內(nèi)容來源：2022年7月，中科創(chuàng)星 | 硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營。 分享嘉賓：木子，華為資深講師。
高級筆記達(dá)人 | 任筱米 輪值主編 | 智勇 值班編輯 &責(zé)編 | 金木研 第 6936 篇深度好文：5420字 | 15 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何學(xué)好管理？
如何才能做到人才輩出？
一、華為的管理原點
1.華為管理的三個頂層邏輯
① 商道
“商道”講的是這個企業(yè)，究竟是為什么而生。
創(chuàng)辦一個企業(yè)的目的是什么？是不是賺錢？企業(yè)要活下去就是要賺錢，但你發(fā)現(xiàn)一切圍繞賺錢去思考的時候，你的路就走歪了。
華為的“商道”不是賺錢，而是創(chuàng)造客戶，是以服務(wù)客戶為中心。一家科技企業(yè)一定是客戶需求驅(qū)動，絕對不是技術(shù)驅(qū)動。
所以，小企業(yè)一定要靠機會，很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，技術(shù)很厲害，但沒找到客戶是誰，有什么存在的價值？
華為是圍繞著客戶的流程型組織，每天先開會，最后才提供解決方案，客戶在哪里，華為的組織就設(shè)在哪里。
評價流程就是八個字：快速、正確、便宜、容易。一切圍繞商業(yè)，一切圍繞客戶來貢獻(xiàn)。怎么搞定客戶，怎么搞定訂單，怎么實現(xiàn)它的價值，這是華為所有管理的出發(fā)點。
② 天道
“天道”講的是企業(yè)搏斗的過程中堅持什么，反對什么，企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系。
華為堅持四個字“物競天擇”，企業(yè)之間的競爭是非常殘酷的。
一個企業(yè)能活多久？很多企業(yè)超不過十年，這是個物競天擇的世界。很多企業(yè)說因為疫情倒閉了，其實疫情只是壓倒你的最后一根稻草，你遲早會死亡。
華為提倡奮斗者，基于物競天擇，每年都會有人才淘汰。盡管很多企業(yè)都缺人，但淘汰的時候，依然要毫不猶豫，沒有淘汰就不會有勝利的組織。
③ 人道
“人道”講的是企業(yè)和利益者的關(guān)系，怎么認(rèn)識這些人。
華為假設(shè)人性是自私的，是利益使我們走在一起。員工和企業(yè)之間是利益交換關(guān)系，交換什么？價值交換。
所以，在華為，基層員工入職后不用談愿景，保持基層員工的饑餓感，就是靠給錢，給機會。
中層干部靠危機感激發(fā)，華為的每一個中層干部后面都有4-5名后備干部，形成競爭，因為所有人在崗3年都會懈怠，這是人性。
那怎么辦？干部必須流動，因為有了新的位置，又開始產(chǎn)生恐懼了。
熱力學(xué)第二定律，熵增定律，在一個封閉系統(tǒng)內(nèi)，如果不去做功，然后有序性會遞減，無序性會增加，到了一定程度，這個組織就會熵增而死。
這和管理人是一模一樣的，只要把這些東西想清楚了，很多管理邏輯就想清楚了。
華為員工為什么愿意出國？一是掙錢多，二是提拔快，三是不得不去，有些崗位沒有海外5年的海外經(jīng)驗是一票否決的。
所以，文化沒有固定的，只是在不同階段基于不同階段的解釋。
文化就是利益驅(qū)動，不怕員工欲望大，就怕員工沒欲望。
2.管理理念大碰撞
講人才之前，必須把邏輯理清楚，邏輯錯誤，很多想法就是錯誤的。
觀念一：要不要追求員工滿意？
不要提滿意，因為企業(yè)和員工之間是利益交換關(guān)系。
在企業(yè)內(nèi)部只談價值，一切圍繞價值來管理。
比如，人力資源創(chuàng)造什么價值？是人力資本的增值，也叫人力效能，2012年華為賣2200億，2018年華為賣8000億，翻了4倍，人員從12萬漲到了18萬，人員增加了50%，業(yè)績翻了四倍，這就叫人力資本增值。
很多企業(yè)的管理越來越差，人力資源就不斷招人，造成大量內(nèi)耗，沒有圍繞最終結(jié)果來構(gòu)建。
觀念二：激勵要不要公平？
奧運會冠軍比亞軍就多了0.01秒，但冠軍的金牌和亞軍的銀牌，明顯不一樣，世界本來就不公平的，不要每天在企業(yè)內(nèi)部搞公平的考核，考核不是圍繞公平展開的，是圍繞競賽來展開的。
效率才是最大的公平，華為考核從來不是和別人比，強調(diào)自己跟自己比，績效管理是為了改進(jìn)。
