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文 / 楊四偉，華夏基石合伙人，企業(yè)文化和頂層設(shè)計(jì)咨詢資深顧問
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)楊四偉著作《企業(yè)文化與組織活力》一書整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
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我們正在面臨的變革與轉(zhuǎn)型
企業(yè)與人一樣，都是有成長周期的，基本都會(huì)經(jīng)歷孕育期、學(xué)步期、青春期、壯年期等成長過程，不同的年齡段會(huì)遇到不同的環(huán)境，并呈現(xiàn)出不同的問題。企業(yè)必須正視環(huán)境的變化，并完成適當(dāng)?shù)淖兏锊拍軕?yīng)對(duì)層出不窮的問題，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。
改革開放至今，經(jīng)過40多年的高速發(fā)展，中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，而各種紛繁復(fù)雜的因素歸結(jié)起來主要有“三端”：
1.需求端：企業(yè)存在的根源是社會(huì)或顧客的需求，沒有需求就不必有企業(yè)的存在。而客戶需求是很多企業(yè)問題的起源，因此，研究商業(yè)，必須從需求端開始。
從需求端看，隨著生產(chǎn)力水平的提升，人們的消費(fèi)需求也在不斷提升，原有的消費(fèi)需求得到滿足之后必然向更高層級(jí)演化。舉個(gè)例子，30年前，人們對(duì)于各類產(chǎn)品主要追求其基本性能，一輛自行車、一塊手表、一件時(shí)髦的衣服，人們看重的是“有沒有”“貴不貴”，這屬于明顯的賣方主導(dǎo)市場。30年后的今天，人們不再滿足于基本的衣食住行了，還要在教育、醫(yī)療、通訊、休閑娛樂等方面獲得滿足，而且更加看重產(chǎn)品的質(zhì)量和綜合性價(jià)比，需求呈現(xiàn)出“平價(jià)”“高質(zhì)”“不確定性”和“快速迭代”等特點(diǎn)。這就給企業(yè)提出了新的要求：貼近客戶，快速應(yīng)變。
2.競爭端：雖然新的需求和新的市場總會(huì)不斷產(chǎn)生，但是在一定時(shí)期內(nèi)，人們的需求和需求的總量是有限的，因此，一方占據(jù)了更多的市場份額，就必然會(huì)影響到其他競爭者。而隨著市場經(jīng)濟(jì)越來越開放，營商環(huán)境的改善和各行各業(yè)技術(shù)、管理的沉淀，參與競爭的主體也越來越多，市場競爭逐漸由不充分競爭進(jìn)入到充分競爭時(shí)代，競爭環(huán)境會(huì)變得更加殘酷。
就中國的市場競爭而言，改革開放以后，大量國外企業(yè)進(jìn)入中國搶占市場份額，同時(shí)大量的技術(shù)也被引進(jìn)國內(nèi)，人員素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)意識(shí)逐步提升，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的速度也變得越來越快了。這就使各行各業(yè)的競爭變得越來越充分，企業(yè)間從有規(guī)模的競爭進(jìn)入了質(zhì)量競爭、能力競爭和全面系統(tǒng)競爭的階段。要想在這樣的市場中競爭取勝、脫穎而出，靠的不再是煽動(dòng)性的營銷和單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)，而是要靠不斷迭代的，能夠快速迎合客戶需求的產(chǎn)品，或者是多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)組成的一體化的解決方案。而決定這些外在產(chǎn)品競爭力的則是集合了企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營、組織、人才、文化等能力的系統(tǒng)效率，靠機(jī)會(huì)、資源闖天下的時(shí)代結(jié)束了。
3.企業(yè)端：隨著企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織會(huì)發(fā)生一系列變化。
首先在業(yè)務(wù)方面，很多企業(yè)一開始都是以一款產(chǎn)品起家，靠一款產(chǎn)品打開市場的，這叫走專業(yè)化路線。在專業(yè)化路線上，向前發(fā)展，企業(yè)必然要尋求擴(kuò)張，包括基于區(qū)域的擴(kuò)張以及基于現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)的，向上下游的縱向擴(kuò)張，甚至有基于現(xiàn)有客戶群體的，面向不同產(chǎn)品品類的橫向擴(kuò)張。這是方案化或者多元化的路線。
繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)會(huì)基于自身所擁有的客戶群體和技術(shù)、數(shù)據(jù)、管理等方面的積累，打造一個(gè)平臺(tái)，把供應(yīng)端和需求端連接起來，經(jīng)營整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，走平臺(tái)化路線。也就是說，企業(yè)越往前走，所面臨的客戶群體和客戶需求就越發(fā)復(fù)雜，經(jīng)營的業(yè)務(wù)鏈條也就越長。因?yàn)楫a(chǎn)品類型更加豐富，業(yè)務(wù)流程更加繁瑣，可能出現(xiàn)的問題也就越來越多。
組織方面，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張必然帶動(dòng)組織的擴(kuò)張和人員數(shù)量增加，隨之而來的就是分工協(xié)作、管理關(guān)系以及組織機(jī)構(gòu)和組織規(guī)則的增加。同時(shí)，相伴而生的還有人才素質(zhì)和需求的變化。尤其是近年來，我們已經(jīng)充分意識(shí)到“財(cái)富創(chuàng)造的邏輯正在發(fā)生變化”，真正具有控制力的資源與絕對(duì)決定性的生產(chǎn)要素，既不是資本，也不是土地，而是知識(shí)工作者。他們的能力素質(zhì)及自我意識(shí)越來越高，不再滿足于僅僅做一個(gè)打工者。他們需要自由、權(quán)力、機(jī)會(huì)和成就，要充分發(fā)揮自主創(chuàng)造力。
以上種種，無論是業(yè)務(wù)的變化還是組織的變化，都會(huì)給企業(yè)帶來一系列新的問題。這些問題是無法回避的，而結(jié)局如何，取決于我們的應(yīng)對(duì)方式。
02
企業(yè)文化在變革轉(zhuǎn)型中的角色
面對(duì)不斷變幻的商業(yè)環(huán)境，敏銳的企業(yè)都在積極地變革與轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品的迭代與創(chuàng)新，到戰(zhàn)略的調(diào)整、組織的優(yōu)化、人力資源政策的改良，以及管理數(shù)字化等等。
應(yīng)該說，很多的變革都是必要的、積極的，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，雖然要堅(jiān)持自己的使命與價(jià)值觀等核心理念，保持定力，但也要保持積極的適應(yīng)力，尤其是在環(huán)境變化頻繁的時(shí)期更需如此。
然而，無論是歷朝歷代的興衰更替，還是國內(nèi)外知名企業(yè)的起伏跌宕，都告訴我們一個(gè)事實(shí)，一個(gè)組織最根本、最重要的變革還是思想與文化的變革。思想與文化雖無形無色，但卻像空氣一樣無處不在、不可或缺。它雖然不直接說明戰(zhàn)略上應(yīng)該選擇什么產(chǎn)業(yè)，組織上應(yīng)該采用何種結(jié)構(gòu)，流程和制度應(yīng)該如何操作，但從戰(zhàn)略到組織、人才、營銷，回歸本源，哪一種行為不是由人的思想和組織文化支配的呢？
思想不對(duì)，即使引進(jìn)了先進(jìn)的制度與流程，也難以真正落地并發(fā)揮價(jià)值。文化不對(duì)，也許可一時(shí)高歌猛進(jìn)，但卻無法保證人心堅(jiān)固、事業(yè)長青。
以諾基亞為例。
諾基亞是一家擁有150多年歷史的企業(yè)，曾連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)行業(yè)冠軍的位置。但是，就在全世界人矚目當(dāng)中，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績卻從巔峰狀態(tài)一路下滑，難以起死回生，最后無奈，只好將企業(yè)出售給了微軟。
面對(duì)百年巨頭的失敗，很多人都在思考背后的原因。有人認(rèn)為是輸在了“老大心態(tài)”上。但芬蘭阿爾托（Aalto）大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院的教授拉斐歐則不認(rèn)同。他專門研究并講授諾基亞的案例多年，他認(rèn)為，“諾基亞與芬蘭的命運(yùn)相似，從未處于安逸”。那么，諾基亞是輸在了視野狹隘嗎？1996年，諾基亞推出了智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋果的iPhone早了10年以上。是輸于技術(shù)落后嗎？早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出了觸控技術(shù)，甚至開始了后來熱門的3D技術(shù)。2010年，諾基亞的研發(fā)費(fèi)用約為58億歐元，是蘋果的4倍以上。
可能是在寒冷環(huán)境中成長起來的企業(yè)，諾基亞有著很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，長此以往，就造就了其業(yè)績導(dǎo)向的文化和成熟僵化的管理體制。高目標(biāo)讓高管充滿壓力，“我們都知道問題所在，但內(nèi)心深處卻無法正視現(xiàn)實(shí)。公司大型計(jì)劃仍持續(xù)進(jìn)行，我們?cè)趹?yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)前景時(shí)，卻只檢討了下一季度的銷售預(yù)測”。
