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來(lái)源：Hi2硬核派（ID：Hi2Lab）

如果將時(shí)鐘撥回到2014年，我們會(huì)看到，微軟是一個(gè)典型的陷入困局的“巨頭”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型都會(huì)以失敗告終，更何況是微軟這樣的巨頭。但近兩年，微軟市值一度逼近萬(wàn)億美元。

很多人覺(jué)得使命、愿景、價(jià)值觀，是在打雞血、忽悠人，但看完微軟你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)更新了使命后，真的會(huì)整個(gè)煥然一新。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）在新書(shū)《刷新》里談到：“當(dāng)我1992年加入微軟時(shí)，我們習(xí)慣于談?wù)撐④浀氖姑屆總€(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦。但在上世紀(jì)90年代末，至少在發(fā)達(dá)國(guó)家，我們就已經(jīng)完成了該目標(biāo)。已經(jīng)完成了的使命，為什么還要再提呢？蓋茨對(duì)微軟使命的定義，在邏輯上存在一個(gè)極限點(diǎn)/失速點(diǎn)。而我們并沒(méi)有考慮一旦目標(biāo)達(dá)成，公司接下來(lái)的發(fā)展方向。”

為什么鮑爾默失敗，就是因?yàn)樗硖幰苿?dòng)時(shí)代，卻仍然背負(fù)著PC時(shí)代的使命。 

如果拿收入和利潤(rùn)來(lái)衡量，鮑爾默相當(dāng)成功，營(yíng)收增長(zhǎng)4倍，利潤(rùn)上漲10倍，Windows系統(tǒng)占據(jù)PC的90%以上份額。但是，他錯(cuò)失了移動(dòng)計(jì)算和云計(jì)算的最佳時(shí)機(jī)。

平板電腦只有4.5%的市場(chǎng)份額，搜索領(lǐng)域只有5%，MSN失敗并退出市場(chǎng)。而且因?yàn)槿騊C遭遇極限點(diǎn)，Windows也遇到天花板。請(qǐng)注意，如果整個(gè)行業(yè)遭遇極限點(diǎn)，行業(yè)里面的任何公司或者個(gè)體的努力，很難有效。

微軟市值變化

即使在微軟工作的最后一年，鮑爾默依然在說(shuō)，在微軟沒(méi)有什么比Windows更重要。強(qiáng)調(diào)“一處開(kāi)發(fā)，處處運(yùn)行”，無(wú)論是PC還是移動(dòng)。

當(dāng)時(shí)的微軟，滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見(jiàn)摸不著，員工也很少公開(kāi)討論，卻在一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨非連續(xù)性轉(zhuǎn)折時(shí)，企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，也就是整個(gè)心智模式，必須和所處的生存結(jié)構(gòu)達(dá)成邏輯自洽，才有可能帶來(lái)重生。

而這，就是薩提亞變革的核心理念——刷新（hit refresh）：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)。

作為一個(gè)不折不扣的內(nèi)部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務(wù)是重新開(kāi)始，像刷新瀏覽器加載新頁(yè)面一樣，刷新微軟的新一頁(yè)，推動(dòng)微軟的重生。

每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

薩提亞認(rèn)為：“一個(gè)公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什么？它是一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢?/span>”

接著，他繼續(xù)分析，蓋茨提出開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦時(shí)，背后的動(dòng)因是什么？為他人賦能，幫助別人成功。

就這樣，薩提亞重新定義了微軟的使命——我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。

在“移動(dòng)為先、云為先”的世界里，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專(zhuān)家。我們將賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡……我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。

微軟的全新使命

通過(guò)使命來(lái)激發(fā)變革，遠(yuǎn)勝于嫉妒和競(jìng)爭(zhēng)。

通過(guò)嫉妒心激發(fā)改變可能會(huì)容易些。我們可以嫉妒蘋(píng)果打造的iPhone和iPad，或者可以嫉妒谷歌開(kāi)發(fā)的低成本安卓手機(jī)和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導(dǎo)向的，而不是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的。所以我知道，嫉妒不會(huì)讓我們?cè)谡嬲厣穆飞献咛h(yuǎn)。

