一位創(chuàng)業(yè)者眼中，薪酬設(shè)計的 10 個底層認知。
以下內(nèi)容是我個人的觀點，不代表絕對正確的答案，請大家辯證學(xué)習(xí)。
另外，以下部分，實操內(nèi)容僅占20%，80%的內(nèi)容是底層的認知，還有方向的明確，希望看細節(jié)方面操作的小伙伴，看到這里可以退出。薪酬倒掛不是問題。問題是薪酬倒掛背后，能力和收入不匹配。給你舉個簡單的例子：任何人，只要賭對了公司，紅利就比努力重要，比如有個人加入了騰訊，時間只要足夠早，他就能夠拿到一個很好的位置。但是他的貢獻，真的不一定比當(dāng)下一個新人要高。另外補充一個視角，薪酬倒掛某種程度上，也是在敦促公司發(fā)展。如果一家公司的能力和收入的天花板就是這批老員工，那么這家公司的發(fā)展，也就到此為止了。如果真的遇到能力和收入不匹配的薪酬倒掛，我個人建議：③提高總體公司的薪酬水平（風(fēng)險大收益小，不推薦）一般來說，大小公司多多少少都有薪酬管理方面的考量，每次加薪多少，誰能夠加薪，都會有明確規(guī)定。因為給老人加薪，往往需要審批，且幅度和比例全都需要仔細考慮，甚至還要向老板擔(dān)保。從本質(zhì)上說：你的領(lǐng)導(dǎo)為你強出頭申請高額調(diào)薪，是一件有風(fēng)險的事情。如果你獲得了高薪，但后續(xù)的產(chǎn)出沒有跟上，就更加被動了。想象一下，如果一家公司薪酬公開，那一切可能都會被打亂。
給一個人調(diào)薪了，那其他人怎么想？最后搞成按鬧分配嗎？
人都是不患貧而患不均，這是人性底層，咱們不能違背。2000 年到 2005 年之間，中國最大的游戲公司是育碧，一家在上海的法國公司。那時候能進入這家公司的畢業(yè)生，都是來自交大復(fù)旦等名校，屬于上等人。然后同濟等高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，都會去盛大，因為盛大那會剛開始崛起，陳天橋也成為了當(dāng)年的中國首富。然后再差一些的，網(wǎng)易和九城，可能是在上海比較一般的一本院校的畢業(yè)生的選擇。只有二本，甚至?？频娜耍?dāng)年才會考慮騰訊，因為當(dāng)年騰訊游戲才剛剛開始做，自我研發(fā)的都很少，很多就是搬運搬運就上一款游戲。
但現(xiàn)在，當(dāng)年背景相對最差的人收入?yún)s最高，很多都已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)自由了。公不公平都在于人的內(nèi)心感受，每個人的感受又不太一樣，這就導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬公平性，就是一千個人眼里的哈姆雷特。大公司里，有不少老人，他們最大的優(yōu)勢不是能力，而是比較融洽的同事人脈，以及對于公司內(nèi)部流程的熟悉程度。換句話說，他之所以在這里能發(fā)揮作用，不是因為個人能力，而是因為他比別人更熟悉這套流程機制。再說得直接一點，他們可能就是把 2 年的經(jīng)驗用了 10 年。我們視線再轉(zhuǎn)一下，很多大公司，都是「去能力化」的。說白了，有一套人才培養(yǎng)體系，傾向于把工作細致化、規(guī)范化、簡單化，并輔以各種流程指導(dǎo)，可以快速上手，也可以快速更替。這樣做的好處就是公司不會因為少了任何一個人就出現(xiàn)危機，一位老員工干了很多年，照樣可以被應(yīng)屆畢業(yè)生替代。這個時候換掉老員工，給新員工較為吸引力的工資，你覺得公平嗎？
說實話，兩者都有合理性的地方，也都有不公平的地方。關(guān)鍵看你站在什么角度看待這個問題。行業(yè)的資金
行業(yè)的供需
崗位的性質(zhì)
崗位的門檻
個人的努力
行業(yè)資金：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的投入產(chǎn)出比可以做得十分巨大，所以大量熱錢涌入這個行業(yè)，然后這個行業(yè)就一下子特別有錢了?；ヂ?lián)網(wǎng)的從業(yè)人員，就是吃到了這樣的紅利。行業(yè)的供需：人才的稀缺性就是金錢，比如說你要成為程序員，就必須學(xué)理科、會代碼、有邏輯；但是你學(xué)任何專業(yè)，都有可能成為HR。從供給端來說，HR的人數(shù)遠遠大于程序員，所以薪酬的差距就體現(xiàn)出來了。崗位的性質(zhì)：程序高效解決問題，代替大量人工的事情大家已經(jīng)見得多了。程序還可以低成本復(fù)制，程序還可以7X24小時運轉(zhuǎn)，這就是產(chǎn)出的價值。反觀一下，我們HR的工作，很多時候如果并沒有做到真正的開源節(jié)流，就不會有那么高的價值。崗位的門檻：程序員，注定要智商高，邏輯能力強大，還要經(jīng)受大量枯燥且繁瑣的內(nèi)容，這對一個人的考驗很高，但這就是門檻，并不是所有人都能成為程序員。個人努力：這點就不多說了，壓力越大、挑戰(zhàn)越多、不確定性越強的崗位，成長性就越大，收入也會越高。雙十一的時候，看到新聞?wù)f，阿里的員工睡帳篷。然后很多人都在轉(zhuǎn)發(fā)文章，鼓勵員工要奮斗，看看人家阿里，再看看人家華為，這種極致的奮斗精神。大家都紛紛表示在薪酬和激勵方面，要學(xué)習(xí)華為和阿里。在這里要強調(diào)一下，真的沒必要學(xué)他們，他們的員工是努力，但是人家也給錢給肉給足的。還有一個重要的原因，大廠的薪酬模式，是成熟期的模式，且有很多戰(zhàn)略上的安排，中小企業(yè)根本沒辦法Hold住。舉個簡單的例子：
