對(duì)于容易量化的銷售崗位，標(biāo)準(zhǔn)和流程都很明確的制造業(yè)一線操作崗位，以及其他類似的崗位，KPI是管用的。但是對(duì)那些難以量化的，需要更好的創(chuàng)意和更大的創(chuàng)新的職業(yè)，比如藝術(shù)創(chuàng)作、科技研發(fā)，推行KPI管理就是一場(chǎng)災(zāi)難。
它也不適用于復(fù)雜的，需要綜合考量多種因素的管理崗位。
于是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）與BSC（平衡計(jì)分卡）應(yīng)運(yùn)而生。
BSC（Balanced Score Card）平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)教授和咨詢專家對(duì)一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究，經(jīng)過將近20年的發(fā)展，已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。
“平衡計(jì)分卡”體現(xiàn)的就是“平衡”二字，在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，兼顧客戶、業(yè)務(wù)流程和成長(zhǎng)創(chuàng)新三個(gè)方面，是一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)體系。
但很多公司把BSC用來做單純的績(jī)效管理，實(shí)際上是不對(duì)的。商業(yè)成功=戰(zhàn)略+執(zhí)行，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的一個(gè)有力工具。
平衡計(jì)分卡認(rèn)為組織要從四個(gè)角度審視自己的業(yè)績(jī)包括（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)）它也包含了五種平衡（財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)和動(dòng)因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡）。
簡(jiǎn)單來說平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，他的目的就是建立“實(shí)施戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。能夠有效解決制定和實(shí)施出現(xiàn)脫節(jié)的問題。
平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了'執(zhí)行漏斗’。
第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。
第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。
第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。
一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是 否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)。
第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。
第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。
下面這張圖是戰(zhàn)略地圖的案例，引自《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書，作者Robert Kaplan &David Norton。
平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)摒棄了落后的結(jié)果因素，帶來了領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素。一個(gè)管理方式往往帶有兩面性，那么平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺陷又是什么呢？
優(yōu)點(diǎn)：
1.平衡記分卡能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持
2. 平衡記分卡可以提高企業(yè)整體的管理效率
3. 平衡計(jì)分卡注重團(tuán)隊(duì)合作
4. 平衡計(jì)分卡具有激勵(lì)作用，提高員工參與意識(shí)
5. 平衡計(jì)分卡可將企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少
缺陷：
1.過于模式化和專業(yè)化
2. 溝通與共識(shí)上的障礙
3. 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙
4. 信息交流方面的障礙
5. 對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙
所以平衡記分卡有經(jīng)驗(yàn)注意的方法論，實(shí)際應(yīng)用中最重要的是因地制宜：
決策者/管理咨詢的財(cái)務(wù)人員 依照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，針對(duì)公司的資源和競(jìng)爭(zhēng)力特性，對(duì)不同的方面給予相應(yīng)的權(quán)重考慮，以此來獲得會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)，資產(chǎn)等資源分配的優(yōu)越性考慮，獲得可以有效改善內(nèi)部管理和綜合營(yíng)收的actionable insights/recommendation。
最后，以平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭2002年訪問中國時(shí)的講述作再次來看它的真正含義：
“在中國，很多企業(yè)是將平衡計(jì)分卡當(dāng)作一種新的業(yè)績(jī)考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進(jìn)的。其實(shí)，平衡計(jì)分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具，用它來做員工考核不是用其所長(zhǎng)。企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?duì)內(nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡，往往是要失敗的?！?/span>
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