微軟新CEO薩提亞上臺(tái)后提出，為實(shí)現(xiàn)使命，微軟必須做三件事：

1. 重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。

2. 構(gòu)建智能云平臺(tái)。幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。

3. 創(chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算。進(jìn)行跨設(shè)備的無(wú)縫銜接。 

在此基礎(chǔ)上，他的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，只有兩條：云為先，移動(dòng)為先。

在云時(shí)代，最先脫穎而出的是亞馬遜的AWS云服務(wù)。

它主要贏得的是中小型客戶(hù)，包括大量的創(chuàng)業(yè)公司。因?yàn)樗渴鸷?jiǎn)單，使用方便，所以任何新的、小的、IT系統(tǒng)不復(fù)雜的公司都可以迅速遷移到上面，成本很低。

但對(duì)于大企業(yè)，尤其是幾十年歷史的美國(guó)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要把整個(gè)系統(tǒng)遷到新的“云”體系，絕對(duì)是非常浩大的工程。

美國(guó)的塔吉特超市么，它之所以退出AWS，就是因?yàn)橛X(jué)得把系統(tǒng)搭載在自家的服務(wù)器上更方便。這從側(cè)面反映了AWS在滿(mǎn)足大中型企業(yè)IT系統(tǒng)上的缺失。

此時(shí)此刻，微軟應(yīng)該怎么辦？ 

上世紀(jì)80年代，PC時(shí)代來(lái)臨，涌現(xiàn)出一大批只做硬件、軟件，提供分散式服務(wù)的電腦制造商，整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入“不斷細(xì)分，不斷模塊化”的階段；而當(dāng)時(shí)IBM呢，仍然是提供整體服務(wù)，包括硬件、軟件、系統(tǒng)安裝、調(diào)試、運(yùn)行和服務(wù)。前者的靈活低價(jià)，給IBM帶來(lái)沉重打擊。1992年，直接虧損49.7億美元，史上最多。

1993年，陷入危局的IBM請(qǐng)來(lái)了毫無(wú)IT背景的郭士納來(lái)拯救IBM。結(jié)果，1年內(nèi)扭虧為盈，3年后估值重回巔峰，達(dá)到9年來(lái)的最高點(diǎn)。他的神奇方法是什么？

答案在于——發(fā)揮“大”的優(yōu)勢(shì)。

IBM 郭士納

郭士納認(rèn)為，在行業(yè)分散、產(chǎn)品模塊化、組合和成本結(jié)構(gòu)靈活多變的趨勢(shì)下，IBM反而應(yīng)該堅(jiān)守自己的最大優(yōu)勢(shì)——規(guī)模大、整合能力強(qiáng)、能提供完整的解決方案。

因?yàn)樵谧兏飼r(shí)期，客戶(hù)也很茫然，不僅技術(shù)上茫然，整體方案也非常茫然。這時(shí)候，IBM的“大”本身就變成了優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵龠^(guò)三五年，客戶(hù)的一些核心需求就只有IBM能滿(mǎn)足了。只要解決客戶(hù)問(wèn)題，公司一定能繼續(xù)壯大。

20年后，類(lèi)似的情況，微軟選擇了類(lèi)似的打法。

剛才說(shuō)過(guò)，AWS在大中型企業(yè)上力有未逮，而與這些企業(yè)打交道最多的、也是IT系統(tǒng)支持最多的，正是它們的老供應(yīng)商——微軟。 

薩提亞在云時(shí)代和郭士納做了同樣的選擇，相比于做出“最好的”云產(chǎn)品，微軟決定做“大企業(yè)客戶(hù)最急需”的產(chǎn)品。只有微軟可以整合客戶(hù)的各種需求，提供完整的解決方案。甚至在這個(gè)解決方案里，微軟還要用到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但最重要的是，它能解決客戶(hù)的問(wèn)題。