觀念三：人性化是構(gòu)建寬松的組織環(huán)境嗎？
都說人性化管理，但很多公司的人性化就是喝咖啡，要快樂，但華為工作是艱苦奮斗的，并且認(rèn)為是最人性化的，因為極大滿足了我們的欲望。
觀念四：用人不疑，疑人不用，德才兼?zhèn)洌?/span>
人性是自私的，因為人在利益面前會失去自由，所以，華為是用人要疑，疑人也要用。
觀念五：要不要追求卓越？
任正非是反對完美主義的，因為完美會害死人。管理強調(diào)抓主要矛盾，而不是完美。戰(zhàn)略從來不存在完美，打法存在不存在完美，產(chǎn)品也不存在完美。
很多公司要求質(zhì)量零失誤，100%怎么可能呢？那得多高的成本。管理強調(diào)有效，要能解決問題，當(dāng)然找不到邏輯的時候，強調(diào)邏輯就叫管理。
觀念六：培訓(xùn)是人才發(fā)展的重要工具嗎？培訓(xùn)能不能培訓(xùn)出人才？能不能提升員工能力？
培訓(xùn)只是給你搞一個知識點。將軍不是培訓(xùn)出來的，是打出來的。
人才是選拔重要還是培養(yǎng)重要？肯定是選，選錯了，再培養(yǎng)，那是浪費彼此的時間和人生。選對人就成功了一半，所以，華為每天在選人。
觀念七：要不要360度人才測評？
華為堅決反對，不選圣人，不選賢人，不選完美的人，選優(yōu)點突出的人，當(dāng)然缺點也很突出。
觀念八：要不要強調(diào)員工忠誠？
任正非說，他最怕的就是別人跟他說，我生是你的人，死是你的鬼。職業(yè)經(jīng)理人的忠誠都是很高成本的。
觀念九：要不要設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展通道？
你到今天的位置是誰設(shè)計出來的？是打仗的時候，一回頭，你正好在燈火闌珊處，所以，所有人的發(fā)展都有偶然性，不要設(shè)計職業(yè)生涯，企業(yè)的發(fā)展才是真正發(fā)展，平臺大了，你也牛，這才叫真正的職業(yè)生涯。
觀念十：要不要聚焦組織中的問題？
不要把自己每天陷入到問題里，一定要拔出來，問題是解決不了的，資源不要投給問題，要投給機會。
華為早期只招非名牌碩士，很多來自農(nóng)村，定位非常清晰，因為發(fā)現(xiàn)清華、北大這些人在華為早期留不住。
比如，某個企業(yè)吸引不了太優(yōu)秀的人，就招好大學(xué)里的、爛專業(yè)的好學(xué)生，專業(yè)不好找工作，但人的素質(zhì)很好，就是素質(zhì)模型。
二、華為人才輩出的底層方法
1.“明白人+聰明人”
華為從20個人里選擇了10個TOP級的人，讓他們每個人出10個問題，就作為代表遇到的最頭疼的問題、業(yè)務(wù)場景，那就得到了100個業(yè)務(wù)場景，合并同類項后有70個完全不同的場景。然后分配這些場景開發(fā)任務(wù)給這些人，提出教材、提出考題、提出適應(yīng)場景、還原推演，如何解決。
開發(fā)后給另外10個人進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們當(dāng)老師，然后分階段開發(fā)，覆蓋未來代表的所有儲備的精準(zhǔn)制，一年之內(nèi)，實現(xiàn)空白地區(qū)儲備代表上崗，勝任力非常高。
這種快速復(fù)制人的方法，華為不稱為培訓(xùn)，而是稱為訓(xùn)戰(zhàn)。把優(yōu)秀的人萃取出來，把業(yè)務(wù)場景拿出來討論，形成教材，然后一批人討論，然后在戰(zhàn)場上訓(xùn)練，很快裂變一批人。
但這個方法有兩個重要的點：
一是這些儲備代表要具備良好的底層素質(zhì)，雖然他沒干過，但一點就通。
二是有個領(lǐng)頭人，華為叫明白人戰(zhàn)略，在行業(yè)中必須有個非常明白的明白人。
這就是華為的用人戰(zhàn)略，“明白人+聰明人”，不追求所有都是明白人。
2.華為的人才金字塔
華為從通訊做手機，從To B轉(zhuǎn)成To C，從5G賽道切換到手機賽道，為什么能持續(xù)成功？
在戰(zhàn)略中，有個第一個賽道和第二個賽道之間的關(guān)系，就是第二個賽道有能力繼承第一賽道70%的業(yè)務(wù)，如果沒有能力繼承，一半的可能性會死。
如果能力不具備，這時候就要找明白人，靠奮斗是搞不成的。比如，設(shè)計這方面要消費者要喜歡，華為就找到了蘋果的設(shè)計總監(jiān)。
