作者：GavinLu
來源：非哥丨傳輸（ID：jiaotian131）
前段時間，我與五六家企業(yè)交流發(fā)現(xiàn)：越來越多的企業(yè)管理者關(guān)心起組織與人才盤點來了，而不僅是人力資源朋友在談組織與人才盤點，一些開放性比較強的老板也在關(guān)心，并在做。
誠然，談組織與人才盤點比較多的還是HR以及顧問朋友們。大多數(shù)老板認(rèn)為這個交給手下的“總管大人”（通常是人力負責(zé)人）搞就行了，自己呢，認(rèn)為也不是那么重要，有個模模糊糊的認(rèn)識算可以了，畢竟還是要一心撲在業(yè)務(wù)上。
這里恐怕有一個誤區(qū)，即是將組織盤點等同于人才盤點，又視做人才盤點也盤不出什么業(yè)績來。搞來搞去，就便成了一件“人力資源同志的例行工作”，價值大不大另說，聊勝于無嘛，可以搞，搞成什么樣你們（HR）看造化。
這個背后是什么？一言以蔽之，混淆了組織盤點與人才盤點，且始終將人才視為成本，而不是資產(chǎn)。如果是資產(chǎn)，誰會不重視自己的資產(chǎn)呢？
故本芻議小文，筆者結(jié)合企業(yè)實踐（言外之意已然在做的）來和一些朋友共同交流、探索組織與人才盤點是如何開展以及將人才視為資產(chǎn)如何落地。
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分與合
一如既往地我們不做學(xué)術(shù)上的探討（例如整體論與還原論的探究），我們將組織與人才盤點掰開來講，分開來，不是?；^、標(biāo)新立異，是企業(yè)運作的實際需要，是厘清組織與人才盤點的關(guān)節(jié)，能夠簡單高效地運用于實際工作。
組織與人才，一個是偏向于集體，一個偏向于個體。
對于人才盤點我們熟悉，盤什么？盤人才（個體的）業(yè)績和能力；那末，對于組織盤什么？盤組織（集體的）業(yè)績和能力。
▎組織盤點
我們組織盤點的目的是什么？通過組織盤點推動組織發(fā)生改變，進而達成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
那末，組織盤點要做哪些事情呢？我們上面說大體上盤（企業(yè)）組織的業(yè)績和能力，換句話說就是組織經(jīng)營效益和組織能力。
組織經(jīng)營效益OK，我們看（企業(yè)）組織ROI；對于組織能力就比較務(wù)虛了，啥是組織能力都眾說紛紜，筆者此前提出一個輕量級組織能力建設(shè)框架，即：人、事、人與事之間的關(guān)系。這是符合常識的，亦是實際企業(yè)組織運行的本來面目。
因此，這里就可以澄清第一誤區(qū)——將組織盤點等同于人才盤點。為什么？我們盤組織能力的時候，是「人、事、人與事之間的關(guān)系」角度來盤組織能力的，而不僅僅是人才盤點（意愿、能力與治理的邏輯）。
我們?nèi)孕枰刂翆嶋H企業(yè)工作中組織與人才盤點。我們可以分為“小組織盤點”與“大組織盤點”，“小組織盤點”就是大多數(shù)咱們HR朋友實際在做的組織盤點；“大組織盤點”則是少數(shù)組織能力較強且具備統(tǒng)籌能力的HR朋友在做的盤點。
★ branch1：“小組織盤點”——常規(guī)HR操作路徑
“小組織盤點”即是大多數(shù)傳統(tǒng)HR眼里的“組織”的盤點，主要是做哪些工作呢？下面幾項是常規(guī)的，恐怕繞不開。
1. 組織架構(gòu)
從現(xiàn)有的組織架構(gòu)圖到調(diào)整后的組織架構(gòu)圖，來看：基于業(yè)務(wù)需求進行架構(gòu)上的哪些調(diào)整？調(diào)整后的架構(gòu)是否支持業(yè)務(wù)實現(xiàn)？
