內(nèi)容來源：整理匯編自網(wǎng)絡(luò)公開資料。 輪值主編 | 智勇 責(zé)編 | 少將 第 7192 篇深度好文：5199字 | 12 分鐘閱讀
組織管理
年關(guān)接近，對(duì)于員工來說，現(xiàn)在都在對(duì)“收成”期盼，盼著一年來的勞動(dòng)成果，能得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。
而對(duì)于管理者來說，現(xiàn)在卻是場(chǎng)對(duì)激勵(lì)管理水平的“考試”，如何更好地設(shè)計(jì)和發(fā)放年終獎(jiǎng)，決定了員工的心理滿意度，和團(tuán)隊(duì)明年的戰(zhàn)斗力。
獎(jiǎng)金作為最有激勵(lì)性的薪酬要素，它的主要作用是激發(fā)員工工作動(dòng)力。
在分配獎(jiǎng)金方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人。
也就是說，在分錢時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎(jiǎng)金池?cái)U(kuò)大了，才有部門獎(jiǎng)金包，最后才有個(gè)人獎(jiǎng)金包。否則，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。
它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵(lì)組織沖鋒陷陣、走向勝利。
分配獎(jiǎng)金要涉及到業(yè)務(wù)場(chǎng)景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，所以，獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜。
現(xiàn)在我們來看看，華為是如何設(shè)計(jì)分配獎(jiǎng)金的？
1.基于作戰(zhàn)單元
作戰(zhàn)單元的部門分為成熟區(qū)域、新區(qū)域和產(chǎn)品線，獎(jiǎng)金的來源算法都不同。
成熟區(qū)域可以考慮貢獻(xiàn)利潤(rùn)和收入作為獎(jiǎng)金來源；
新區(qū)域可以考慮山頭項(xiàng)目和收入作為獎(jiǎng)金來源；
產(chǎn)品線可以考慮貢獻(xiàn)利潤(rùn)和收入作為獎(jiǎng)金來源。
2.基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景
基于作戰(zhàn)單元分配獎(jiǎng)金之后，作戰(zhàn)平臺(tái)、管理平臺(tái)要和它們互相進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。
比如說，如果中后臺(tái)的員工想要得到更多的獎(jiǎng)金，只有通過幫助一線的員工才能得。
一線員工的獎(jiǎng)金多，中后臺(tái)員工的獎(jiǎng)金才能多。只有前中后臺(tái)員工一齊發(fā)力，才能對(duì)準(zhǔn)困難打勝仗。
3.基于增量績(jī)效
增量績(jī)效體現(xiàn)在三個(gè)方面：增長(zhǎng)、增效、增值。
① 增長(zhǎng)
首先，我們要理解增量績(jī)效的內(nèi)涵和外延。
增量績(jī)效的內(nèi)涵是增量貢獻(xiàn)；增量績(jī)效的外延表現(xiàn)，是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)、收入利潤(rùn)的增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)性的增長(zhǎng)。
這種增長(zhǎng)容易構(gòu)建一個(gè)獎(jiǎng)金的算法，例如提成制。
② 增效
增效就是要不斷增加人均產(chǎn)出和投入產(chǎn)出，不斷降低費(fèi)效比，才能提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)公司業(yè)務(wù)沒有辦法增長(zhǎng)時(shí)，可以選擇降低成本。
③ 增值
增值指的是不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展、干部人才隊(duì)伍的建設(shè)和客戶滿意度的提升。
比如說，一家餐飲店的各方面都已經(jīng)做得很好，翻臺(tái)率達(dá)到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績(jī)效？
