- 究竟什么是OKR?
- 對(duì)個(gè)人和組織如何產(chǎn)生價(jià)值？
- 為什么只有構(gòu)建OKR思維，才能讓人真正“動(dòng)”起來？
-為什么OKR能得到如此廣泛應(yīng)用并得到好評(píng)？
讓我們來一探究竟。以上問題，我們都將在本文逐一探討。
2022年夏天，我在A企業(yè)講授OKR課程，很受歡迎。特別是當(dāng)新晉管理干部應(yīng)用OKR解決了部門年度目標(biāo)的設(shè)置后，企業(yè)給出了高度好評(píng)。
OKR，英文全稱為 objective and keyresults(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)。有一個(gè)非常形象的比喻，這樣解說OKR：我要去哪里？答案就是O（目標(biāo)），我如何知道能否達(dá)到那里，答案就是KR（關(guān)鍵結(jié)果）。
1999年秋天，約翰·杜爾到訪谷歌，為創(chuàng)業(yè)不久的谷歌投資了1180萬美元，并推廣和實(shí)施他在英特爾學(xué)到的OKR。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇認(rèn)為：OKR是約翰在多年前，送給谷歌的一份“厚禮”。幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了10倍速增長，讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。
而在中國，2015年，OKR在華為開始試點(diǎn)，拉開了OKR在國內(nèi)大型科技企業(yè)應(yīng)用的序幕。華為OKR試點(diǎn)采用的是自下而上的方式，從最初的200~300人，逐步擴(kuò)大到2016年年底的20003000人，再到2017年年底的2萬人，規(guī)模不斷擴(kuò)大。在意識(shí)到 OKR 對(duì)華為的巨大價(jià)值后，2018年年中，華為正式將 OKR 應(yīng)用到整個(gè)研發(fā)體系。
之后，OKR迅速走進(jìn)了百度、阿里巴巴、騰訊、京東、小米、美團(tuán)、快手等互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)。伴隨著OKR在這些領(lǐng)先企業(yè)的開展，OKR迅速地國內(nèi)遍地開花。
本文作者況陽是華為OKR的操盤手,在幫助華為導(dǎo)入OKR后,他復(fù)盤整理了心得。并把源自華為、阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)的OKR實(shí)踐萃取完成了《真OKR》一書的寫作與出版。
它既是高科技公司目標(biāo)管理利器，也是適合每個(gè)人的極簡主義目標(biāo)管理工具。
在A企業(yè)的案例中，為什么OKR的課程會(huì)得到這樣熱烈地歡迎呢？
我想，可能在以下幾個(gè)方面：
1、OKR幫助A企業(yè)識(shí)別戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，培育團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識(shí)，加強(qiáng)跨部門協(xié)作，適應(yīng)高速的市場(chǎng)環(huán)境變化，以及識(shí)別高績效員工方面起到了關(guān)鍵作用。
2、在這堂課上，A企業(yè)員工也深刻地認(rèn)識(shí)到OKR與KPI不同的地方，OKR體現(xiàn)了一種責(zé)任，構(gòu)建組織契約，讓員工積極踴躍的去嘗試去突破，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。KPI讓A企業(yè)員工感覺到緊張，而OKR則讓員工感覺到目標(biāo)一致，方向統(tǒng)一。
那么，OKR為什么能得到A企業(yè)員工的認(rèn)可呢？
在《真OKR》這本書中，作者也給出了答案：
個(gè)體層面的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，加上群體層面的相互協(xié)同，極大地釋放了組織活力。內(nèi)在動(dòng)機(jī)讓個(gè)體愿意設(shè)定高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而公開又促成彼此的協(xié)同，最終形成的結(jié)果就是：組織在更高的層面實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值突破。而這，正是 OKR 在組織層面所展現(xiàn)出來的終極價(jià)值，正是企業(yè)家所夢(mèng)寐以求的組織的理想畫面。優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠長存，不正是因?yàn)樗鼈兡懿粩嗟貛韮r(jià)值突破嗎?