2. 崗位與人員配置
例如，各團隊的配置情況，分“現(xiàn)配置”、“應(yīng)配置”；關(guān)鍵崗位的名稱、數(shù)量、補充策略、補充到崗時間；進而通過盤點開展現(xiàn)有崗位與人員的分析，得出結(jié)論，基于此制訂崗位及人員的調(diào)整策略。
3. 關(guān)鍵崗位/繼任者
主要分為管理者團隊搭配、繼任者梯隊兩個方面：
管理者團隊搭配。每家企業(yè)管理者要求不一，一般從風(fēng)格、才干、特質(zhì)、角色等維度，來看風(fēng)格互補、才干互補、特質(zhì)互補、角色互補。盤點其現(xiàn)狀和偏差情況，進而明確管理團隊的要求。
繼任者梯隊。比如，繼任者是否充足？需要幾年的時間繼任？是否具備做增量業(yè)務(wù)的人才？哪個團隊長有什么樣的改革舉措讓團隊成就？等等。
當(dāng)然，我們說的“小組織盤點”很多企業(yè)就做成一般我們做的HR的人才盤點，這個接下來我們單獨闡述，暫按不表。
我們再來說說“大組織盤點”，這里的“大組織”指是企業(yè)組織，將企業(yè)視為一個組織（而非傳統(tǒng)HR眼中的專業(yè)深井里“看到的組織天空”）。這本來也是常識。
★ branch2： “大組織盤點”——OD的操作路徑
前面我們說了組織盤點，盤點什么？大的方面來講，一個是業(yè)績（組織經(jīng)營效益），一個是能力（整體組織的能力）。
1.（企業(yè)）組織經(jīng)營效益
企業(yè)組織的存在就是收益要大于成本，追求投資回報率，這是毋庸置疑的。因此我們看組織效益看什么？看ROI。從ROI分析看現(xiàn)狀、看差距，找原因，出策略，為保證我們的分析不是隨意的，我們需要數(shù)據(jù)圖表的反映。
2.（企業(yè)）組織能力盤點
筆者經(jīng)常在此前的文中與大家交流——組織能力主要是“人、事、人與事之間的關(guān)系”，如下圖所示紅色框線部分。
人。偏個體層面（也是楊國安教授的三角理論與方法），也是目前較為主流的方式，主要從意愿、能力、治理三個方面來從微觀的個體角度進行，當(dāng)然治理方面也不僅涉及個體，我們暫且將之主體關(guān)切的還是個體層面。
事。偏集體層面，也是目前開展組織盤點，我們一再強調(diào)是企業(yè)組織，而非傳統(tǒng)HR眼中的組織，尤其是對業(yè)務(wù)流程的割裂，使得我們的盤點囿于組織架構(gòu)，對業(yè)務(wù)一知半解，使得我們就組織談組織，價值就不大了。例如，一二三級流程框架和流程清單有沒有盤點呢？這是傳統(tǒng)HR很少涉及的。
我們做組織盤點的時候，盤過關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程嗎？對于傳統(tǒng)HR來說是鮮見的，那么我們服務(wù)業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)，連業(yè)務(wù)運作都懵叉叉，談何賦能？這是值得我們思考的一個問題?；蛟S也是“大組織盤點”需要做的重要事項。
人與事之間的關(guān)系。我們說人與事在企業(yè)組織里面是通過機制有效連接起來的，例如我們比較關(guān)心的考核與激勵機制，甚至包括權(quán)力機制、營運機制、用人機制等等。顯然，這個部分的盤點難度系數(shù)更大，國內(nèi)美的集團在這方面已經(jīng)取得了矚目的成功，至少階段性是的。