這時(shí)還可以在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面入手。例如把旗艦店做成人才培養(yǎng)和輸出的基地，這也算是增量貢獻(xiàn)。
4.基于基準(zhǔn)盈利
發(fā)獎(jiǎng)金一定要達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平。
什么是基準(zhǔn)盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報(bào)率。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果企業(yè)在12月份還未發(fā)獎(jiǎng)金，那么公司賬上的這筆未發(fā)獎(jiǎng)金就是未分配利潤(rùn)，我們叫作獎(jiǎng)金前的利潤(rùn)。
假設(shè)股東對(duì)公司投入的資本是一個(gè)億，一般情況下回報(bào)率至少要達(dá)到15%。
假設(shè)回報(bào)率達(dá)到了15%，一個(gè)億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤(rùn)。
所以，公司發(fā)獎(jiǎng)金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報(bào)。
如果公司有了2000萬的利潤(rùn)，那就需要先把1500萬減掉。然后我們?cè)俑鷪F(tuán)隊(duì)股東一起分享剩下的500萬超額利潤(rùn)。
最后，公司下面的各個(gè)部門再算自己的，算出來之后上下兌換。
站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。
公司總體的獎(jiǎng)金包確定了之后，從部門分到個(gè)人時(shí)，發(fā)放的方式該如何設(shè)計(jì)？有6種典型的方案：
① “火車頭”獎(jiǎng)金方案
火車頭可以理解為管理者，適用于銷售部主任、銷售/產(chǎn)品/競(jìng)爭(zhēng)/交付副代表、業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官、人力資源總監(jiān)等崗位。
通過崗位責(zé)任，確定目標(biāo)獎(jiǎng)金基線、組織績(jī)效、運(yùn)作效率和個(gè)人績(jī)效結(jié)果，從而確定獎(jiǎng)金修正系數(shù)。
② 同比增長(zhǎng)法
適合作戰(zhàn)類型的崗位，員工分享組織整體業(yè)績(jī)的增幅和減幅?；趯?shí)際貢獻(xiàn)、參考業(yè)績(jī)?cè)龇蛡€(gè)人績(jī)效結(jié)果，進(jìn)行拉通評(píng)估。
③ 業(yè)績(jī)分享法
適合獨(dú)立銷售人員的崗位，以“個(gè)人業(yè)績(jī)分享”為主，激勵(lì)與業(yè)績(jī)呈顯性關(guān)聯(lián)。
比如說，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)（收入）強(qiáng)掛鉤，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、行業(yè)、盈利情況調(diào)整。
④ 貢獻(xiàn)權(quán)重法
適合作戰(zhàn)型員工，主要是根據(jù)由相應(yīng)系數(shù)決定個(gè)人貢獻(xiàn)，在獎(jiǎng)金包中獲取分享。
⑤ 工資倍數(shù)法
適合基層員工，員工直接根據(jù)績(jī)效結(jié)果確認(rèn)工資倍數(shù)?；趥€(gè)人績(jī)效確定月工資倍數(shù)。
⑥ 職級(jí)當(dāng)量法
適用于專業(yè)類員工，使用時(shí)應(yīng)基于員工個(gè)人職級(jí)、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎(jiǎng)金。
1.每個(gè)人都應(yīng)該有的3筆錢
除了年終獎(jiǎng)，其他的錢該怎么分？
年終，很多公司都會(huì)開始制定明年的目標(biāo)。但是，只談目標(biāo)，卻不談錢，那是耍流氓。
所以，薪酬體系，每個(gè)人應(yīng)該有三筆錢：年薪=工資+獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)。
工資，是發(fā)給責(zé)任的。
每個(gè)月，大家都會(huì)拿到固定的工資，天經(jīng)地義。承擔(dān)了責(zé)任，付出了努力。就應(yīng)該拿到工資。
那獎(jiǎng)金呢？獎(jiǎng)金，是發(fā)給超額業(yè)績(jī)的。
