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 01 管理者的角色是什么？

很多新經(jīng)理會(huì)遇到的一個(gè)典型場(chǎng)景是，團(tuán)隊(duì)、個(gè)人工作兩頭抓，感覺自己比下屬忙100倍。

前幾年，有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》，該書詳細(xì)介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」（隱喻為責(zé)任），把責(zé)任比喻成「猴子」，既生動(dòng)形象，還非常準(zhǔn)確。

在實(shí)際工作中，存在各種「扔猴子」現(xiàn)象——既有員工遇到問(wèn)題不會(huì)做，直接讓上級(jí)做的，也有上級(jí)看著下級(jí)做事不得勁，自己親自上陣的。因此，「扔猴子」有員工的責(zé)任心和小聰明問(wèn)題，也有上級(jí)的保姆心理和信任度問(wèn)題。

這是角色不清導(dǎo)致的問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō)，管理者有三大角色：

這里的重點(diǎn)，不是「業(yè)績(jī)」本身，而是「驅(qū)動(dòng)」，是驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的人財(cái)物等資源進(jìn)行優(yōu)化組合進(jìn)而產(chǎn)生業(yè)績(jī)，而不是自己去做業(yè)績(jī)。

如何成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)者？第一，需要分解公司戰(zhàn)略，細(xì)化行動(dòng)措施。第二，激發(fā)員工意愿，做到用人所長(zhǎng)。第三，抓好過(guò)程管控，提升協(xié)作效率。

如何成為團(tuán)隊(duì)打造者？第一，打造榜樣和標(biāo)桿。第二，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。第三，促使團(tuán)隊(duì)進(jìn)化。

要學(xué)會(huì)通過(guò)文化打造來(lái)凝聚人心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成一種積極向上的行為方式，并通過(guò)愿景、使命、價(jià)值觀的建立，讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)可并跟隨，最終達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

成為文化凝聚者有三個(gè)關(guān)鍵：第一，以身作則做表率。第二，重要事件做標(biāo)準(zhǔn)。第三，文化宣導(dǎo)重復(fù)做。

在另一本《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中，作者把主管定義為「通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)的人」，如下圖所示。

縱坐標(biāo)「做什么事」，橫坐標(biāo)「誰(shuí)來(lái)做」，這個(gè)主管角色分工圖至少有五個(gè)角色，左下「員工」具體完成工作，左上「經(jīng)營(yíng)者」負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，右上屬于傳統(tǒng)的「管理者（中高層）」，右下屬于傳統(tǒng)「監(jiān)督者（監(jiān)工、班組長(zhǎng)）」。

C位的「新一代主管」，可以「根據(jù)自身能力和特點(diǎn)」自己來(lái)決定側(cè)重哪個(gè)角色。

 02  管理者面臨的四重難題 

但困難的并非明確角色，而是如何踐行這些角色。

德魯克描述管理者在履職時(shí)的四重困境，可以理解為管理者常見的「痛點(diǎn)」，可以看看是否戳中你：

管理者不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護(hù)士小姐：「半小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我?！挂?yàn)楹芸赡苷谶@個(gè)時(shí)候，電話鈴響了，來(lái)電話的，也許是公司最大的客戶，也許是政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。

管理者每天要面臨一連串的工作，卻很少有人告訴他確切情況，更不可能向他提示真正的問(wèn)題所在。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，這并不是一目了然的。

當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者的工作才算有效。

對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是直接控制的下屬，而是其他部門的人，一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

在組織的內(nèi)部，根本不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過(guò)顧客購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)。組織存在的唯一理由，就是服務(wù)于外部環(huán)境。這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實(shí)，而這個(gè)現(xiàn)實(shí)卻不能從組織內(nèi)部有效控制。

正是因?yàn)榇嬖谶@四重困境，企業(yè)才需要評(píng)估管理者的勝任力。

卓有成效管理者的五項(xiàng)行動(dòng)：

時(shí)間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學(xué)會(huì)分析時(shí)間記錄以及消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，其次，衡量各項(xiàng)耗用時(shí)間的工作項(xiàng)目的輕重，接著，改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

比第一步更深入了一層：由程序進(jìn)入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者？他應(yīng)該對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？

這是對(duì)人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價(jià)值觀在行為上的體現(xiàn)。不過(guò)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處也需要「邊做邊學(xué)」，需要通過(guò)實(shí)踐才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合。

「要事」不是「管理者周圍所發(fā)生的事情」，而是「管理者應(yīng)該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠(yuǎn)見、自信和勇氣。還有具備一定「領(lǐng)導(dǎo)力」，所謂「領(lǐng)導(dǎo)力」并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。

舉例說(shuō)，管理者應(yīng)該能夠識(shí)別「例行事件」，進(jìn)而找出決策所需的邊界條件，當(dāng)然，具體的方法，視個(gè)別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，放棄舊的工作習(xí)慣。

如果說(shuō)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，那么，管理者則需要「通過(guò)制定目標(biāo)，使下屬能夠自發(fā)地工作」。