我們發(fā)現(xiàn)，不論是做“小組織盤點”還是“大組織盤點”均是圍繞現(xiàn)狀與目標(biāo)差距，都是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)與組織雙輪驅(qū)動下的有效匹配，共同奔向經(jīng)營效益的達成。
白話來說，即業(yè)務(wù)發(fā)展所需的能力，現(xiàn)有的架構(gòu)以及人員能不能承接得住，從目標(biāo)與現(xiàn)狀找差距、找偏差、找痛點，然后基于目前的現(xiàn)狀和奔向的業(yè)務(wù)目標(biāo)找策略，找出路。
從這里，我們可以看出以上的各項盤點，不論是“小組織盤點”還是“大組織盤點”，實則是合為一張表的，也是合為彌補現(xiàn)有組織能力與業(yè)務(wù)要求之間的gap所做的功。
當(dāng)然，必然包括我們接下來會單獨列出來講的人才盤點，它們可以合為一張報表，許多企業(yè)實際也是這么做的（如下圖所示，部分示例）
行文至此處，大家發(fā)現(xiàn)什么問題沒有？朋友們可以先思考一下，我們在簡單闡述完人才盤點，會“合”在一起來給大家進行交流。
▎人才盤點
到了朋友們比較熟悉的人才盤點。一般，我們從業(yè)績與能力兩個維度落到九宮格里面來做。當(dāng)然，我們也知道人才盤點是一項專業(yè)的手藝活兒，大家也比較熟悉，涉及的方面不單單是九宮格之類的，背后是有一套運作機制與工作流程的，我也在此前的文章中簡單介紹過（例如此前寫騰訊的文章），就不贅述。
我們先通過一張圖來看看，人才盤點做什么。
我們可以覺察到，按照業(yè)績與能力我們盤一盤，分別落到對應(yīng)的格子里，采取相應(yīng)動作——重點關(guān)注與培養(yǎng)誰？馬上淘汰誰？等等。
我們再來看一個基于人才盤點的動作示例，即落在每一個區(qū)間怎么做，如此或許更立體一些。
需要重點一提的是，我們在上一分目講“小組織盤點”里頭的崗位與人員配置、關(guān)鍵崗位與繼任者梯隊均屬于常規(guī)我們做人才盤點的重要內(nèi)容。僅是為了敘述方便與邏輯澄清做了分開論述。
此外，我們始終要腦瓜子里繃緊一根弦——我們做人才盤點的目的是什么？不是為了盤點而盤點，許多企業(yè)一頓操作猛如虎，圖表也十分絢麗，各種高大上的名詞扎堆，但是老板還是不滿意，為什么不滿意呢？大多數(shù)老板的反饋是：“他們僅是用更加炫麗的圖表告訴我已知的東西，然后呢？......”
我們說做任何的管理動作都要服務(wù)于業(yè)務(wù)與經(jīng)營（效益與效率，也就是企業(yè)的投資回報），還有就是發(fā)揮人才杠桿的作用，促進人才資產(chǎn)快速產(chǎn)生效益（這個我們第二個章節(jié)會著重來講）。
是故，我們的人才盤點的同步會做人才發(fā)展的策略，服務(wù)于推動組織發(fā)生變化，促進業(yè)務(wù)目標(biāo)達成的人才發(fā)展策略。我們可以找差距，找優(yōu)勢，找策略，并落實至日常管理行為中去。
除此之外呢？對于人才盤點還有一些重要的事項，找機會再做進一步交流探討，并且是基于實踐的。有興趣的朋友可以自行思考一下。
▎組織與人才盤點——合
分與合，合與分，能進去、能出來，我們上面進去了，那末怎么出來呢？想必下面幾個方面對于企業(yè)實踐者是感同身受的。
1. 組織與人才盤點的核心是業(yè)績與能力的盤點。組織業(yè)績看組織的經(jīng)營效益ROI，個體的業(yè)大多數(shù)看業(yè)績績效達成情況。組織的能力看“人、事、人與事之間的關(guān)系”涵蓋了人的部分，但不僅限于人，比如流程、架構(gòu)、信息化/數(shù)字化等。個體的能力看相應(yīng)的勝任力評估，其個體的能力情況。
