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導(dǎo)讀：

1、干部的選擇標(biāo)準(zhǔn)

2、干部應(yīng)具有的能力

3、干部的激勵與權(quán)力的管控

任何一個企業(yè)都是一個組織，組織就需要管理，管理就需要干部，而且一個企業(yè)的核心人力資源也是由這些干部組成的，干部在企業(yè)運營中起到至關(guān)重要的作用，企業(yè)的決策、市場的開創(chuàng)和拓展、產(chǎn)品研發(fā)的推進、系統(tǒng)運維的管理都離不開干部的支撐。

干部的選擇標(biāo)準(zhǔn)

大部分企業(yè)有自己的干部選擇的流程和標(biāo)準(zhǔn)，這里我們以華為選擇干部為參考，討論干部選擇的標(biāo)準(zhǔn)。華為倡導(dǎo)李云龍式的干部，敢于亮劍、敢于拼搏、善于取勝。李云龍式的干部本身就也有問題，他們具備很強的業(yè)務(wù)能力，但是常常突破規(guī)則不守紀(jì)律，華為的干部管理也是抓問題的主要方面，看干部的主要表現(xiàn)，而不是細節(jié)的完美和拘泥于規(guī)則的呆板。

華為的干部選擇標(biāo)準(zhǔn)包括品德價值、核心價值觀、績效和能力四個維度。品德價值是底線，核心價值觀是基礎(chǔ)，績效是必要條件，能力是關(guān)鍵成功要素。

品德價值是底線。如果一個人的品德不好，能力再強都不能用。品德作為底線，并不是說品德要必須多高尚才行，既然是底線，就是滿足遵守社會公德，正直、誠實、自律即可。品德好的第二個標(biāo)準(zhǔn)，是要自覺維護公司的利益，恪守員工的行為準(zhǔn)則，遵守公司授權(quán)規(guī)則，在經(jīng)濟上嚴格自律，防止腐敗。這一條在大部分企業(yè)中都是選擇干部的標(biāo)準(zhǔn)之一，一般企業(yè)要求干部德才兼?zhèn)?，沒有基本品德，在高位的干部對企業(yè)可能就是一場災(zāi)難。除了要求人員基本品德之外，一般還要建立防止腐敗問題的機制。比如華為采用了幾個方式，一是提高腐敗的成本。在華為，拿別人10萬元，股票會被清零，損失的可能有上千萬元，所以這點蠅頭小利大家就不賺了。二是設(shè)立一個有效的機制去規(guī)避腐敗。采用分權(quán)的原則，采購分為認證部門和使用部門，各自負責(zé)一塊業(yè)務(wù)。三是增加監(jiān)督機制，內(nèi)控和審計部門去監(jiān)督各個部門是不是按照公司的規(guī)則開展采購工作。

核心價值觀是基礎(chǔ)。核心價值觀是對過去自己取得成功經(jīng)驗的高度總結(jié)。不認可核心價值觀的人，是無法帶領(lǐng)下屬完成企業(yè)目標(biāo)的，不認可企業(yè)價值觀，企業(yè)的文化就無法有效傳達和傳遞，無法使企業(yè)長期發(fā)展。以華為為例，華為的核心價值觀是以客戶為中心，保持持續(xù)的艱苦奮斗的精神，堅持自我批判。華為的干部自上而下都要認同這些價值觀，從創(chuàng)始人任正非開始，以身作則支持，以客戶為中心，比如在華為總部，只要是接待的車，到任何地方都暢行無阻，艱苦奮斗方面，任正非帶頭自己打車，去食堂吃飯不搞特殊，內(nèi)部不搞迎來送往，在自我批判方面要聽得進去意見。

高績效是必要條件。員工能夠被提拔進入干部隊伍，必須堅持的標(biāo)準(zhǔn)是績效成績好，這是一個必要條件。一般至少是業(yè)績的前20%，最好是10%，這樣有標(biāo)桿作用。

能力是關(guān)鍵成功要素。能力是一個人成功的關(guān)鍵條件，這就是選擇比培養(yǎng)重要的原因。

干部應(yīng)具有的能力

前面提到了能力，只是綜合能力。接下來我們說一下干部需要的具體能力：

首先，作為干部要有決策能力。決策能力主要是決斷力，既然是干部，就需要決策，下屬員工提交方案，需要領(lǐng)導(dǎo)決定做還是不做，沒有決斷力是不行的。決斷力往往意味著要冒風(fēng)險，是決策就有可能失誤，就可能出錯。這種決策的能力不只是敢于做決定，而是一定要有科學(xué)的方法支撐，做出正確的決定。除了決策所具備的知識、技能、方法以外，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者有沒有能力去做決定和承擔(dān)決定的結(jié)果。