全國有100位某個領(lǐng)域的高精尖人才，某家大廠可能花巨大的成本招90人進來，然而這個部門可能只需要30人，所有人就在部門里面不斷內(nèi)卷，最后簽個競業(yè)，競爭對手也搶不走。
你懂的，商業(yè)世界，就是你多吃一口，我就小吃一口。這就是戰(zhàn)略決定了薪酬策略，很多公司壓根頂不住。我們要知道，薪酬體系不是獨立存在的，不是拿來別人的內(nèi)容，我們就一定可以做好的。薪酬設(shè)計是跟業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、行業(yè)、人才結(jié)構(gòu)都息息相關(guān)的。崗位的調(diào)薪依據(jù)，是什么決定的？每一家公司都有不同的薪酬策略，有領(lǐng)先型的，有滯后型的，也有混合型的，調(diào)薪依據(jù)和公司的整個薪酬策略有關(guān)。但更關(guān)鍵的，還是公司的業(yè)務(wù)策略。比如今天你們公司，到底更多是開源還是節(jié)流，還是不變？調(diào)薪的事情，看起來是人力資源部門的事情，但實際關(guān)乎公司的收入，直接影響著企業(yè)未來1-2年的利潤額。再加上有勞動法的規(guī)定，員工薪水一旦調(diào)上去了，再降下來可是很困難的一件事。說白了，公司如果不賺錢，也不太可能采取調(diào)薪策略。
所以調(diào)薪的依據(jù)，分為這四部分：這四點都很重要：員工看問題的角度比較單一，但是HR可不能那么單一。其中1、2是大部分企業(yè)都會采取的方式，3、4的普遍性較低。那么，我們常見的問題是：一家公司的調(diào)薪預(yù)算不夠怎么辦？第一：調(diào)薪包括績效調(diào)薪/晉升調(diào)薪，千萬不要搞全員加薪這種吃力不討好的事情。第二：績效調(diào)薪部分最好不要一次用完。盡量留出40%左右，作為二次調(diào)整之用。第三，必須嚴格限定，調(diào)薪僅向極少部分的人開放，一般一個團隊一年調(diào)薪兩次的人數(shù)，不超過調(diào)薪總數(shù)的10%。第一類叫提成法：簡單粗暴，很快上手。問題在于，容易造成員工在工作中忽略其他也很重要的因素（比如團隊合作、客戶滿意度等）。
第二類設(shè)計叫綜合指標(biāo)法： 獎金多少與多個指標(biāo)的結(jié)果有關(guān)系。這些指標(biāo)既包括銷量、銷售利潤，也包括客戶滿意度等需要關(guān)注的其他指標(biāo)。取全部指標(biāo)的平均值或權(quán)重值，以此來計算員工的獎金系數(shù)。門檻60分，低于這個分數(shù)，提成獎金歸零；
60-100分，正常表現(xiàn)，可以拿到正常的提成獎金；
100分以上，表現(xiàn)出色，可以拿到上不封頂?shù)奶岢瑟劷稹?br>這種方法的好處，就是讓銷售團隊，做事的時候，有敬畏心。
成功的薪酬設(shè)計一定是建立在對業(yè)務(wù)充分了解的基礎(chǔ)上的。如果你了解業(yè)務(wù)，就必須清楚以下六個維度：現(xiàn)金凈流入、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長和客戶。一個是外部薪酬調(diào)研報告數(shù)據(jù)，另一個是企業(yè)自身員工薪酬數(shù)據(jù)。如果你們公司的員工超出100人，就要熟練應(yīng)用Excel各類函數(shù)。假如沒有一定的數(shù)據(jù)分析能力，是不可能做好薪酬設(shè)計的。
一直要溝通到，公司里的每一個員工都能夠把自己的薪酬和獎金，是如何計算的，清楚地講出來。
學(xué)習(xí)薪酬設(shè)計的5種方式
根據(jù)效率，由高到低：
1、跟著薪酬大牛做項目（對內(nèi)對外都可以）；
2、跟著薪酬圖表、邏輯，自己參照寫項目；
3、聽薪酬方向的課程學(xué)習(xí)（如果有實操作業(yè)，和2一致）；
4、自己讀書，看書，自己理解；
5、免費的工具包，生搬硬套。
如果想要系統(tǒng)提升薪酬設(shè)計能力，最好選擇1、2、3。
讀書很棒，但對實操的幫助并不很高。
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