2. 組織是指企業(yè)組織，組織能力是整體企業(yè)的能力。我們從敘述和便于大家交流與理解的角度將之分為“小組織能力盤點”與“大組織能力盤點”，顯然它們是一個整體，“大組織能力盤點”包括“小組織能力盤點”。
3. 企業(yè)是由業(yè)務(wù)與組織雙輪驅(qū)動的。組織如何匹配業(yè)務(wù)與經(jīng)營，我們基于現(xiàn)狀找差距，找原因，找策略，落行動。
4. 我們除了向內(nèi)看做組織與人才盤點，還需要向外看。例如我們的競爭者、對標(biāo)企業(yè)他們和我們的組織之間的優(yōu)劣勢是什么。
值得一提的是，我們習(xí)慣于（包括上述的圖表示例）是基于現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距來做的，很多時候更需要盤點我們的優(yōu)勢和機會，找到競爭優(yōu)勢，或許將優(yōu)勢發(fā)揮到最大，而不是一味在找差距與短板。
在此，我們需要關(guān)注三個關(guān)鍵詞：盤點、盤算、盤清。盤點的時候，我們在盤算的，盤算，算就要求我們最好用數(shù)據(jù)說話，算得清楚；盤點可以，盤算也可以，盤清比較難，尤其對于人才這一要素來說，大家都在努力盤清。
2
人才是資產(chǎn)嗎？
人才是資產(chǎn)嗎？回答是肯定的！
有的朋友可能就會嘀咕了，我們一般是說些漂亮話的時候說人才是資產(chǎn)，談人力資本，人力是資本，怎么可以當(dāng)真呢？明明我們實際工作中做的是人力成本分析，是做降本增效嘛，每個月分析會和老板強調(diào)的都是這些個方面。說得也是對的。
但是，人才確實是資產(chǎn)。盤活人才資產(chǎn)，使得人才資產(chǎn)保值增值，是人力資源工作存在的核心價值和前提之一，尤其是知識經(jīng)濟時代。換言之，如果人才不是資產(chǎn)，人力資源存在的價值將大大削弱。畢竟，人們更關(guān)心自身的資產(chǎn)，而非其他。你說呢？
本章節(jié)我們分兩個方面來講：一是為什么說人才是資產(chǎn)；二是如何像財務(wù)一樣做人力報表。
▎為什么說人才是資產(chǎn)
引用本章節(jié)的第一張圖所言，“知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過資本，資本只有依附于知識，才能保值與增值?！?/span>
比方說，假如一家高新技術(shù)企業(yè)在全球競爭需要很強的競爭力依賴于世界領(lǐng)先的算法技術(shù)能力，引進MIT一個技術(shù)大拿，背后可能有其MIT的導(dǎo)師及實驗室團隊，企業(yè)根據(jù)他的情況來定組織，定方向，大家都不知道未來往哪里走。這個時候是不是知識產(chǎn)品和技術(shù)訣竅擁有一定的支配力呢？我想是有的。
再比如，即便是我們?nèi)粘５南M，我們?nèi)コ啥家患倚〕缘?，需要排很長隊的小吃店吃火鍋，那么多的火鍋店為什么我們愿意付出時間（拿號等待），更高的支付金額還去呢？或許這家店我們有秘方，有秘方技術(shù)，店老板擁有一項資產(chǎn)。
更值得關(guān)注的是，我們說企業(yè)的商業(yè)決策出發(fā)點是追求投資回報率，取決于行業(yè)盈利（空間）、戰(zhàn)略選擇（取舍）和戰(zhàn)略執(zhí)行（能力）（此處援引的清華大學(xué)會計系主任肖星教授的講述，下圖是我做的筆記與延展）。那末這個背后是效益與效率。