高壓力讓高管不敢慢下來研發(fā)與iPhone匹敵的產(chǎn)品，也導(dǎo)致了高管們喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們常常以“最大的肺活量”朝下屬大吼大叫。在這樣的環(huán)境下，中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只敢報(bào)喜不敢報(bào)憂，他們不想失去權(quán)力甚至是工作機(jī)會(huì)。
當(dāng)恐懼充斥各個(gè)層級(jí)，組織中的低階人員就會(huì)把眼光轉(zhuǎn)向內(nèi)部，以保護(hù)他們自己以及他們所在的業(yè)務(wù)單元。高層經(jīng)理不但未能以其強(qiáng)力、嚴(yán)苛的管理手段激勵(lì)中層經(jīng)理，而且還陷入了遠(yuǎn)離真相的黑暗之中。最后，盡管諾基亞有著強(qiáng)烈的業(yè)績導(dǎo)向和成熟的管理體制，但他們卻被長期積累形成的心智模式和嚴(yán)密龐雜的游戲規(guī)則帶入了無法自拔的泥沼。
諾基亞的失敗，錯(cuò)不在任何人，但又與組織中的每個(gè)人都有關(guān)系。所以，從根本上講，諾基亞是輸在了文化。
03
企業(yè)文化的來龍去脈
要想用好企業(yè)文化，就要知道它從哪里來，正往哪里去。
1.企業(yè)文化的起源
很多人講企業(yè)文化時(shí)，都認(rèn)為它起源于上世紀(jì)七八十年代的日本，這顯然是不對(duì)的。從文化的本質(zhì)上看，企業(yè)文化是組織成員為了適應(yīng)周圍環(huán)境而形成的一套共享的心智模式。應(yīng)當(dāng)說，有了企業(yè)就會(huì)有企業(yè)文化，只是很長一個(gè)歷史時(shí)期，人們都沒有發(fā)現(xiàn)它而已。直到1951年，加拿大裔的工業(yè)心理學(xué)家、管理學(xué)者埃利奧特·杰奎斯在研究了英國冰川公司的“工業(yè)民主”課題后，形成了《企業(yè)文化之改變》（The Changing Culture of a Factory）一書。在這本書中，他首次提到了“企業(yè)文化”的概念，認(rèn)為“當(dāng)外在的物質(zhì)條件的改變已經(jīng)達(dá)到了它的邊際收益，以至于任何一種物質(zhì)條件的改變幾乎對(duì)產(chǎn)量不起任何作用時(shí)，非正式的社會(huì)關(guān)系就開始發(fā)揮它的巨大作用”?？上В@一概念在當(dāng)時(shí)幾乎無人理解。
2.從默默無聞到聲名鵲起
二十世紀(jì)六十年代，日本經(jīng)濟(jì)迅速起飛，八十年代一舉成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。美國人對(duì)此感到震驚和不解，他們派出幾十位管理學(xué)專家前去日本考察，最后得出的結(jié)論是，企業(yè)文化推動(dòng)了日本經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。他們寫了幾本書專門論述企業(yè)文化，具體包括1981年威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗與禮儀》、帕斯卡爾與阿索斯合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》和1982年托馬斯·彼得斯與羅切特伯特·沃特曼合著的《追求卓越》等。這四本書在二十世紀(jì)八十年代被中國企業(yè)文化界公認(rèn)為企業(yè)文化理論的“四重奏”。
日本的實(shí)踐和學(xué)者的著述使“企業(yè)文化”聲名鵲起，引起了各國企業(yè)界和管理學(xué)界的共鳴。
3.理論研究日趨豐富
企業(yè)文化四重奏之后，美國企業(yè)文化界出現(xiàn)了兩種派別：
一是以美國麻省理工學(xué)院的沙因教授為代表的定性化研究學(xué)派。他們?cè)?985年出版了《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書，對(duì)企業(yè)文化的概念和深層結(jié)構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)探討。這些概念和結(jié)構(gòu)成為以后企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)理論。
二是以密歇根大學(xué)的奎因教授為代表的定量化研究學(xué)派。1988年，奎因與卡梅隆出版了《組織文化診斷與變革》，提出了“競爭性文化價(jià)值模型”，從內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個(gè)維度分析，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向。這一模型成為企業(yè)文化調(diào)研分析的基礎(chǔ)模型。
