做強做大是企業(yè)的普遍沖動，而“集團(tuán)管控”為何在實踐中往往令人失望？
從表象來看，一是過早集團(tuán)化，“早婚多育”導(dǎo)致管理成本飆升，同時諸侯紛紛自立以至失控；二是將集團(tuán)管控等同于“集權(quán)管控”，最終公司總部官僚病蔓延、下屬企業(yè)活力喪失。
究其根源，在于人們沒有真正認(rèn)識到集團(tuán)管控的本質(zhì)在于企業(yè)“規(guī)?；\營”，在于母子公司的戰(zhàn)略定位與有效治理。
人生道路就是從幼兒到成年，男婚女嫁而成立（單體）家庭，待子女成家、另立門戶后形成了復(fù)式家庭。企業(yè)發(fā)展規(guī)律也是如此，從單體企業(yè)、母子公司到集團(tuán)化公司。不過，最終能夠成長為集團(tuán)公司的企業(yè)只占極少數(shù)。
讓我們從集團(tuán)公司的三大發(fā)展階段談起。這一重要問題，連專家教授們都有意無意地普遍忽視了。
表1.集團(tuán)管控三大階段主要特征一欄表
第一階段：絕大多數(shù)企業(yè)仍屬于單體企業(yè)，應(yīng)做強做大公司本部
按照國家常規(guī)統(tǒng)計口徑，制造業(yè)年營收達(dá)2000萬元即為“規(guī)模以上企業(yè)”的門檻，說明此時創(chuàng)業(yè)企業(yè)越過了“嬰兒”生存期。隨著走向產(chǎn)品系列化、客戶多元化及跨區(qū)域經(jīng)營，企業(yè)營收規(guī)模達(dá)到一兩億元之后，產(chǎn)供銷一體化的運營瓶頸日益明顯——企業(yè)內(nèi)部需要“分灶吃飯”了。
此時，很多企業(yè)開始分設(shè)若干分公司（無獨立法人地位）、全資的有限責(zé)任子公司，甚至急火火地申請注冊集團(tuán)公司。
按現(xiàn)行工商管理規(guī)定，企業(yè)本身注冊資本達(dá)到5000萬元，子公司數(shù)量達(dá)到5家以上，即可注冊登記為集團(tuán)公司。雖然對外宣傳似乎“高大上”起來，實則對企業(yè)而言明顯弊大于利。
其一，注冊為“集團(tuán)公司”，并沒有實質(zhì)性的經(jīng)營優(yōu)勢。
集團(tuán)公司屬于典型的工商管理“中國特色”，它只是鼓勵企業(yè)做強做大而已，本身并非一種獨立的法律形式，也沒有什么實質(zhì)性的財稅優(yōu)惠。君不見，真正強大如跨國巨頭華為，至今也沒有注冊為集團(tuán)公司。
在抗日救亡年代，紛紛樹起“獨立團(tuán)”“軍分區(qū)”等旗號，的確便于招兵買馬和迷惑敵人。到抗美援朝階段，敵軍立體化、信息化手段日益發(fā)達(dá)，虛張聲勢已起不了多少作用。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)社會，一般企業(yè)的總體實力及運營風(fēng)險，在“天眼查”下幾乎等于“半裸”，何況信息強制披露的境內(nèi)外公眾公司（包括”新三板”企業(yè)）？
其二，過早集團(tuán)化的后果，就是過早患上“大企業(yè)病”。
只要注冊為獨立的有限責(zé)任公司，就需要獨立的財務(wù)、法務(wù)和稅務(wù)管理相匹配，不同子公司之間的關(guān)聯(lián)交易就需要重復(fù)開票、多次納稅。
對國有獨資股份制企業(yè)而言，還要設(shè)立相應(yīng)的董事會（執(zhí)行董事）、監(jiān)事會（監(jiān)事），公司治理成本隨之發(fā)生，決策效率反而下降，純屬畫蛇添足。
一旦成立了集團(tuán)公司，總經(jīng)理改稱“總裁”，勤勤懇懇的“經(jīng)營”“管理”，順勢變?yōu)榱?xí)慣性的“裁決”；部門負(fù)責(zé)人改稱“總監(jiān)”，不僅薪酬待遇要翻番，而且也不適合再做具體工作了。
一時間，企業(yè)管理層級加多，管理幅度拉大，成本劇增與效率驟降“相映成趣”。
其三，對于專業(yè)化、規(guī)?；?/span>的企業(yè)運營，最佳管控模式就是事業(yè)部制。