按財務(wù)上的分析，商業(yè)決策追求投資回報率，也就是凈利潤率與總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，效益與效率，試問如果你是老板或者決策者，當(dāng)然更關(guān)心財務(wù)嘛，為什么我們誰不關(guān)心總資產(chǎn)報酬率（投資回報）呢？
那末，人力資源價值的何在？這是值得深思的問題。對于傳統(tǒng)工業(yè)體系來說，勞動力是生產(chǎn)要素，大多也是歸于人工成本的核算的，人力資源談人力是資源，甚至談人力資本是資本，憑什么說是資源，是資本呢？
好在，知識經(jīng)濟的來臨，知識型員工規(guī)模的日漸壯大，知識技術(shù)成為重要的進步力量，而攜帶知識技術(shù)的知識人才成為了資產(chǎn)。因此，我們?nèi)肆Y源的從業(yè)同仁也在做資產(chǎn)的保值增值工作，而不是做一些“可有可無的雜事”。
認(rèn)知到這一點，或許可以明確地說人才資產(chǎn)的盤活與保值增值，是我們的主要工作之一，亦是從事人力資源領(lǐng)域不卑不亢的價值所在。
▎如何像財務(wù)一樣做人力報表
我們不能沉浸在自認(rèn)為做的人才工作是有價值的，還是得讓人才資產(chǎn)發(fā)揮出來，真正體現(xiàn)人才是資產(chǎn)，而不僅僅是成本。將人才視為成本與視為投資有著很大的區(qū)別。
傳統(tǒng)的將人力僅視為成本
我們在企業(yè)里通常都會做上述報表，統(tǒng)計預(yù)算與實際的人工成本、人工成本占營收的比例、人效以及人工成本執(zhí)行進度等。大體上，還是將人視為成本的，考量更多的是成本控制情況，提降本增效的較多。
那末，我們能不能像財務(wù)一樣做人力報表呢？不僅僅是成本，而是綜合考量了人才是資產(chǎn)的情況。所幸有些公司已經(jīng)在實際操作（比如我們服務(wù)的一家客戶就是如此），并逐步完善之。
人力三表：人才負債表、人才流量表、人才利潤表
該企業(yè)人才負債表、人才流量表和人才利潤表均建了一套相對體系且可操作的模板，且三表合一。我們僅摘取人才負債表、人才利潤表的部分做相關(guān)闡述。
將人才視為資產(chǎn)，借用財會的三張報表建立人力的負債表、流量表與利潤表不僅是字面上的區(qū)別，更多是關(guān)注人才發(fā)展本身，聚焦人才的核心價值的盤活，始終讓我們的人才工作服務(wù)于業(yè)務(wù)與經(jīng)營。
客觀來講，大多數(shù)企業(yè)能夠做好人力資源的基礎(chǔ)報表已經(jīng)是不錯的了，我此前和部分朋友交流過數(shù)據(jù)的“一會兩看”——會人力資源的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，看財務(wù)數(shù)據(jù)。這個是需要我們一同探討與精進的部分，好在很多HR朋友已經(jīng)在路上，大家互相賦能。
上述的內(nèi)容談了談組織與人才的盤點，基本上秉持常識上的角度與各位朋友做了一些探討與交流。似乎比以往我們談組織與人才盤點大了一些，緣此我們多配了一些圖便于交流的效用，這些圖都是在企業(yè)中實踐的，而非醉臥經(jīng)閣的。
正文的結(jié)束最后，我們提一個詞“大開大合”。我們上面開口開的是蠻大的，好在在邏輯上和實踐中是合得上的，不能只開不合，亦不能只合不開。只開不合，就會沒有閉環(huán)（合上），沒有閉環(huán)就很難有效落地；只合不開，就會陷在專業(yè)深井里頭，不肯出來，結(jié)果只能是“聽取蛙聲一片”，外頭還有很多美妙的聲音需要我們?nèi)ヂ牐?chuàng)造。
（本文完）
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