綜上，OKR的價(jià)值模型可以用一個(gè)表達(dá)式描述:
內(nèi)在動(dòng)機(jī)x群體協(xié)同→價(jià)值突破
如何提高內(nèi)在動(dòng)機(jī)和解決群體協(xié)同，才是讓OKR發(fā)揮價(jià)值的秘密。
和傳統(tǒng)的KPI相比，OKR更多解決的是價(jià)值的問題。
內(nèi)在動(dòng)機(jī)是OKR的個(gè)體價(jià)值。
而為了解決內(nèi)在動(dòng)機(jī)的問題，OKR有三大精神內(nèi)核：
1、OKR不關(guān)注對(duì)錯(cuò)，只關(guān)注成長。
2、OKR充分解放基層創(chuàng)新力。
3、不斷復(fù)盤OKR，不斷訓(xùn)練問題拆解力。
比如說，一個(gè)非常成功的案例：理想汽車公司。理想汽車公司CEO李想極力推崇OKR模式，并通過自身的不斷實(shí)踐，逐步打磨OKR，使其越來越適應(yīng)理想汽車的組織發(fā)展過程，越來越內(nèi)化到理想汽車的組織文化中。而他們成功的其中一個(gè)秘密就是基于權(quán)力下放的自主決策機(jī)制驅(qū)使理想汽車的組織效率變得非常高。
因此，在OKR的案例中，我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的故事：團(tuán)隊(duì)中有員工用OKR自動(dòng)自發(fā)地做著老板沒有要求的事情。也有團(tuán)隊(duì)成員說，用了OKR感覺自己工作更加有意義。
OKR的底層邏輯是內(nèi)在動(dòng)機(jī)發(fā)揮作用，這就是OKR與KPI的本質(zhì)區(qū)別。
當(dāng)然，在實(shí)施OKR的過程中，還有很多的細(xì)節(jié)。
首先，人的因素。
比如說，開好一場(chǎng)OKR共創(chuàng)會(huì)，首先，一定要有一名好的OKR共創(chuàng)引導(dǎo)師，由他負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和引導(dǎo)OKR共創(chuàng)會(huì)的實(shí)施。
大多數(shù)情況下，OKR共創(chuàng)引導(dǎo)師的角色就是這個(gè)公司的HR。
在阿里巴巴，從公司到事業(yè)群，都設(shè)置了組織發(fā)展人員(organization developer)一職，簡稱 OD。負(fù)責(zé)策劃和實(shí)施各種業(yè)務(wù)會(huì)議--俗稱“搭場(chǎng)子”，是阿里巴巴 OD 的一大主要職責(zé)，他們事實(shí)上就是最佳的 OKR 共創(chuàng)引導(dǎo)師人選。共創(chuàng)引導(dǎo)師就像催化劑，負(fù)責(zé)把公司的管理者組織到一起，催化他們之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，共創(chuàng)出公司未來的 OKR。而在這整個(gè)過程中，他們要保持中立。如果企業(yè)內(nèi)部沒有合適的人選承擔(dān)共創(chuàng)引導(dǎo)師的角色，也可以考慮尋求外部專業(yè) OKR教練或引導(dǎo)師的支持。通常，這在OKR開展早期尤為必要。之后，隨著企業(yè)內(nèi)部人員對(duì) OKR共創(chuàng)越發(fā)熟練，可以更多地從企業(yè)內(nèi)部尋找這一角色。
其次，流程的問題。
在OKR共創(chuàng)引導(dǎo)師的促動(dòng)下，好的OKR共創(chuàng)會(huì)應(yīng)遵循三個(gè)階段，以及十個(gè)步驟。
這三個(gè)階段分別是：
1、共創(chuàng)設(shè)計(jì)階段。
2、共創(chuàng)準(zhǔn)備階段。
3、共創(chuàng)實(shí)施階段。
而在每一個(gè)階段，關(guān)注的重點(diǎn)和相關(guān)的內(nèi)容也有相應(yīng)的不同。
在共創(chuàng)設(shè)計(jì)階段，需要深入了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、做好共創(chuàng)會(huì)議方案、對(duì)共創(chuàng)會(huì)議方案進(jìn)行協(xié)調(diào)達(dá)成一致。
在共創(chuàng)準(zhǔn)備階段，安排布置共創(chuàng)會(huì)場(chǎng)域。
在共創(chuàng)實(shí)施階段，為了保證共創(chuàng)會(huì)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)目的，也有一系列的步驟：包括暖場(chǎng)、賦能、業(yè)務(wù)背景分析、目標(biāo)研討、關(guān)鍵結(jié)果研討、生成OKR大圖。
共創(chuàng)設(shè)計(jì)，共創(chuàng)準(zhǔn)備，共創(chuàng)實(shí)施，在這三個(gè)階段中，同時(shí)還有二個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)：
（1）場(chǎng)域管理。