當(dāng)年，美國通用汽車公司就是通過創(chuàng)新的事業(yè)部體制，一舉將流水線發(fā)明者福特公司趕下全球汽車業(yè)霸主的寶座?！岸?zhàn)”后在發(fā)達(dá)國家，事業(yè)部制迅速成為大型企業(yè)管理的“標(biāo)配模式”。
所謂事業(yè)部制，就是按照不同的客戶、區(qū)域或產(chǎn)品，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立若干獨立核算、自主決策和平等競爭的業(yè)務(wù)單元，以便于傳導(dǎo)外部市場壓力、提高業(yè)務(wù)決策效率，并加速培育有獨立經(jīng)營能力的職業(yè)經(jīng)理層。
圖1.制造業(yè)主要活動價值鏈?zhǔn)疽?/span>
對處于集團(tuán)化發(fā)展第一階段的企業(yè)，營銷、設(shè)計和生產(chǎn)屬于同一價值鏈的不同環(huán)節(jié)，可以橫向切割為相應(yīng)的事業(yè)部（未必都要“產(chǎn)供銷一條龍”）。即使企業(yè)下設(shè)若干子公司，由于在股權(quán)結(jié)構(gòu)上多是全資企業(yè)，且總體上都是圍繞主業(yè)的同一價值鏈（甚至不過是各有側(cè)重的系列產(chǎn)品），因而資源共享性極強。而且，事業(yè)部制不需要工商注冊，可規(guī)避法人治理成本和內(nèi)部交易稅負(fù)，所以完全沒必要設(shè)立子公司。
至于登記為分公司，一般是為了解決在異地的銷售業(yè)務(wù)問題，遠(yuǎn)不如事業(yè)部制的適用面廣、發(fā)展空間大且管控機制成熟。所以說，能用事業(yè)部制解決的，就盡量不要設(shè)立分子公司。
不難看出，此時要做強做大的是公司本部：
首先，選擇合適的企業(yè)主體作為母公司，將設(shè)立的子公司轉(zhuǎn)為該主體投資企業(yè)，在法律上建立母子公司體系的基礎(chǔ)。
其次，適當(dāng)強化公司總部職能部門，除財務(wù)部外，將綜合部予以分解，在服務(wù)與監(jiān)控能力的基礎(chǔ)上，將本部各有機協(xié)同、有效競爭的事業(yè)部做強做大。
圖2.規(guī)模化單體企業(yè)組織架構(gòu)示意
最后，具體方式上，可按照不同產(chǎn)品和區(qū)域分設(shè)若干事業(yè)部（便于統(tǒng)一指揮），也可以按價值鏈順序橫向切割為若干事業(yè)部（利于資源共享）。
如果此時過多、過早地設(shè)立若干分子公司，難免導(dǎo)致資源配置分散、協(xié)調(diào)成本上升，“做大做強子公司”的結(jié)局必然是諸侯自立、管理失控。另一方面，如果資源始終堆集在公司本部，不懂得用事業(yè)部方式有效劃分業(yè)務(wù)單位，并將市場競爭壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，則難免帶來管理過度扁平化、大企業(yè)官僚病蔓延等后果。
要注意，幾乎80%的企業(yè)，始終越不過第一發(fā)展階段，奢談“集團(tuán)管控”難道能夢幻成真？
第二階段：少數(shù)企業(yè)有了下屬控股子公司，應(yīng)母子公司協(xié)調(diào)發(fā)展
制造業(yè)營收規(guī)模超過四五億元之后，在國家統(tǒng)計口徑意義上則稱之為“大型企業(yè)”。這一類企業(yè)，大約占企業(yè)總數(shù)的15%。
隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)層面下的多元化擴張，企業(yè)為了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補及快速進(jìn)入新的（相關(guān)）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與外部股東合資設(shè)立的控股子公司開始出現(xiàn)。