根據(jù)公司、組織及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，目標(biāo)管理可以分為三種類型：

當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段，甚至還無(wú)法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，建議先實(shí)行溝通型的目標(biāo)管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業(yè)務(wù)內(nèi)容的目標(biāo)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)暢通無(wú)阻的溝通，目標(biāo)管理可以進(jìn)階為「能力開發(fā)型目標(biāo)管理」，側(cè)重提升員工能力為主，可以考慮跟人事考核掛鉤（任職資格）。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，屬于業(yè)務(wù)成熟、團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，完全可以采用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡記分卡）等目標(biāo)管理。

在激發(fā)下屬完成目標(biāo)的過(guò)程中，管理者還要掌握的一項(xiàng)技能是，根據(jù)不同成員的特性和能力，合理分配工作。

團(tuán)隊(duì)的四個(gè)類型

《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中，作者引用「FFS理論」（Five Factors & Stress），該理論由日本心理學(xué)家小林惠智首創(chuàng)的「性格分類」法，比如團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人，根據(jù)性格可以有四個(gè)新的分類：

（1）拖船型（Tugboat）： 縮寫為「TG」，這種類型的人能夠敏銳察覺到環(huán)境的變化，并且積極主動(dòng)地沖鋒陷陣，是擅于開拓業(yè)務(wù)、創(chuàng)建事業(yè)的「?jìng)刹靻T」。

（2）領(lǐng)導(dǎo)型（Leadership）： 縮寫為「LM」。這種類型的人具備精神力量、使命感、決策力和行動(dòng)力，是善于掀起變革、擴(kuò)大市場(chǎng)的「開路人」。

（4）船錨型（Anchor）： 縮寫為「AN」。這種類型的人能夠忠實(shí)于自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，是在后方支援事業(yè)、維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定的「堅(jiān)守人」。

這四類員工應(yīng)該怎么區(qū)別培養(yǎng)呢？

格魯夫解釋說(shuō)，一個(gè)人在某種程度的復(fù)雜性下，可能有很高的工作成熟度，但一旦這個(gè)工作的復(fù)雜性增加，或是工作內(nèi)容突然改變，他的工作成熟度就會(huì)下降。這有點(diǎn)兒像一個(gè)人在鄉(xiāng)間小路開了好幾年車，現(xiàn)在突然要他開上擁擠的高速公路一樣。雖然開的還是同一輛車，但他對(duì)駕車任務(wù)的成熟度卻近乎跌至谷底。

管理風(fēng)格如何隨著「工作」隨之改變，是一門學(xué)問(wèn)。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，當(dāng)下屬的工作成熟度低時(shí)，上司要告訴下屬該做什么、何時(shí)完成、如何著手，明確且詳細(xì)的指示，采用非常有組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

隨著下屬的工作成熟度漸增，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式也由組織化轉(zhuǎn)為溝通、情緒上的支持與鼓勵(lì)；相較于下屬手上的工作，經(jīng)理人應(yīng)花更多的心思在這個(gè)下屬身上。

管理大師明茨伯格說(shuō)：管理是技術(shù)與藝術(shù)的平衡，深以為然。

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授肖知興曾提出管理的三反原理：

倒一杯開水，開水慢慢會(huì)變成涼水，這個(gè)過(guò)程是不可逆的，涼水不會(huì)再變回開水，除非你把它拿回到爐子上去加熱。同樣的道理，你喜歡一個(gè)餐廳，第二年第三年再過(guò)去，你最愛吃的那個(gè)菜可能就沒那么好吃了，這就是熵增原理。

在企業(yè)界，只有一樣?xùn)|西可以遏制這個(gè)熵增過(guò)程，就是管理。管理的目的就是要跟這個(gè)自然規(guī)律做斗爭(zhēng)，所以它是反自然的。

管理跟我們很多人性的需求是完全相反的。舉個(gè)例子，作為一個(gè)普通人，我們一般都喜歡表現(xiàn)自己的能力，喜歡逞能。但是作為一個(gè)管理者，你偏偏不能逞能，你只能賦能，努力讓人家覺得自己很能干，你才算是一個(gè)合格的管理者。因此，管理是反人性的。

希臘神話有個(gè)人物叫西西弗斯，宙斯為了懲罰他，讓他每天把一塊石頭推到山頂上，推上去之后，那塊石頭又掉下來(lái)，第二天，他又得重新推上去。每個(gè)做企業(yè)的，從某種意義上講，都是那個(gè)西西弗斯。

所有的企業(yè)最后都會(huì)死的，區(qū)別只是早一天晚一天。但是，做企業(yè)的照樣要去把那個(gè)石頭往上推，因?yàn)槲覀兤吹木褪?，我的企業(yè)比別人死得晚一天，拼的就是這個(gè)。所以，管理是反歷史的。

所以，身為管理者，在「逆反」的過(guò)程中扮演的角色至關(guān)重要。

對(duì)照以上，你是一個(gè)好的管理者嗎？（完）