沙因和奎因的研究只是一個(gè)開端。隨著企業(yè)文化研究成果的積累和企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)文化的相關(guān)理論在九十年代又得到了進(jìn)一步豐富，研究內(nèi)容從概念和結(jié)構(gòu)的探討發(fā)展到企業(yè)文化在管理過程中發(fā)生作用的內(nèi)在機(jī)制。代表作有：1990年，本杰明·斯奈德的《組織氣氛與文化》、霍夫斯泰德的《文化與組織——心理軟件的力量》、1997年埃德加·沙因的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》（第二版）、1999年，特瑞斯·迪爾和愛蘭·肯尼迪合著的《新企業(yè)文化》等。這些著作為包括中國在內(nèi)的各個(gè)國家的企業(yè)文化理論研究和應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。
4.企業(yè)文化在中國的發(fā)展
（1）理論引入
1978年黨的十一屆三中全會(huì)做出了改革開放的決策，將中國進(jìn)入了改革開放的新的歷史時(shí)期。新時(shí)期呼喚新思想，二十世紀(jì)八十年代，各種社會(huì)思潮空前活躍，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)文化著作被迅速翻譯出版，這些企業(yè)文化著作為中國企業(yè)文化建設(shè)提供了豐富的理論基礎(chǔ)。
（2）企業(yè)實(shí)踐的推動(dòng)
企業(yè)文化的理論傳入中國后，迅速引起了一批優(yōu)秀企業(yè)家的共鳴，海爾、聯(lián)想、華為等率先在企業(yè)管理實(shí)踐中運(yùn)用企業(yè)文化，取得了良好效果。這其中最為出名的是1998年出臺(tái)的《華為基本法》。
（3）學(xué)者、機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)
理論與實(shí)踐往往是相生互動(dòng)、緊密聯(lián)系的。企業(yè)文化在中國的推廣過程中，有三大因素起到了關(guān)鍵作用：
首先是學(xué)者，他們的文章和著作或者傳播了外來的先進(jìn)理論，或者把中國優(yōu)秀的實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)，使得企業(yè)文化的相關(guān)理論在中國企業(yè)界和管理學(xué)界得以廣泛傳播。
其次是機(jī)構(gòu)，1988年成立的中國企業(yè)文化研究會(huì)以及各省市、行業(yè)成立的企業(yè)文化社團(tuán)，有力地推動(dòng)了企業(yè)文化的研究和應(yīng)用。咨詢公司在其中所起的作用更是功不可沒，華夏基石等咨詢機(jī)構(gòu)將企業(yè)文化的先進(jìn)理論與企業(yè)實(shí)踐充分融合，又從企業(yè)實(shí)踐中沉淀、升華相關(guān)理論，對(duì)廣大企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展起到了強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
另外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使中國的商業(yè)、管理等各方面發(fā)生了重大變化，其中最大的變化就是信息的傳播。借助互聯(lián)網(wǎng)，海爾、聯(lián)想、華為，以及后來的阿里、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)、騰訊等明星企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)被迅速、廣泛地傳播，企業(yè)界和管理學(xué)界對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知更加豐富。但由于牽涉因素復(fù)雜，缺少成熟機(jī)制，人們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知還存在較多誤區(qū)，企業(yè)文化遠(yuǎn)未發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值。
5.未來企業(yè)文化管理的八大趨勢
針對(duì)企業(yè)的問題和需求，基于近年來商業(yè)環(huán)境的變化，以及我們?cè)谄髽I(yè)文化管理方面積累的實(shí)踐與洞察，我們認(rèn)為未來的企業(yè)文化管理正呈現(xiàn)出八大趨勢：
8）引領(lǐng)企業(yè)從追求做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾哔|(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。
04
大轉(zhuǎn)型時(shí)代如何做好企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理，說到底就是“立足企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，找到一套積極的、正確的、適合自己的理念體系，并通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)的各項(xiàng)管理舉措，使理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員的信念，進(jìn)而激發(fā)組織成員為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗不息”。