此時，如同單體家庭變?yōu)閺?fù)式家庭，企業(yè)開始呈現(xiàn)母子公司投資經(jīng)營格局。但從資源配置、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)來講，往往仍是公司本部（含事業(yè)部）占主導(dǎo)，下屬控股子公司多處于成長階段。因此從嚴(yán)格意義上來講，此時企業(yè)屬于典型的母子公司體制，還不是真正的集團(tuán)化公司。
圖3.母子公司組織架構(gòu)示意
如某公司專注于液態(tài)食品生化及智能裝備制造（主要是釀酒發(fā)酵罐），去年與外省某糧食研究院合資設(shè)立了一家子公司。這一變化帶來很大挑戰(zhàn)：一方面，他們將在傳統(tǒng)酒類、飲料等客戶市場中的競爭優(yōu)勢，延伸到了固體糧食新領(lǐng)域：另一方面，相對于原有數(shù)家全資子公司，新設(shè)企業(yè)屬于持股70%的控股子公司，而且跨省了。
在此階段，企業(yè)管控實踐中多出現(xiàn)如下主要問題。
第一，公司總部對直屬（全資）企業(yè)放權(quán)不足。
管控手段仍停留在運營管控型暨“一竿子插到底”階段，事業(yè)部制形同虛設(shè)；對外地全資子公司，在產(chǎn)供銷、人財物等方面沒有充分考慮其特殊性，習(xí)慣于跟本部同樣“一刀切”。
第二，對控股子公司獨立的法人治理機制尊重不夠。
復(fù)式家庭不同于單體家庭。兒子成家立業(yè)之后，父母的管控方式必須改變，否則兒媳婦不高興，也影響與親家的關(guān)系和睦。
對控股子公司，其董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子的獨立性不可忽視，必須規(guī)范治理、合理管控。對戰(zhàn)略投資、高管任免及經(jīng)營決策等重要活動，控股母公司須按照相關(guān)規(guī)程處理,不能直接越俎代庖。
第三，公司總部的戰(zhàn)略定位、資源配置沒有及時升級。
企業(yè)剛開始設(shè)立獨立子公司（全資/控股）時，公司本部多直接從事經(jīng)營活動，并暫行對子公司的管控職能，這也有利于節(jié)約管理成本。
問題在于，公司總部的戰(zhàn)略定位沒有及時轉(zhuǎn)變，職能部門的資源配置發(fā)育相對滯后。由此，“長兄代父”模式很快力不從心，愈發(fā)捉襟見肘，有限的管理成本節(jié)約反而得不償失。
總之，出現(xiàn)真正的控股子公司之后，必須盡快適應(yīng)由單體企業(yè)到母子公司體制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，及時調(diào)整公司總部的戰(zhàn)略定位與資源配置，系統(tǒng)升級對下屬業(yè)務(wù)單位（事業(yè)部及子公司）的管控機制，實現(xiàn)母子公司有機協(xié)同、協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
此時，企業(yè)總體上屬于混合控股型管控模式。
對保持產(chǎn)業(yè)相對清晰的企業(yè)而言，即使?fàn)I收規(guī)模超過二三十億元、甚至上百億元后，往往依然實行混合控股型的母子公司體制。
以家喻戶曉的格力電器為例。
2019年實現(xiàn)總營收2005億元，其中空調(diào)產(chǎn)品占比高達(dá)70%；作為高度專業(yè)化的家電企業(yè)，主要貢獻(xiàn)來自旗下事業(yè)部/分公司、（異地）全資子公司，而各控股子公司占比很小。
因此，格力電器需要做強做大的，首先是設(shè)在國內(nèi)外的15個空調(diào)生產(chǎn)基地，以及15家研究設(shè)計院，而智能裝備等新興業(yè)務(wù)的培育、發(fā)展還需假以時日。
第三階段：個別巨頭走向單純控股制，只能是做大做強子公司
對走向產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)而言，業(yè)務(wù)主體已轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的核心（控股）子公司。此時，母公司往往采取單純控股制模式，這才是真正意義上的集團(tuán)化公司。
表2.混合控股型與單純控股型管控模式對比
請看大名鼎鼎的聯(lián)想控股。