獎(jiǎng)金，用來更好地激勵(lì)。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了超預(yù)期的結(jié)果，當(dāng)然也應(yīng)該拿到超額獎(jiǎng)金。
那年終獎(jiǎng)呢？年終獎(jiǎng)，是發(fā)給行為和價(jià)值觀的。
有很多公司，年終獎(jiǎng)是隨便發(fā)的，看心情。其實(shí)不對(duì)。有些人為了完成業(yè)績(jī)，可能會(huì)不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對(duì)沖。
這筆錢，一般是年終獎(jiǎng)。如果不誠(chéng)信，如果傷害客戶，年終獎(jiǎng)是要扣掉的。有業(yè)績(jī)激勵(lì)的油門，也要有年終獎(jiǎng)的剎車。
這是每個(gè)員工，都應(yīng)該有的三筆錢。
2.這三筆錢，應(yīng)該怎么發(fā)？
那么，三筆錢要怎么發(fā)呢？
根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，調(diào)整三筆錢的具體比例。
在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO。
S=Sales，也叫業(yè)績(jī)責(zé)任崗。比如銷售，比如BD。
T=Technology，也叫專業(yè)能力崗。比如編輯，比如工程師。
O=Operation，也叫支持服務(wù)崗。比如財(cái)務(wù)，比如行政。
每個(gè)崗位的分配比例，是不一樣的。
S，業(yè)績(jī)責(zé)任崗，是什么樣的比例？一般是6:3:1的比例。也就是說，如果把年薪分成10份的話，60%是基本工資，30%是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，10%是年終獎(jiǎng)。
比如他的年薪是20萬：
那么他的工資就是12萬（20萬×60%=12萬），平均一個(gè)月1萬。
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是6萬（20萬×30%=6萬），平均一個(gè)月5000。
年終獎(jiǎng)是2萬，（20萬×10%=2萬）。
T，專業(yè)能力崗，是什么樣的比例？一般是8:1:1的比例。
也就是說，如果把年薪分成10份的話，80%是基本工資，10%是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，10%是年終獎(jiǎng)。
比如他的年薪是30萬：
那么他的工資是24萬，平均一個(gè)月2萬。
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是3萬，平均一個(gè)月2500。
年終獎(jiǎng)是3萬。
比如他的年薪是16萬：
那么他的工資是14.4萬。
平均一個(gè)月1.2萬。
年終獎(jiǎng)是1.6萬。
那么，為什么STO三個(gè)不同的崗位，是這樣的分錢比例？
這是看距離業(yè)績(jī)和收入的遠(yuǎn)近。因?yàn)殡x收入越近的人，比如銷售，就需要更多的獎(jiǎng)金部分，激勵(lì)他們創(chuàng)造業(yè)績(jī)。
而離收入相對(duì)遠(yuǎn)的人，比如行政，就需要更高的固定工資，給他們安全感，用更穩(wěn)定的心態(tài)做好支持工作。
1.激勵(lì)的3個(gè)要素
為了支持公司不斷取得新的發(fā)展，很多公司都會(huì)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
但是，當(dāng)你在制定績(jī)效評(píng)測(cè)機(jī)制時(shí)，先要弄清楚績(jī)效背后的本質(zhì)——員工為什么會(huì)被激勵(lì)？
首先，人們有自戀被滿足的需要，每個(gè)人胸前都有一塊隱形的牌子，上面寫著“我很重要”，也就是人人都有被看見與聽見的需要，員工通過績(jī)效的形式來表達(dá) “我對(duì)公司有舉足輕重的重要性”，從而區(qū)別于其他的員工。
當(dāng)然“自戀被滿足的需要”必須基于員工的“個(gè)人生活能夠得到保障、工作環(huán)境足夠穩(wěn)定”的前提下。
這就特別吻合第二點(diǎn)，馬斯洛的需求理論。當(dāng)人們低層次需求被滿足的時(shí)候，高層次需求的滿足才有激勵(lì)作用。
第三點(diǎn)是雙因素理論的影響。
美國(guó)心理學(xué)家、行為科學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素激勵(lì)理論。一種是“保健因子”，一種是“激勵(lì)因子”。