拓?fù)湫睦韺W(xué)的創(chuàng)始人、實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)的先驅(qū)庫爾特·勒溫(Kurt Lewin)首次將物理學(xué)中“場(chǎng)域”的概念引入管理領(lǐng)域，提出群體場(chǎng)動(dòng)力理論。勒溫認(rèn)為：一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)是由其“心理生活空間”決定的。“心理生活空間”是指在某一時(shí)刻影響行為的各種事實(shí)的總體，既包括人的信念、感情和知覺到的意義、目的等，即個(gè)人內(nèi)在“心理場(chǎng)”，也包括被知覺到的外在環(huán)境，即外在“環(huán)境場(chǎng)”。當(dāng)一個(gè)人獨(dú)處時(shí)，他更多的是受到他自身心理場(chǎng)的作用，而當(dāng)他置身群體之中時(shí)，就會(huì)知覺到周圍的人和物體，受到外部環(huán)境場(chǎng)的影響。
當(dāng)你處于被提振的外部環(huán)境動(dòng)力場(chǎng)中，你的內(nèi)在心理場(chǎng)也會(huì)發(fā)生改變。所以，遠(yuǎn)離無效場(chǎng)域，打造個(gè)人獨(dú)具魅力場(chǎng)域，使能，從你開始。影響和帶動(dòng)他人，而非被拉跨。和厲害的人在一起，成長為更厲害。
在OKR推行的過程中，無論是OKR共創(chuàng)會(huì)的研討設(shè)計(jì)，還是OKR的推行過程中，打造場(chǎng)域，是成功的重要影響。
（2）共創(chuàng)引導(dǎo)。
為什么要通過共創(chuàng)的形式來制定OKR呢?
具備多年企業(yè)引導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的 R.布萊恩·斯坦菲爾德(R.Brian Stanfield)認(rèn)為:
與一個(gè)人對(duì)話可以解決問題或療愈創(chuàng)傷；與一群人對(duì)話可以激發(fā)承諾、凝聚團(tuán)隊(duì)、激蕩出新的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)建愿景。對(duì)話可以改變工作模式、建立友誼、創(chuàng)造焦點(diǎn)與能量以及堅(jiān)定大家的決心。
所以，通過共創(chuàng)的形式來制定OKR，將有助于團(tuán)隊(duì)成員靜下心，實(shí)現(xiàn)對(duì)話，不急不燥，共創(chuàng)愿景，堅(jiān)定信念。
OKR共創(chuàng)正是要讓所有相關(guān)人在一起互相啟發(fā)、激發(fā)、碰撞、激蕩出新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)建出新的共識(shí)，并堅(jiān)定大家朝未來進(jìn)發(fā)的決心與信心。
OKR共創(chuàng)會(huì)第一步：深入了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
在做具體的OKR共創(chuàng)會(huì)設(shè)計(jì)前，OKR共創(chuàng)引導(dǎo)師需要對(duì)同團(tuán)隊(duì)有一個(gè)深入的了解，包括：
（1）團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)處于什么發(fā)展階段，目前面臨什么挑戰(zhàn)？
（2）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)OKR的了解程度如何？其他團(tuán)隊(duì)主管呢？
（3）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)OKR的擁抱程度如何？其他團(tuán)隊(duì)主管呢？
（4）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)這次OKR共創(chuàng)會(huì)的預(yù)期是什么樣的？
（5）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)這次 OKR共創(chuàng)會(huì)的參與度如何？他預(yù)期各個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的參與度如何？在提升各團(tuán)隊(duì)主管的參與度上，他有更多的建議嗎？
澄清對(duì)這些問題的回答至關(guān)重 要，它們決定著一場(chǎng)共創(chuàng)會(huì)應(yīng)當(dāng)如何去設(shè)計(jì)和展開。 在優(yōu)秀的OKR共創(chuàng)引導(dǎo)師那里，每一場(chǎng)OKR共創(chuàng)會(huì)都是獨(dú)一無二的，它必須貼合團(tuán)隊(duì)的具體業(yè)務(wù)實(shí)際和管理實(shí)際。
管理即“看見”，管理即“相信”。意即，好的管理就是要盡可能讓過程被員工“看見”，并讓員工發(fā)自內(nèi)心地“相信”它。沒有“看見”，很難“相信”，沒有發(fā)自內(nèi)心的“相信”，員工往往也會(huì)選擇視而不見。