部門正職和副職的根本區(qū)別是什么？正職敢于決策，這個決策一定不是完美的，但一定經(jīng)過利弊權(quán)衡的。對高層干部來講，不決策、不作為是常犯的問題。培養(yǎng)高層干部的決策能力，重點就在于要有讓干部敢于犯錯誤。一個組織當(dāng)中如果不給干部犯錯誤的機會，這些干部就永遠不能成長，當(dāng)企業(yè)需要用人的時候，就會出現(xiàn)無將才甚至無人可用的情況。

其次，作為干部，要有比較強的溝通力。溝通能力就是要能聽懂公司對于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及相關(guān)政策，并且變成自己的思想，同時將公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及相關(guān)政策準(zhǔn)確傳達到下級部門和員工。以華為為例，2006年，華為人學(xué)習(xí)《喬家大院》，學(xué)習(xí)晉商。晉商有個核心精神：財散人聚，財聚人散。這句話背后其實正好體現(xiàn)了華為對于激勵分配的深度理解。老板把錢花出去，人才就會來，這是學(xué)習(xí)晉商的一個深刻感受。對于干部來講，不但要上傳下達，還要左右溝通，協(xié)調(diào)兄弟部門幫忙解決問題，所以干部要通過主動溝通來解決問題。

第三，干部要有高的執(zhí)行力。其實執(zhí)行力并不僅僅針對一個人，當(dāng)然做誒干部要帶有提高自己的執(zhí)行力。一般執(zhí)行力也是通過體系來保證的。，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，是執(zhí)行力的重要保障。規(guī)劃合理，才能執(zhí)行，不合理就阻力很大，甚至不能夠執(zhí)行。執(zhí)行力的培養(yǎng)是一個漫長的過程。執(zhí)行不能簡單盲目，而是要遵循一定的規(guī)則，這個規(guī)則其實就是流程化。流程化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確保了員工知道如何正確地做事，這是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

不同層次的干部要求偏向也不同。高層干部更注重決斷力，中基層干部要求良好的溝通能力和強大的執(zhí)行力。對高層干部，要更多地用使命、愿景去激發(fā)他們。對中層干部，要加強他們的危機感和緊迫感，讓他們多做事、多動腦。對于基層干部，要給他們構(gòu)建起緊迫感，讓他們覺得總有更多的目標(biāo)要完成，有更多的事情要去做。

干部的激勵與權(quán)力的管控

作為干部，也是需要被管理和激勵的。中層干部是很危險的一個群體，因為中層承接著上傳下達的功能，是很容易出現(xiàn)問題的一個層級。中層干部接受上一級的要求，又有基層干部作為支撐，很容易變成傳聲筒。有時中層干部還要面臨上級越級管理和下屬的越級上報情況。華為的應(yīng)對辦法是要讓中層干部有危機感，采用干部述職、末位淘汰的制度，讓每個人坐在這個位置上只能前進，不能退。

對于高層干部，也有很多問題，高層干部往往已經(jīng)財務(wù)自由，沖勁兒往往不足了。整天享受著工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？這時做好的辦法是用自我實現(xiàn)需求，也就是使命感來感召他去奮斗。讓他們樹立自己的行業(yè)使命感，讓他們認為自己有這樣的機會創(chuàng)造奇跡。

雖然有了上面的選擇干部的標(biāo)準(zhǔn)和能力要求，那是標(biāo)準(zhǔn)的選拔干部的程序，但是有時也需要及時提拔部分干部，或者說選擇干部時可以遵循部分優(yōu)先原則。比如在影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中表現(xiàn)突出的干部，在黨內(nèi)叫突擊提干，比如汶川大地震中為其他孩子哺乳的女警，自抗洪救災(zāi)中有突出表現(xiàn)的人，都可以獲得優(yōu)先提干的機會。在企業(yè)里，也存在對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的事情，對起到關(guān)鍵作用的人，也可以優(yōu)先提干。還有就是那種有干勁，有沖勁，服從公司安排，勇于承擔(dān)重擔(dān)或者愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性崗位和更大責(zé)任的干部，可以優(yōu)先提干。

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