保健因子包括工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職位、管理制度等，和工作內(nèi)容本身沒有太大關(guān)系。
激勵(lì)因子則包括工作本身帶來的成就，獲得的認(rèn)可、提升的可能性、成長(zhǎng)的空間、精神的鼓勵(lì)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)等等。
保健因子，解決待遇上的“吃飽”問題，企業(yè)應(yīng)該讓這些維持在使員工滿意的水平。
然而，保健因子最大的價(jià)值是降低員工的不滿，但并不能幫助提升員工的工作熱情。
保健因素是什么？
其實(shí)相當(dāng)于是我們的三餐。你不吃三餐會(huì)死的。
激勵(lì)因素就相當(dāng)于水果，你不吃沒關(guān)系，但吃了以后你的滿意度和生活品質(zhì)會(huì)上升。
但如果沒有保健因素，激勵(lì)因素是無法發(fā)揮作用的。
保健因素在薪酬設(shè)計(jì)里面主要是基本工資保障，所以年底獎(jiǎng)金也好，平常的獎(jiǎng)金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會(huì)發(fā)揮作用。
2.激勵(lì)要注意這3點(diǎn)
關(guān)于激勵(lì)因素有3個(gè)點(diǎn)是需要大家注意的。
第一，風(fēng)險(xiǎn)太高的計(jì)劃，它是不具備激勵(lì)作用的。
當(dāng)你推出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，員工如果覺得風(fēng)險(xiǎn)太高，他就會(huì)覺得這個(gè)不是在激勵(lì)我，這是在克扣我。
特別是在跟新員工進(jìn)行入職談判的時(shí)候。比如招聘一個(gè)高層，我們希望給他挑戰(zhàn)性，底薪30萬，如果做的好，獎(jiǎng)金可以達(dá)到100萬。他會(huì)感覺沒有安全感，覺得這個(gè)不是激勵(lì)，而是在給我挖坑。
第二是公平性，如果員工覺得不公平，同樣的高激勵(lì)也會(huì)影響激勵(lì)作用。
人很奇怪，要超預(yù)期激勵(lì)因素才起作用。
員工對(duì)應(yīng)得的激勵(lì)有一個(gè)預(yù)期，即使你給他的激勵(lì)很高，但是低于他的預(yù)期就等于沒有做激勵(lì)，只有在超出他的預(yù)期，激勵(lì)才會(huì)有效果。
舉個(gè)例子，有個(gè)上市公司在做IPO的時(shí)候，不論前中后臺(tái)、工作年限、過去的貢獻(xiàn)大小以及未來的價(jià)值預(yù)期，老板給了所有的高管每個(gè)人30萬股股權(quán)。
這似乎很公平，但正是因?yàn)槠骄?，所以就特別不公平，沒有一個(gè)人是滿意的。
老的高管當(dāng)然覺得不公平，我竟然和新來的人一樣多；新來的高管也覺得不公平，他覺得在其他地方我都可以拿40萬股，到了這兒我只有30萬股，虧大了。
第三，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)成為固定項(xiàng)目，激勵(lì)作用就會(huì)失效。
有一年，阿里巴巴集團(tuán)的年終分紅除了年終獎(jiǎng)外，馬云還增加了一個(gè)“特別紅包”，這個(gè)“特別紅包”直接打入每個(gè)人的支付寶賬號(hào)里。加了獎(jiǎng)金大家當(dāng)然都很開心。
第二年年終時(shí)，大家就期待今年會(huì)不會(huì)也有這個(gè)“特別紅包”，結(jié)果卻是沒有。而且馬云在那一年提前三個(gè)月就通知：不發(fā)紅包的原因是今年阿里巴巴集團(tuán)并沒有取得特別成績(jī)，所以也就沒有特別驚喜。
馬云背后的深層用意，就是來源于此。
曾有一位浙江義烏的老板向馬云道出了自己的苦惱。
他說，自己給員工的福利很豐厚，比如，保底計(jì)價(jià)、工齡獎(jiǎng)、表現(xiàn)獎(jiǎng)、滿勤獎(jiǎng)、老人介紹新人獎(jiǎng)、8小時(shí)以外的加班費(fèi)。
還在工廠設(shè)立了臺(tái)球室，購置投影儀定期播放電影電視，為了豐富員工的業(yè)余生活，他想盡辦法，年底更是包了不不菲的年終獎(jiǎng)。
可是，大年一過，廠里的員工還是都來集體提離職，到現(xiàn)在只剩10多個(gè)人了，讓他覺得很無奈，很受傷。
可是，自己廠里的員工從90多人一直走，到現(xiàn)在只剩10多個(gè)人了，而且新人一時(shí)半會(huì)兒也沒增加多少。
有訂單，但是人員少，招不來人，原材料還漲，企業(yè)很難往前發(fā)展。
對(duì)此，馬云回應(yīng)說：“不要認(rèn)為自己對(duì)員工做得已經(jīng)夠了?！?/span>