OKR強(qiáng)調(diào)公開透明，就是要讓目標(biāo)被組織內(nèi)盡可能多的人“看見”。但僅僅讓OKR公開，并不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生神奇效果。要想改變大家對(duì)組織系統(tǒng)的看法，你得先讓大家“相信”這個(gè)系統(tǒng)，然后才能拓寬大家的視線，讓大家“看見”更多。這說起來容易，做起來難，它需要一次系統(tǒng)的組織變革活動(dòng)才能促成。
組織效能專家艾倫·德雷斯勒（Allan Drexler）和視覺引導(dǎo)專家西貝特（Sibbet）基于多年經(jīng)驗(yàn)，共同開發(fā)了德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績效模型。這個(gè)模型把團(tuán)隊(duì)的發(fā)展分為7個(gè)階段，分別是：創(chuàng)建階段、信任建立階段、厘清目標(biāo)階段、獲得承諾階段、實(shí)施階段、高效產(chǎn)出階段和重生階段。兩位專家認(rèn)為，遵循這一過程，可以將組織導(dǎo)向高績效階段。從我的視角看，兩位專家是讓員工“看見”更多的組織活動(dòng)，并讓他們“相信”這個(gè)系統(tǒng)確實(shí)能促成組織和個(gè)人的雙贏。
德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績效模型正是況陽在《真OKR》這本書多次提及到的經(jīng)典工具之一。它講述了OKR在推行過程中發(fā)揮作用的底層邏輯與技巧。
階段一：創(chuàng)建階段
在創(chuàng)建階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員回答一個(gè)最核心的問題：我們?yōu)槭裁淳墼谶@里？也即團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值和意義是什么？如果團(tuán)隊(duì)成員沒有找到令人信服的理由，他們通常就不會(huì)全力以赴地參與到團(tuán)隊(duì)過程中。
除此以外，還要建立團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)工作之間的連接，讓團(tuán)隊(duì)成員融入團(tuán)隊(duì)工作之中，而不是被團(tuán)隊(duì)邊緣化。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)當(dāng)覺得他的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)是重要的，他能為團(tuán)隊(duì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成敗也和自己息息相關(guān)。團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)之間是一種同呼吸、共命運(yùn)的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員之間形成了一種凝聚力和集體榮譽(yù)感。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成功時(shí)，他們會(huì)以此為做；當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇不順時(shí)，他們也會(huì)感到挫敗。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)成員擁有自己的獨(dú)特身份與地位，有人擅長做設(shè)計(jì)，他是團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師：有人擅長編碼，他是團(tuán)隊(duì)的工程師：還有人擅長溝通，他是團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理……每個(gè)人都在團(tuán)隊(duì)內(nèi)找到了自己的位置。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在創(chuàng)建階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
不確定性。如果團(tuán)隊(duì)成員不知道團(tuán)隊(duì)為什么被搭建起來，他們很可能拒絕前進(jìn)。
迷失方向，心生恐懼。迷失方向可能會(huì)引起焦慮甚至恐懼。我們每個(gè)人內(nèi)心都深藏著一種生存本能，遠(yuǎn)離那些讓我們感到受到威脅的事物或者與它們戰(zhàn)斗。不知道團(tuán)隊(duì)存在的目的，或者不知道自己能為這個(gè)團(tuán)隊(duì)做些什么，都會(huì)讓我們感到焦慮甚至恐懼。
階段二：信任建立階段
信任建立階段要回答的問題是：你是誰？
在一個(gè)高信任的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員之間會(huì)相互考慮、相互依賴、彼此坦誠。