那挖過來的人要不要符合價值觀？這些人進(jìn)華為不用考察價值觀，我就用他的經(jīng)驗，他的價值觀無所謂，給點錢就行了。
明白人過來不是當(dāng)華為的設(shè)計總監(jiān)，而是設(shè)計的總工程師，做專家，過來帶領(lǐng)100個聰明人，兩年后他離開了，華為沒有損失，因為華為把他的整個設(shè)計思想全部學(xué)到了，能力構(gòu)建在流程上和組織上。
華為的人才金字塔沒有尖，因為華為公司的戰(zhàn)略不能依靠幾個人，要依賴一個平臺，而且是兩個塔，人才金字塔不是晉升路徑，是人才分布，基層員工、基層管理者、業(yè)務(wù)骨干可以在塔里輪換，有各類戰(zhàn)略預(yù)備隊，一隊叫職能管理者隊伍，一個叫管理者隊伍，一個叫專家隊伍。
上面的叫領(lǐng)袖，領(lǐng)袖是飄在空中，脫離金字塔。華為有句話，高級干部要砍掉手腳，不要老插手項目，中層干部要砍掉屁股，必須上下層拉通，基層干部要砍掉腦袋，執(zhí)行命令就行了。
右塔比左塔高，為什么呢？因為華為過去是靠客戶需求驅(qū)動，今天進(jìn)入了無人區(qū)。
3.人才管理圖
這是華為的人才管理圖，華為是反對“選、育、用、留”的標(biāo)準(zhǔn)的，而是六步法選人：
① 人才選拔
如何選人呢？人崗匹配，圍繞著崗位來選人。大學(xué)生沒有經(jīng)驗，只能選擇素質(zhì)。
比如在大學(xué)生中選銷售，要看三點素質(zhì)：一看人際理解力，一個好的銷售不是會表達(dá)，而是會聽，會理解；二看韌性，臉皮厚；三看表達(dá)能力。
但能不能選的準(zhǔn)，只有50%的概率，選完之后不要著急培養(yǎng)，先拉出來溜溜。
② 人才使用
比如，華為培養(yǎng)后備干部，誰招領(lǐng)公司的重點任務(wù)并完成，你就是后備干部。將軍是打出來的，你干不成事，光有素質(zhì)模型是不行的。
所以，后備干部的選拔實際上就是在戰(zhàn)場上選拔，拿結(jié)果來驗證你的能力，就是人才使用。
③ 人才流動
人才要流動，你都沒去過世界，怎么會有世界觀呢？有的是小流動，有的是大流動。很多高管沒有格局，因為從來沒有流動過，怎么會有格局呢，流動很重要。
④ 人才發(fā)展
人才發(fā)展就是培訓(xùn)，華為強調(diào)自我發(fā)展，公司只提供舞臺，自己對自己的未來負(fù)責(zé)。高級干部培訓(xùn)費用全掏，中層干部培訓(xùn)費用一半，基層員工培訓(xùn)不繳費，如果培訓(xùn)當(dāng)成福利就沒有人珍惜，培訓(xùn)是對自己負(fù)責(zé)，公司只提供平臺。
⑤ 人才激勵
人才激勵有三方面，給錢、給權(quán)、給名，利益交換無非這三個利益。沒錢的時候用名、利，這三者可以組合起來。
⑥ 人才監(jiān)管
人是自私的，是不能被考驗的，人才要監(jiān)管，疑人要用，用人也要疑，監(jiān)管是為了更好的授權(quán)，查處分離、寬嚴(yán)有度，這是華為人才管理最精髓的東西。
監(jiān)管不是為了管，組織要有活力，必須要給他們授權(quán)。
4.人才供應(yīng)業(yè)務(wù)
人才爭奪是為了戰(zhàn)略，提升供應(yīng)能力是為結(jié)果負(fù)責(zé)，供應(yīng)對象有高端的，有應(yīng)屆生，有專業(yè)人才，有中低端的，有非雇員，玩法都不一樣的。
人力資源部專門有個跟蹤部門，有時候為了挖一個人，可以跟蹤10年，這是高端人才。應(yīng)屆生一本走校招，專項人才是社招的，中低端和非雇員這些都是一定要為我所用。
人才一定要為我所有，為我所用，不過要想辦法讓人才流動起來。華為內(nèi)部是不需要主管同意，就可以跳到人才池的，但跳進(jìn)去三個月，如果沒人撈你，你就離開華為。
供應(yīng)能力，供應(yīng)支撐具體就是招聘，既是吸引，也是營銷，一個是引進(jìn)來，一個是走出去，招聘不能只是引，一定要走，人力資源如果不走出去，老是坐在辦公室里絕對不是好的人力資源。
5.崗位特點決定細(xì)分人才素質(zhì)模式
華為基于業(yè)務(wù)特點，對人才的工科背景，技術(shù)人才為主，質(zhì)量高、學(xué)歷高、全球視野、有語言優(yōu)勢、學(xué)習(xí)能力強、發(fā)展?jié)摿Υ蟮鹊?，這是通用要求。
細(xì)分就看具體崗位，比如，研發(fā)人員應(yīng)該具備愛鉆研的學(xué)習(xí)能力，成就導(dǎo)向，有團隊合作能力。
