今天我們想聊一聊事業(yè)部制。
近年來，工程建設行業(yè)內，無論是施工企業(yè)，還是設計單位，都在為適應行業(yè)環(huán)境變化進行企業(yè)組織變革。事業(yè)部制結構，是現(xiàn)下行業(yè)內較為普遍的一種組織方式，很多企業(yè)已經進行了事業(yè)部制改革，或正在進行事業(yè)部改革，或計劃開展事業(yè)部改革。然而對于事業(yè)部制，可能仍然存在很多的誤區(qū)，今天我們就好好地了解一下。
一、什么是事業(yè)部制？
事業(yè)部是指以某個產品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算、自負盈虧，事業(yè)部是利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制又稱M型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結構。事業(yè)部制具有集中決策，分散經營的特點。公司最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業(yè)部本質上是一種企業(yè)界定其二級經營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。二、為什么要進行事業(yè)部制改革？
前面我們談到，事業(yè)部是一個利潤中心，從經營角度來說，事業(yè)部與一般的公司沒有什么太大的不同，那么為什么要進行事業(yè)部制變革呢？事業(yè)部制有什么好處？1.變“大規(guī)?！睘椤靶〗洜I”，提升市場反應速度。當直線職能式企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，企業(yè)必將面臨各種各樣的管理類問題，此時，規(guī)模擴大、規(guī)模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現(xiàn)象是企業(yè)信息失真、管理混亂、組織運行效率低下、市場服務滿意度下滑，甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。面對這類問題，在原有體制框架下難以找到突圍方法。這時，事業(yè)部制就提供了一種新模式——通過內部事業(yè)部的戰(zhàn)略單元組建，劃小經營單位，順利消減因規(guī)模帶來的負面問題，使企業(yè)在規(guī)?；蟪晒D向“大規(guī)模、小經營”的體制構架。一方面通過化小經營單元，解決管理中出現(xiàn)的各種問題；另一方面，大規(guī)模企業(yè)通過化整為零，變大船單兵作戰(zhàn)為艦隊多頭出擊，靈活性更好。這種組織模式下，每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。2、雙重發(fā)展機制，為企業(yè)提供繼續(xù)做大的路徑在事業(yè)部制之下，領導者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少2種發(fā)展模式的支撐，一是做大現(xiàn)有事業(yè)部，二是不斷創(chuàng)建或衍生新的事業(yè)部，并將其做大。做大現(xiàn)有事業(yè)部是事業(yè)部自身及總部的共同使命；不斷創(chuàng)設或分化出新事業(yè)部，卻更多地依賴總部的戰(zhàn)略性考慮和相應的激勵機制的健全和完善。無論怎么樣，事業(yè)部制本身就孕含有數(shù)量性和規(guī)模性雙重發(fā)展的內在機制，可在總部的管控下，通過不斷做加法增強現(xiàn)有事業(yè)部或衍生新的事業(yè)部。在直線職能式下，隨著產品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能的規(guī)模膨脹，企業(yè)管理者很難找到適合的組織梳理方式，從而產生多業(yè)務交叉運作的問題，這樣也容易帶來企業(yè)運行混亂、漏點增多且無法產生專業(yè)運營力量的問題。當然，研發(fā)和銷售職能式下的經營要素細分可以實現(xiàn)初步專業(yè)化分工，但是各業(yè)務單元之間的跨部門對接、協(xié)調大大地增加了企業(yè)的管理成本，使得公司業(yè)務流程變得錯綜復雜。事業(yè)部制可以通過圍繞產品線利潤中心的建立，讓經營要素從總體多元化走向內部專業(yè)化，達到通過事業(yè)部這個平臺凝聚專業(yè)資源，塑造專業(yè)能力的目的。4、雞蛋從一個籃子分到多個籃子，規(guī)避風險不同業(yè)務或產品由不同事業(yè)部進行相對獨立的經營與管理，規(guī)避了公司一插到底管理所有產品可能導致的一旦經營失誤影響全局的惡果。雖然事業(yè)部之間存在一定的協(xié)作關聯(lián)，但事業(yè)部制的主流運行主要依靠事業(yè)部各自的經營與管理來完成，而且，事業(yè)部內部的資源配置都是具有事業(yè)部各自特征的，相互之間影響不大，不會因為某個事業(yè)部的問題波及其他事業(yè)部。這就好比是電路的并聯(lián)機制，一個電路出現(xiàn)問題，并不影響其他電路的正常供電。三、事業(yè)部變革，怎么變？
企業(yè)變革從來不是易事，事業(yè)部制有諸如以上各種優(yōu)勢，怎么樣才能成功的變革，發(fā)揮事業(yè)部制的以上優(yōu)勢？核心還在于授權，實現(xiàn)總部與事業(yè)部授權基礎上的集權與分權的平衡。總部集權過度，事業(yè)部分權不足：會造成各事業(yè)部無法實現(xiàn)獨立自主經營，使之成為徒有事業(yè)部制框架，而實際是變相的直線式職能結構?？偛考瘷嗖蛔?，事業(yè)部分權過度：使各事業(yè)部脫離總部控制，各行其道，企業(yè)內部呈現(xiàn)一盤散沙的局面，使之成為事實上的類似控股結構。對事業(yè)部授權有這么四大原則需要重點關注：決策權、人事權、財權、監(jiān)控權。根據(jù)對事業(yè)部的管控模來對事業(yè)部進行授權。如采取運營管控型模式，則在授權上相對偏緊，在決策權之外，會有不少業(yè)務相關權限在總部一手控制；如采用戰(zhàn)略管控型模式，就要特別關注對經營目標、經營計劃與預算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控。與業(yè)務密切相關的權限應下放給事業(yè)部。事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權、經營計劃與預算審批權、業(yè)績考核權、班子成員任免權、業(yè)績考核權、投資管理權等不能放。對不同發(fā)展階段、能力不同、地位不同、業(yè)績不同的事業(yè)部，應采取差異化的授權方式。四、事業(yè)部制改革的實踐
下面我們來看一些具有事業(yè)部組織單元的組織案例。以下案例均為從官方網站和公開資料查詢獲得，不排除存在與實際組織不符的可能，盡請理解。從上面的例子中，我們可以看到，從央企到地方國企再到民營企業(yè)，從建筑企業(yè)到勘察設計單位，都有事業(yè)部這種組織單元，有的是按行業(yè)/產品來進行事業(yè)部設置，有的是按客戶來進行事業(yè)部設置，不過，有的是名副其實的經營生產一體化的事業(yè)部；有的則是名義上的事業(yè)部，僅僅只有經營功能，或者作為一個市場開拓窗口。
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