相互考慮意味著團(tuán)隊(duì)成員有一顆利他之心，急對(duì)方之所急而非自私自利，具備同理心，會(huì)換位思考。這頗有點(diǎn)像戰(zhàn)友情。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間足夠了解時(shí)，他們就能充分發(fā)揮每個(gè)人的特長，揚(yáng)長避短。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)逐漸依賴彼此的優(yōu)勢(shì)。
彼此坦誠意味著團(tuán)隊(duì)成員會(huì)盡最大可能公開信息，讓信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)自由流動(dòng)，從而減少小道消息滿天飛的現(xiàn)象。他們會(huì)充分表達(dá)各自的觀點(diǎn)，并認(rèn)真面對(duì)意見分歧。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在信任建立階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
小心翼翼和虛偽。團(tuán)隊(duì)成員之間說話時(shí)小心翼翼，生怕自己說錯(cuò)了什么。團(tuán)隊(duì)成員人前人后兩張面孔，人前說好話，人后道惡語。在會(huì)上，你聽到的永遠(yuǎn)都是好的、贊美的話語，聽不到任何反對(duì)的聲音。然而，在會(huì)下，各種不滿卻到處潛滋暗長著。
猜疑。人與人之間充滿猜疑，你永遠(yuǎn)猜不透對(duì)方的真正意圖是什么，你也永遠(yuǎn)不知道對(duì)方會(huì)在前面給你埋了多少坑。在這樣的團(tuán)隊(duì)，大家都覺得心累。
階段三：厘清目標(biāo)階段
厘清目標(biāo)階段需要回答的問題是：我們具體要做什么？
在這一階段，團(tuán)隊(duì)需要制定清晰、可衡量的整合性目標(biāo)，指明團(tuán)隊(duì)在接下來的3個(gè)月、半年或一年的時(shí)間里，具體要做哪些事，要做到什么程度。
當(dāng)你把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以簡潔、鼓舞人心的語言寫下來，讓人人都可以脫口而出時(shí)，厘清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)過程才算真正結(jié)束。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在厘清目標(biāo)階段時(shí)，或員通常會(huì)顯示出：
盲目做事。由于缺乏清晰、可衡量的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員只能盲目地做具體的事，卻找不到所做的一件件事之間的主線是什么。
無關(guān)緊要的較量。由于沒有共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，每個(gè)人都專注于自己狹小的一畝三分地，在很多問題上很難達(dá)成一致，偏激地挑戰(zhàn)各種想法。
階段四：獲得承諾階段
在獲得承諾階段，要回答的問題是：我們準(zhǔn)備好如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了嗎？
現(xiàn)在，你們已經(jīng)擁有了一個(gè)鼓舞人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?，F(xiàn)在的問題是：誰應(yīng)該做什么，從而共同完成這個(gè)目標(biāo)。這涉及團(tuán)隊(duì)成員之間如何分工，以及資源如何分配和投入的問題。
在一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都清楚自己的角色和責(zé)任，相關(guān)資源已基本就結(jié)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)負(fù)責(zé)的工作信心滿滿，志在必得。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在獲得承諾階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
茫然。不理解工作應(yīng)該怎么推進(jìn)，不知道具體要承擔(dān)哪些工作，需要依賴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給予指示。
抗拒。被動(dòng)等待上級(jí)的安排，工作上不推不動(dòng)，甚至推而不動(dòng)。
階段五：實(shí)施階段
在實(shí)施階段，要回答的問題是：誰負(fù)責(zé)做什么？何時(shí)完成？