因此，企業(yè)文化管理應(yīng)主要做好兩方面的工作。
1.構(gòu)建系統(tǒng)的文化理念體系——方向大致正確
華為資深顧問田濤老師說：“一個(gè)健康的組織，必須有自己的組織理念，回答和解決組織為什么而設(shè)立，朝什么方向走、如何走的問題。理念衰則組織衰，理念亡則組織亡?！?/span>
現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在梳理企業(yè)的文化理念體系時(shí)，都是圍繞著“使命、愿景、價(jià)值觀、企業(yè)精神”等核心提煉詞語。這種做法的一個(gè)好處是比較聚焦，便于組織成員記憶和強(qiáng)化認(rèn)知。但缺點(diǎn)在于，過于簡練、抽象，員工雖然理解了“是什么”甚至是“為什么”，但卻不知道怎么辦。
也有一些企業(yè)，為了使企業(yè)文化更加具體，在使命、愿景、價(jià)值觀之外增加了“企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、經(jīng)營理念、管理理念、人才理念”等，但由于跟現(xiàn)實(shí)缺少聯(lián)系，在實(shí)際的管理中，很少被用到。而且，多種理念的羅列，容易使人搞不清楚，它們與價(jià)值觀之間的關(guān)系。
最好的解決方案是什么？結(jié)合對(duì)《華為基本法》的研究以及長期的咨詢實(shí)踐，我認(rèn)為，一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)理念應(yīng)該包含“三個(gè)層次”和“四個(gè)維度”的若干個(gè)課題。
（1）三個(gè)層次：
企業(yè)理念的三個(gè)層次
一是闡述企業(yè)經(jīng)營管理之道的根本理念。例如，《華為基本法》第一條：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！?/span>
二是為常規(guī)的管理事項(xiàng)提供指引的基本原則。例如，《華為基本法》第三十九條：“華為組織的建立和健全，必須：1.有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2.有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化……（組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則）”。
三是為企業(yè)管理核心課題提供明確選擇的基本策略。例如，《華為基本法》第四十四條：“公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司?！?/span>
根據(jù)三者的作用方式和基本特點(diǎn)，第一類內(nèi)容可以理解為企業(yè)文化理念之“道”，第二類內(nèi)容可以理解為企業(yè)文化理念之“法”，第三類內(nèi)容可以理解為企業(yè)文化理念之“術(shù)”。
（2）四個(gè)維度：
企業(yè)理念的四個(gè)維度
一是根本理念，通常包含“使命”“愿景”和“價(jià)值觀”三個(gè)課題，對(duì)應(yīng)回答“我是誰？”“到哪去？”“怎么去？”三個(gè)企業(yè)的根本命題。
核心理念的三個(gè)課題
二是戰(zhàn)略理念，其中包含“戰(zhàn)略規(guī)劃”“戰(zhàn)略解碼”“戰(zhàn)略執(zhí)行”等基本原則，以及“戰(zhàn)略意圖”“成功邏輯”“資源配置”等基本策略，對(duì)應(yīng)回答德魯克企業(yè)三大命題之“讓企業(yè)富有前途”的問題和巴納德組織三要素之“共同的目標(biāo)”的問題。
戰(zhàn)略管理的核心課題
三是組織理念，其中包含“流程管理”“組織設(shè)計(jì)”“權(quán)責(zé)管理”等基本原則，以及“基于成功邏輯的流程體系”“基于成功邏輯的組織結(jié)構(gòu)”和“基于成功邏輯的組織模式”等基本策略，對(duì)應(yīng)回答德魯克企業(yè)三大命題之“讓組織富有效率”的問題和巴納德組織三要素之“信息的傳遞”的問題。
組織管理的核心課題
四是人才理念，其中包含“人才建設(shè)”“人才評(píng)價(jià)”“人才激勵(lì)”等基本原則，以及“基于成功邏輯的人才結(jié)構(gòu)”“基于成功邏輯的人才評(píng)價(jià)體系”“基于成功邏輯的人才激勵(lì)體系”等基本策略。
人才管理的核心課題
需要說明的是，實(shí)踐中，根本理念（道）、基本原則（法）、基本策略（術(shù)）有不同的指導(dǎo)意義，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和實(shí)際需求選擇制定什么樣的文化理念體系。
不同需求下的文化理念體系
同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略重心和焦點(diǎn)問題不同，在制定基本原則與基本策略時(shí)需要研究的課題也不同。上述所列戰(zhàn)略、組織、人才管理中的18個(gè)課題是最基本的，企業(yè)要根據(jù)自身需要給予適當(dāng)增加。例如，有的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃模塊下增加業(yè)務(wù)梯隊(duì)、核心能力課題，在人才建設(shè)模塊下增加干部管理等等。但無論選擇哪個(gè)課題，都要圍繞一個(gè)主線，即“企業(yè)贏的邏輯”。