整體上，聯(lián)想控股實行戰(zhàn)略投資、財務(wù)投資的“雙輪驅(qū)動”模式:戰(zhàn)略板塊包括IT(聯(lián)想集團(tuán))、銀行保險、消費服務(wù)(醫(yī)療教育)、農(nóng)業(yè)(水果/海鮮/食品)、先進(jìn)制造;財務(wù)投資板塊,主要是聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資和融科物投。
圖4.聯(lián)想控股公司組織架構(gòu)示意
2019年，公司實現(xiàn)總應(yīng)收人民幣3892億元、凈利潤36億元。
從“受人尊重”到兩次慘遭香港恒生指數(shù)剔除，讓我們從其官網(wǎng)上一探究竟:“以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司”。
初步探討如下：
第一,對早已國際化投資經(jīng)營的跨國公司，“產(chǎn)業(yè)報國”之核心理念是否失之狹隘?
第二, 無邊界的“投資控股型公司”之戰(zhàn)略定位,在資本市場上如何估值?
第三, “值得信賴、受人尊重”之企業(yè)愿景,如何動力長存,并最大限度地與客戶/社會分享理想圖景?
君不見，華為孜孜以求的是“構(gòu)造萬物互聯(lián)的智能世界”,正是踐行使命、使得服務(wù)客戶與奉獻(xiàn)社會所達(dá)到的理想狀態(tài)。
值得注意的是，聯(lián)想控股在五年前主動退出了房地產(chǎn)業(yè)，前不久又?jǐn)[脫了風(fēng)雨飄搖的神州租車。
一年前，享譽“全球第一CEO”之稱的杰克﹒韋爾奇去世了。此刻，他生前一手打造出的“全球最高市值公司”“美國商業(yè)象征”之通用電氣，竟然淪落到垃圾股的邊緣。“砍掉市場占有率低于15%的項目”、堅持“數(shù)一數(shù)二原則”、力推“產(chǎn)融結(jié)合”發(fā)展模式的GE，還是被不確定時代無情地拋棄了。
面對非有限、不相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)布局，單純控股型模式也是力不從心。
并非結(jié)語：“集團(tuán)管控”理論基礎(chǔ)大起底
如前所述，在工商管理層面，“集團(tuán)公司”并非獨立的法律類型。更重要的是，“集團(tuán)管控”并無獨立的理論體系。
眾所周知，財務(wù)、運營和戰(zhàn)略管控等三大模式，被尊為集團(tuán)管控的理論基礎(chǔ)。
1987年，倫敦戰(zhàn)略管理中心的古爾德、坎貝爾合著出版了《戰(zhàn)略與風(fēng)格》。他們按照不同的組織管理風(fēng)格，將母子公司管控模式分為三大類。
財務(wù)管控型是一種分權(quán)模式，母公司只負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)和資本運營，不干涉其戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)經(jīng)營及人事管理；要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財務(wù)目標(biāo)，并報母公司審批即可。
采用運營管控型模式的企業(yè)，總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對資源的集中管控、追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)；總部各項職能管理非常深入，出現(xiàn)“大包大攬”現(xiàn)象。
所謂戰(zhàn)略管控型企業(yè)，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，采取戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系等方式；子公司自行制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。
請注意：