實(shí)施階段要建立清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，排定工作優(yōu)先級(jí)以及每項(xiàng)工作的具體完成日期，采用項(xiàng)目化的方式進(jìn)行管理。另外，要注意避免陷入具體細(xì)節(jié)，只見樹木而不見森林的情況。要定期回顧手頭開展的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，是離目標(biāo)越來越近了，還是離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)了，還是和目標(biāo)沒有任何關(guān)系。要始終確保團(tuán)隊(duì)行進(jìn)在達(dá)成目標(biāo)的路上。為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)建議相應(yīng)的紀(jì)律約束，高效的團(tuán)隊(duì)通常是那些能實(shí)現(xiàn)同頻共振的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在實(shí)施階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
挫敗。團(tuán)隊(duì)總是錯(cuò)過最后交付期限，或者交付質(zhì)量總是達(dá)不到客戶要求，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員備感挫敗。
精疲力竭。為了趕進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常加班加點(diǎn)，甚至節(jié)假日無休，如果這場(chǎng)硬仗最終能讓大家看到曙光，那么它事實(shí)上是在磨煉團(tuán)隊(duì)，而如果團(tuán)隊(duì)長時(shí)間看不到進(jìn)展，就會(huì)士氣低落，進(jìn)而讓大家感到筋疲力盡。
階段六：高效產(chǎn)出階段
在高效產(chǎn)出階段，需要解決的問題是：如何維持大家高昂的戰(zhàn)斗力狀態(tài)？
經(jīng)過前面幾個(gè)階段，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)來到了順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)刻。大家自發(fā)互動(dòng)，彼此信賴，圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)充分協(xié)同，把各自最優(yōu)秀的一面充分展現(xiàn)出來，團(tuán)隊(duì)中會(huì)產(chǎn)生很多美好的化學(xué)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+1遠(yuǎn)大于2的效應(yīng)。
然而，高效產(chǎn)出狀態(tài)是不穩(wěn)定的。成功的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變得過度活躍，從而額外接受太多其他工作，或者在成功的鼓舞下變成工作狂。你可能會(huì)高效一陣子，然后有些團(tuán)隊(duì)成員被分派到其他的團(tuán)隊(duì)去，之后你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的能量開始分散；或者有新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入進(jìn)來，但他們并沒有經(jīng)歷過早期的各種過程，他們的想法較難與其他團(tuán)隊(duì)成員同頻，也意識(shí)不到當(dāng)前運(yùn)作的流程是怎么回事。這種情況的癥狀包括：抱怨增加，公開表達(dá)不滿，或者在極端的情況下出現(xiàn)疾病和壓力癥狀。這種過度負(fù)荷狀態(tài)沒法由團(tuán)隊(duì)自己處理，而需要組織本身來應(yīng)對(duì)。團(tuán)隊(duì)主管需要時(shí)刻關(guān)注這種情況。
階段七：重生階段
在重生階段，需要回答的問題是：我們?yōu)槭裁匆^續(xù)？
當(dāng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷高效產(chǎn)出階段之后，會(huì)獲得諸多肯定與贊揚(yáng)。然而，團(tuán)隊(duì)是動(dòng)態(tài)的。一些人因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀表現(xiàn)而獲得晉升，也會(huì)有一些新人加入團(tuán)隊(duì)，還有一些團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楦鞣N各樣的原因而離開團(tuán)隊(duì)。
總而言之，團(tuán)隊(duì)的組成發(fā)生了變化。新團(tuán)隊(duì)會(huì)重新審視一個(gè)問題：“我們?yōu)槭裁匆^續(xù)待在這里？”團(tuán)隊(duì)可以借復(fù)盤過去的機(jī)會(huì)，和團(tuán)隊(duì)成員一起回答這個(gè)問題，最終如果決定要繼續(xù)，那么就相當(dāng)于重新回到了階段一，從而開啟團(tuán)隊(duì)的下一輪生命周期。
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