至于每個(gè)課題的理念如何梳理，則需要對(duì)相關(guān)課題進(jìn)行一定的研究與充分討論，限于篇幅，這里不再做詳細(xì)介紹了。
2.構(gòu)建閉環(huán)的文化管理體系——讓組織充滿活力
吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中寫道：我們并未發(fā)現(xiàn)任何特別的理念內(nèi)容和成為高瞻遠(yuǎn)矚公司息息相關(guān)。我們的研究顯示，理念的真實(shí)性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。高瞻遠(yuǎn)矚公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會(huì)計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)等一系列的內(nèi)容。一句話，化成公司的一切作為。
引用《基業(yè)長青》的內(nèi)容是想告訴諸位，雖然找到正確的理念很重要，但如何讓理念落地更重要。根據(jù)企業(yè)文化落地的底層邏輯，結(jié)合多年企業(yè)文化管理實(shí)踐，我總結(jié)了“1個(gè)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力+1個(gè)落地規(guī)劃+5個(gè)管理機(jī)制”的閉環(huán)管理體系。
1+1+5企業(yè)文化閉環(huán)管理體系
（1）基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力
埃德加·沙因說，“企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是一枚硬幣的兩面……領(lǐng)導(dǎo)所做的唯一真正重要的事情是創(chuàng)建和管理文化”。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)看，雖然不能說“企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)文化”，但領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)是企業(yè)文化落地中最首要、最關(guān)鍵的因素。
基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，通俗地講就是“主要靠文化、價(jià)值觀影響組織成員”的領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)者往往具有堅(jiān)定不移的“信念和價(jià)值觀”（就像李云龍一樣）。而且，他們能夠通過以身作則、搭建機(jī)制、分配資源等方式營造一個(gè)體現(xiàn)價(jià)值觀且人心所向的環(huán)境，讓置身環(huán)境的員工獲得成長和成功。
領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力主要取決于兩方面的因素，一是內(nèi)在的認(rèn)知與心智模式，二是領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。管理實(shí)踐中，二者都是可以通過修煉不斷提升的，但前者的改變需要較長的時(shí)間周期，而后者通過學(xué)習(xí)和應(yīng)用則可以得到快速提升。因此，打造基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力主要采用四個(gè)舉措：
一是在招聘和晉升環(huán)節(jié)盡可能選取與企業(yè)價(jià)值觀相符合的人；二是明確各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的文化管理職責(zé)；三是通過培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)提升領(lǐng)導(dǎo)者的文化管理技能與文化管理藝術(shù)；四是通過價(jià)值觀考核與文化管理效果評(píng)估，牽引領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同價(jià)值觀，并用價(jià)值觀管好團(tuán)隊(duì)文化。
企業(yè)文化落地規(guī)劃
企業(yè)文化管理是一項(xiàng)長期、系統(tǒng)的工程，因此，在開展具體的文化管理工作之前，要從全局和長遠(yuǎn)角度考慮，制定一個(gè)3-5年的文化落地規(guī)劃，明確企業(yè)文化管理的組織、責(zé)任、目標(biāo)體系、整體策略和落地路徑。
企業(yè)文化落地規(guī)劃
（2）企業(yè)文化宣導(dǎo)機(jī)制
