四種領導方式是指令型、指導型、教練型、授權型
以一個職場人的工作經歷為例。當他剛畢業(yè)進入工作環(huán)境時，管理者應該以指令型領導他。因為大部分職場小白都不具備具體的工作經驗和能力，但是工作意愿和積極性特別高，而且愿意服從管理者發(fā)出的指令。與成熟型員工不同，剛畢業(yè)的大學生會把指令視為工作機會，然后很好地執(zhí)行。
如果我們用教練型風格對待這些職場小白，大家可以設想一下，當我們針對某項具體工作詢問他們的意見時，或者詢問他們有哪些具體的落地措施時，恐怕很難得到明確的答案，因為他們根本沒有理解和解答該領域問題的能力。
此時我們需要做的就是給出直接的指令和指導，把“如何做”的細節(jié)教給他們，培養(yǎng)他們不斷成長。當然，從公司的角度來說，這個教導的過程其實也是考驗員工、篩選員工的過程。
隨著管理者教導和執(zhí)行指令的數(shù)量持續(xù)積累，員工的能力開始增強，經驗逐漸豐富，他們會對工作和一些具體的事件產生一些自己的看法。此時，管理者就應該轉換領導情境，從指令型進入教練型，比如給他們安排一次直接面對客戶的任務。在與客戶見面之前，我們要詢問員工的意見，比如，見這個客戶你有什么想法和打算，我們應該注意什么，具體應該怎么談，等等。
需要強調的是，詢問員工只是幫助管理者建立一個對客戶方、對自己方更全面的認知，而非直接放權讓員工自己操作。也就是說，現(xiàn)階段員工因為能力和經驗等問題，還不足以獨立完成一項任務。管理者在獲得相關信息并做綜合考量后，仍需給員工下達具體的行動指令和指導。如此討論交互的過程就是一個教與練的過程。
在教練型階段，因為能夠直接接觸關鍵信息，加之管理者“問詢式”的培養(yǎng)，員工的工作能力會得到突飛猛進的成長。但能力只是一名優(yōu)秀員工的一部分，企業(yè)渴望的是全面的、能夠獨當一面的人才，所以除了能力，員工的意愿也是重點考察、培養(yǎng)的因素。
因此，面對具備能力卻不夠自信，不敢獨立做決定的員工，管理者就應當進入支持型的領導情境，只進行簡單的信息詢問，不過多干預具體的操作，適當?shù)胤艡嘟o這些員工，培養(yǎng)他們獨立做決定、完成一個項目的自信和意愿。
從指導型到教練型再到支持型，這種轉變的目的更多的是培養(yǎng)員工，促使他們成為既有能力又有意愿的全面型人才，目的實現(xiàn)之后管理者便可以進入授權型領導情境。到了這一階段，管理者應當進一步放權，讓員工放心大膽地按照自己的想法和節(jié)奏去執(zhí)行工作，比如我們提到的，網飛取消立項制度，員工能夠根據(jù)自己的判斷開啟一個項目。
如果大家仔細觀察如今的市場環(huán)境就會知道，有的管理者仍舊秉持著“一招鮮吃遍天”的老套管理思想，即只會用一種領導情境對待所有員工。比如指令型領導，他對待所有的員工都是直接下達指令，即便是那些能力和意愿都足夠的員工。管理者事事進行干預，員工自然也就缺少自我鍛煉、成長的可能性。大家設身處地地想一想，如果你是這樣一名員工，大概率也會離開，而去選擇一個更開放、更包容，有更多發(fā)展空間的企業(yè)。
再比如授權型。我看過很多經管類的圖書，其中有很多書都樂于強調“放手”，讓員工自行闖蕩。我個人是不太同意這種觀點的，“放手”一定是有前提約束條件的，否則企業(yè)就是在自掘墳墓。
雖然都是四個象限，但它與時間管理、員工管理有著本質的不同，后兩者中的4個元素都是相互抵觸的。比如某一確定時刻的某一件事情，在重要程度和緊急程度上只會呈現(xiàn)出一種狀態(tài)，也就是不會同時出現(xiàn)“既重要又緊急”和“既不重要又不緊急”這兩種狀態(tài)。員工管理也是同理，一名員工同一時間不會既是“高貢獻高風險”，又是“低貢獻低風險”。
然而對管理者來說，四類情境領導應當同時融匯于一身，然后根據(jù)不同的情境，針對不同的員工，施展不同的管理風格或者管理能力，即做到因材施教，這也是我不認同“一招鮮吃遍天”管理理念最大的原因。當大家體會到這四種狀態(tài)，其實就已經打敗了如今市場上80%的管理者，它讓我們在與員工的交互中多了一些選擇。
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