最明顯的例子，就是微軟的“混合云”策略。

最常見(jiàn)的是公有云，即幫你架設(shè)服務(wù)器和基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在我這。但對(duì)于一些大客戶(hù)，他們更希望“私有云”，私有云就相當(dāng)于過(guò)去大企業(yè)自建的數(shù)據(jù)中心，內(nèi)部管理，與外界隔絕。比如大型銀行，就不可能把IT都托付給AWS。

而微軟的“混合云”，就是把公有云和私有云無(wú)縫銜接，幫助企業(yè)，尤其是微軟一貫關(guān)系最好的大企業(yè)來(lái)靈活串聯(lián)使用。

比如銀行，最敏感的信息可以和互聯(lián)網(wǎng)物理隔絕，不太敏感的就在公有云上簡(jiǎn)單高效地處理。而把這一切整合起來(lái)，幫助企業(yè)落地、實(shí)施、維護(hù)，正是微軟的長(zhǎng)項(xiàng)。

微軟的混合云=私有云+公有云

實(shí)際上，云服務(wù)在鮑爾默時(shí)代就已經(jīng)有了，但一直沒(méi)有起色。這背后的本質(zhì)在于，薩提亞像當(dāng)年的郭士納一樣，接受、并且反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)了一個(gè)事實(shí)——

這里的移動(dòng)不是指手機(jī)，而是移動(dòng)服務(wù)體驗(yàn)。

微軟打破曾經(jīng)設(shè)立的邊界和封閉，不再局限于具體終端，而是轉(zhuǎn)身成為基礎(chǔ)設(shè)施，接入更多公司產(chǎn)品，為用戶(hù)提供更好的服務(wù)。

在一次發(fā)布會(huì)上，薩提亞拿著iPhone上臺(tái)，并說(shuō)：“這是一部非常獨(dú)特的iPhone，因?yàn)樗惭b了微軟所有的軟件和應(yīng)用。”這是歷代微軟的CEO高管們不敢做的事情。

截至目前，微軟整體戰(zhàn)略中，Windows視窗仍是核心，但在核心Azure中，也只是基礎(chǔ)層之一?？梢哉f(shuō)，微軟“操作系統(tǒng)”概念已升級(jí)，視窗只是其中一個(gè)核心要素，它還包括自身云化的工作流，以及許多外部軟件、數(shù)據(jù)的集成，Oracle、IBM、MongoDB等公司的服務(wù)都在其中，最近還嘗試跟亞馬遜、蘋(píng)果建立較深的合作。

03

刷新：微軟的文化

最后我們聊聊微軟的文化變革。

業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)變固然重要，但要想挽救一個(gè)企業(yè)，尤其是一個(gè)壟斷企業(yè)，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，難點(diǎn)中的難點(diǎn)，在于重塑文化。

郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中說(shuō)：“當(dāng)一家公司沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)威脅、利潤(rùn)率很高并且在行業(yè)里占據(jù)壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)的時(shí)候，所有那些經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)規(guī)律全都沒(méi)意義。在這種環(huán)境里，你還能期待什么呢？公司和它的員工必然和外界的現(xiàn)實(shí)脫離，因?yàn)椴还苁袌?chǎng)上發(fā)生什么，都和這家公司成不成功沒(méi)什么關(guān)系……”

我覺(jué)得，這種極其封閉式的屬性——從一個(gè)組織的角度來(lái)說(shuō)就是，一切重要的事情都是發(fā)生在公司內(nèi)部而不是外部的——這就是我們很多問(wèn)題的根源。

比如，所有人眼里盯著的都是公司政策和內(nèi)部政治，而對(duì)客戶(hù)需求早就失去了興趣。公司里面遍布著劃分地盤(pán)的人和各種動(dòng)作，合作非常艱難，而即使是管理層都在其位不謀其政了。