文化理念要轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的信念和行為，首先得讓員工知曉并理解。企業(yè)文化宣導(dǎo)機(jī)制目的就是明確公司文化理念傳播的職責(zé)，通過豐富多元的方式傳播公司文化理念，引導(dǎo)員工對(duì)公司文化形成正確認(rèn)知。
文化宣導(dǎo)有很多方法，例如器物、會(huì)議、公文、儀式、活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)等方式宣導(dǎo)。但結(jié)合華為的經(jīng)驗(yàn)和過往實(shí)踐，我認(rèn)為，以下四個(gè)舉措應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化宣導(dǎo)的必選項(xiàng)。
企業(yè)文化宣導(dǎo)機(jī)制
（3）企業(yè)文化內(nèi)化機(jī)制
知曉理念并不意味著認(rèn)同和相信，企業(yè)文化管理最難的一個(gè)環(huán)節(jié)就是把企業(yè)的理念內(nèi)化為員工的信念。為了使員工相信企業(yè)的理念，企業(yè)需要通過人才招聘、考核、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)示范等方式，把企業(yè)的理念與員工的責(zé)權(quán)利能結(jié)合起來，而且要通過制度予以固化。
企業(yè)文化內(nèi)化機(jī)制
（4）行為管理機(jī)制
文化要想產(chǎn)生作用必須通過行為。如果一個(gè)企業(yè)的文化做的好，大多數(shù)組織成員就會(huì)相信公司文化，自覺地按照公司的文化要求做事。但我們很難保證所有員工在所有時(shí)刻都能自覺踐行文化，這就需要建立一個(gè)行為管理機(jī)制。
通過持續(xù)開展日常行為管理、典型行為管理和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提升員工素質(zhì)，兌現(xiàn)文化理念要求，使公司文化理念落實(shí)到員工的業(yè)務(wù)行為和關(guān)鍵事件中。
行為管理機(jī)制
（5）文化評(píng)估機(jī)制
企業(yè)文化管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作體系。為了使文化理念在各級(jí)組織都能得到很好地落實(shí)，需要建立一個(gè)監(jiān)督評(píng)估機(jī)制，通過定期評(píng)估督促各級(jí)管理人員做好文化管理工作，保障文化管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
文化評(píng)估機(jī)制
（6）自我批判機(jī)制
企業(yè)是由人組成的，人是有局限性的。在企業(yè)中，無論是高層領(lǐng)導(dǎo)還是基層員工，都有出現(xiàn)問題的可能。這些問題如能持續(xù)得到解決，企業(yè)就能不斷實(shí)現(xiàn)螺旋上升。反之，如果問題得不到解決，眾多問題長期積壓就會(huì)造成公司衰老退化，進(jìn)而走向消亡。
企業(yè)要想持續(xù)存在，需要具備一個(gè)必要條件，那就是持續(xù)自我反思與改進(jìn)。要想把這個(gè)條件固化下來，就要建立相應(yīng)的自我批判機(jī)制。
自我批判機(jī)制
在“1+1+5”的閉環(huán)管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，是文化落地的主導(dǎo)因素。《企業(yè)文化落地規(guī)劃》負(fù)責(zé)指明整體方向與思路，《企業(yè)文化宣導(dǎo)機(jī)制》《企業(yè)文化內(nèi)化機(jī)制》《員工行為管理機(jī)制》對(duì)應(yīng)“知-信-行”的文化管理邏輯，《企業(yè)文化評(píng)估機(jī)制》是保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)管理機(jī)制，《自我批判機(jī)制》是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，循環(huán)改進(jìn)的機(jī)制。七個(gè)方面綜合考慮了當(dāng)前與未來、剛性與柔性，共同構(gòu)成了系統(tǒng)、清晰的文化管理體系。由于內(nèi)容較多，無法逐一詳述，這里只是提綱挈領(lǐng)地介紹了一個(gè)框架。詳細(xì)的操作方法，可閱讀作者新出版的《企業(yè)文化與組織活力》一書（京東、當(dāng)當(dāng)有售）。
稻盛和夫說：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于經(jīng)營人心。面對(duì)新的商業(yè)環(huán)境，面對(duì)新的發(fā)展階段，企業(yè)需要找到正確的理念，更需要打造迎難而上、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力。動(dòng)力需要物質(zhì)和精神的激勵(lì)，但最穩(wěn)定、最持久的激勵(lì)是基于信念和文化的激勵(lì)。資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。
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