首先，三類模式屬于母子公司的組織管控風(fēng)格問題，主要涉及“集權(quán)”“分權(quán)”概念，與集團(tuán)公司本身無關(guān)（西方無此“物種”）。
其次，三類模式本身并不構(gòu)成獨立的理論體系，還須戰(zhàn)略定位、組織設(shè)計、流程優(yōu)化及品牌推廣等一系列理論工具相配套——這與企業(yè)運營規(guī)模及格局有關(guān)。
最后，作為規(guī)模化的母子公司管控，在企業(yè)實踐中基本上均須以戰(zhàn)略管控型為主。
所謂普遍適用的事業(yè)部制，就是在公司總部掌握戰(zhàn)略決策與資源配置的前提下，將業(yè)務(wù)決策權(quán)下放到各事業(yè)部，本質(zhì)上不再是“運營管控型”。
據(jù)悉，聯(lián)想控股總部員工約200人，其中半數(shù)隸屬各板塊業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)相應(yīng)的戰(zhàn)略制定、資源配置與商業(yè)賦能。
無論是否帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)和中央集權(quán)色彩，聯(lián)想控股保持著對子公司的戰(zhàn)略管控職能，而非坐等“收租”的“財務(wù)管控型”。
最后值得一提的是，“集團(tuán)管控”的“中國熱”，一定程度上來自對日本“企業(yè)集團(tuán)”概念的誤讀。
本來，日本企業(yè)的發(fā)展路徑同樣遵循母子公司“樹狀”繁衍模式。在明治維新“國退民進(jìn)”運動助推下，到上世紀(jì)20年代末，形成了四大財閥。
主動充當(dāng)日本軍國主義“急先鋒”的財閥們，二戰(zhàn)后被美國占領(lǐng)軍強行解散。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國對日政策發(fā)生改變，新舊財閥蠢蠢欲動，逐漸催生出六大企業(yè)集團(tuán)。
但“獨占禁止法”限定，企業(yè)之間相互持股比例不得超過5%（后來有所放寬），只能靠相互之間的“環(huán)狀”平行持股而聚集成新的經(jīng)濟(jì)勢力群。如此一來，終極投資股東變得非常模糊，由集團(tuán)內(nèi)核心企業(yè)經(jīng)理組成的經(jīng)理會（社長會），成為事實上的股東會和最高協(xié)調(diào)機構(gòu)。
顯然，這種獨有的“網(wǎng)狀”產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，帶有影響資本充實性、滋生內(nèi)幕交易和內(nèi)部人控制等痼疾。
本是日本戰(zhàn)敗后被迫吞下苦果的“怪胎”，在中國陰魂不散的主要動因在于：避開產(chǎn)權(quán)改革的“雷區(qū)”，保持與計劃經(jīng)濟(jì)的“聯(lián)姻”，滿足人們的“大躍進(jìn)”心態(tài)等。
要知道，企業(yè)集團(tuán)本身不具備獨立法人地位，沒有哪個老總熱衷于做“維持會長”，所以在實踐中“企業(yè)集團(tuán)熱”很快降溫了。
以母子公司為特征的產(chǎn)權(quán)體制清晰，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的演變規(guī)律。說到底，管理是對人和組織的管理；企業(yè)規(guī)模越大，對下屬企業(yè)的管控模式愈加重要。
重要的事情說三遍：企業(yè)規(guī)?；芾砦幢鼐褪恰凹瘓F(tuán)管控”，而集團(tuán)管控絕非等同于“集權(quán)管控”；企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)涉足越多，產(chǎn)業(yè)邊界拓展越寬，越要保持戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)“集約經(jīng)營”。
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