比如，招通訊市場人員，素質(zhì)模型是對商業(yè)敏感，敏銳的洞察力，同樣要成就導(dǎo)向，有影響力，有堅韌性，有服務(wù)意識。
人力補充的目的決定了人才招聘的對象，用社招來建立經(jīng)驗，用校招來形成梯隊。
社招不要太強調(diào)價值觀，而是強調(diào)經(jīng)驗，做的過程中想匹配的，可以走的時間長一點，不想匹配的，把經(jīng)驗引進(jìn)來就行了。
對于新領(lǐng)域，華為需要明白人、高端專家，通過獵聘和空降，現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展需要熟手經(jīng)驗豐富、即招即用。
人才梯隊建設(shè)需要新生代，潛力大，可塑性強，用校園招聘。所以，一定要分層、分級來看。
6.華為如何招聘應(yīng)屆生
企業(yè)規(guī)模不論大小，做任何事情都要慢慢變成自己的套路和方法。
現(xiàn)在的中國企業(yè)還是普遍靠人，而華為靠的是組織能力，不是靠管理。麥當(dāng)勞、肯德基的CEO是誰？很多人不知道，也無所謂，因為這些公司不依賴于CEO是誰，根本不重要。
校招是公司獲取優(yōu)秀人才的重要渠道之一，也是公司人才梯隊的重要來源，通過校招進(jìn)入公司的人是未來公司發(fā)展的干部梯隊人選或是業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來。所以，校招的目標(biāo)是國內(nèi)外優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。
校招的生源也是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來匹配的，然后建立生源數(shù)據(jù)庫，選優(yōu)秀骨干，做特征調(diào)查，比如基礎(chǔ)扎實，有項目經(jīng)驗，有學(xué)生干部經(jīng)歷，有實習(xí)經(jīng)歷。還有隱形特征，比如主動性、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、堅韌性和團隊合作等。
另外，牛人推薦牛人，也是獲取優(yōu)秀生源的方式，因為最了解學(xué)生的不是他們的輔導(dǎo)員和老師，而是和他們朝夕相處的同學(xué)、舍友、學(xué)長。
最后，具體的流程管理，針對不同的職位候選人實行差異化面試流程。華為總結(jié)為 “1345”，學(xué)生只需來1次，等待時間不能超過30分鐘，4個小時內(nèi)結(jié)束所有面試，5天內(nèi)通知面試結(jié)果。
7.人才輩出機制
華為有個培養(yǎng)人才“721”法則，10%是培訓(xùn)，20%大家互相之間要碰撞學(xué)習(xí)，70%靠訓(xùn)戰(zhàn)。
集中優(yōu)勢力量炸開一個城墻口，能力起來后再開始分散，“點面三三制”。這就是華為培養(yǎng)人的方法，訓(xùn)戰(zhàn)。
訓(xùn)戰(zhàn)取得了任職資格只是準(zhǔn)入條件，而不是符合條件，還要用專業(yè)職位系列牽引專業(yè)能力。比如，能獨立完成模塊的叫工程師，能解決復(fù)雜問題的叫高級工程師，能在行業(yè)里發(fā)表論文，能建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，叫首席科學(xué)家，這就是華為的認(rèn)證資格體系。
華為基于能力和貢獻(xiàn)，不斷牽引專業(yè)能力提升，牽引好了，就變成了自動自發(fā)的行為。認(rèn)證資格也是尺子、駕照、梯子、鏡子，根據(jù)崗位成功關(guān)鍵要素，作為評價和認(rèn)證資格的一把尺子，確保人崗匹配。
員工可對照崗位、認(rèn)證資格，尋找提升自我的途徑，不斷改進(jìn)工作績效，也可以找上一級崗位的認(rèn)證資格，尋找差距，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，爭取晉級。
人才發(fā)展，自我發(fā)展才是根本，所以，人才要聚焦明天的需求，為所有員工提供發(fā)展機會。
今天就講到這里，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