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳著一個(gè)漫畫(huà)版的“硅谷大公司組織結(jié)構(gòu)圖”，既好笑又反映了這些公司的本質(zhì)，對(duì)于微軟的描繪也的確是入木三分。

facebook組織

Apple組織

Amazon組織

Google組織

微軟組織

長(zhǎng)期擔(dān)任微軟高管的蒂姆·奧布萊恩曾把這種公司文化比作“狗咬狗”。

在這種畸形的績(jī)效制度下，員工時(shí)刻都想著如何贏過(guò)隊(duì)友——“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了?！?/span>

薩提亞上臺(tái)后說(shuō)，重塑文化是我的首要任務(wù)。他對(duì)文化這個(gè)詞，也不太喜歡。他覺(jué)得——文化是一個(gè)由個(gè)體思維組成的復(fù)雜體系，它是一個(gè)組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個(gè)人。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，文化并不是一成不變的，而是一種動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實(shí)上，我們可以用“成長(zhǎng)型思維”來(lái)描述我們的新的文化，因?yàn)槲覀兊奈幕顷P(guān)于我們每一個(gè)人的；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進(jìn)而推動(dòng)我們各自的成長(zhǎng)，并由此推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

在薩提亞看來(lái)，文化是哪個(gè)詞不重要，決定文化背后的思維才重要。所謂刷新文化，并不是刷新文化那個(gè)詞，而是刷新決定文化背后的生態(tài)系統(tǒng)。 

他把重塑微軟文化聚焦在一個(gè)核心點(diǎn)上——成長(zhǎng)型思維。

書(shū)中寫(xiě)道，世界上有兩種人：固化型思維和成長(zhǎng)型思維。前者看重既有存量，認(rèn)為人是一成不變的；而后者看重未來(lái)增量，認(rèn)為人的智商都可以通過(guò)努力來(lái)改變。

薩提亞看來(lái)：“微軟的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無(wú)所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點(diǎn)差錯(cuò)。”所有跟Windows作對(duì)的都不行，每個(gè)人拿槍自我保護(hù)打敵人，這就是微軟過(guò)去的文化。

為什么有的人老說(shuō)自己聰明？是因?yàn)樗ε拢幌嘈胚€能進(jìn)步，所以必須證明自己聰明，確保自己聰明。

因此，刷新微軟企業(yè)文化的只有一句話(huà)：從固化型思維到成長(zhǎng)型思維。

薩提亞對(duì)自己的要求是：“作為一名CEO，我每天都會(huì)認(rèn)真檢查我的每一個(gè)業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長(zhǎng)型思維……固化型思維把我們變成一家在競(jìng)爭(zhēng)中碾壓一切對(duì)手的公司，成長(zhǎng)型思維讓我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。”

那么，該如何練習(xí)成長(zhǎng)型思維呢？

1. 以客戶(hù)為中心。傾聽(tīng)，以初學(xué)者心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)他們的業(yè)務(wù)。

2. 尋求多樣性和包容性。我們不只要聽(tīng)，還要盡可能讓其他人去表達(dá).

3. 牢記“一個(gè)微軟”。招聘時(shí)注重候選人的團(tuán)隊(duì)合作能力，不要刺頭；績(jī)效評(píng)估時(shí)重點(diǎn)不是員工業(yè)績(jī)，而是其產(chǎn)生的影響力，包括：對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響力、對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的影響力、對(duì)別人成功的影響力。

在推行這個(gè)文化時(shí)，還有個(gè)有趣的現(xiàn)象。很多經(jīng)理人會(huì)把成長(zhǎng)型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：XX不具備成長(zhǎng)型思維。

薩提亞說(shuō)，這不是我們的初衷。一旦你們成為管理人，抱怨就該結(jié)束了。你不能說(shuō)這里的咖啡難喝，這里沒(méi)有足夠的優(yōu)秀人才，諸如此類(lèi)。

“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣?！?nbsp;