馬云說：“員工來公司不是打臺(tái)球，也不是看電影、看電視，老板要問問自己有沒有坐下來傾聽員工走的真正原因，他們都離開了，他們到了哪里？
難道他們?nèi)サ墓镜呐_(tái)球桌更大，電影更多？假如把臺(tái)球桌拆了，把員工工資增加了會(huì)怎么樣？假如老板和員工分享公司的未來會(huì)怎么樣？
員工是不能哄的，雙方要有感恩之情，老板有好的員工，要對(duì)員工有感恩之情，員工有一份好的工作，要對(duì)老板有感恩之情?！?/span>
所以你看，這個(gè)義烏老板把優(yōu)厚的福利和獎(jiǎng)金陽光普照式地發(fā)送給員工，這種年終獎(jiǎng)就變成了保健因子，員工的滿意度往往不會(huì)持續(xù)超過兩個(gè)月，就習(xí)以為常了。
而且，當(dāng)保健因子的發(fā)放過高時(shí)，就也壓縮了激勵(lì)因子的作用空間。試想：接下來這位義烏老板要再付出多高的獎(jiǎng)勵(lì)，才能有效喚起員工的積極性？
Q1.公司沒有完成預(yù)算目標(biāo)，年初說好沒有年終獎(jiǎng)金的，真的可以不發(fā)嗎？
不能發(fā)，否則考核沒有公信力了，但又不能不發(fā)，除非你的底薪很有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，否則員工會(huì)有怨言。
怎么發(fā)：預(yù)期管理很重要、換種形式、適當(dāng)?shù)?、局部的、今后納入薪酬體系從而形成慣例。
Q2.公司尚未盈利，怎么算獎(jiǎng)金？
財(cái)務(wù)指標(biāo)是顯性指標(biāo)——結(jié)果指標(biāo)。
而評(píng)價(jià)公司是否健康是隱性指標(biāo)——結(jié)果的前置指標(biāo)。
Q3.部門之間績(jī)效不平衡，一線基層員工很無辜怎么辦？
要先評(píng)價(jià)各部門當(dāng)年度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度。
其次同樣是業(yè)務(wù)部門，因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，指標(biāo)也應(yīng)該不同，獎(jiǎng)勵(lì)方式也要有區(qū)別。
再次，業(yè)績(jī)存在重大不確定性的部門，一線員工的績(jī)效薪酬比例要比較小一點(diǎn)才合理。
Q4.同樣的績(jī)效，有的是因?yàn)楣窘o足夠的資源，有的是完全自己的努力，怎么辦？
不同類型的業(yè)務(wù)，獎(jiǎng)金包的來源和獎(jiǎng)勵(lì)比例可以不一樣。如舊業(yè)務(wù)考超額度部分，新業(yè)務(wù)考總額。
公司高速發(fā)展往前沖時(shí)，有可預(yù)期的績(jī)效，浮動(dòng)比例可以高一點(diǎn)，且可以拉開差距。
發(fā)展業(yè)績(jī)不可預(yù)期或預(yù)期不大時(shí)，比例不要拉太大，不要太狼性。
Q5.管理者打分，大家往往差不了幾分怎么辦？
管理者之所以不愿拉開分值，他會(huì)擔(dān)心，自己下屬打低了以后不聽話，或?qū)Σ黄鹦值?，?huì)有很多心理戲。
要在機(jī)制設(shè)計(jì)上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據(jù)規(guī)則打出差異分。
比如：拉開每次打分，5分一檔，不用分?jǐn)?shù)而是分檔用系數(shù)，再來強(qiáng)制分布。
Q6.公開打分，但大部分創(chuàng)業(yè)者不太習(xí)慣或有經(jīng)驗(yàn)如何公開打分，有什么培訓(xùn)和注意事項(xiàng)？
所有管理者不是天然會(huì)打分，績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋是個(gè)技術(shù)活，需要培訓(xùn)。要注重日常工作的及時(shí)反饋，而不要在年終時(shí)突然說員工不好不行。
管理者設(shè)定的考核指標(biāo)相對(duì)客觀，評(píng)價(jià)結(jié)果敢于公開，并能做及時(shí)且良好的反饋。
最后給大家?guī)讞l績(jī)效分配的要義：
獎(jiǎng)金是對(duì)人性的理解，也是創(chuàng)始人的價(jià)值觀的表達(dá)。
激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)工程，沒有完美方案，只有權(quán)衡之計(jì)。
成本最高也是最直接的激勵(lì)——金錢（“物性” ）。
最容易也是最難的激勵(lì)是——認(rèn)可與尊重（人性）。
便宜也是最昂貴的激勵(lì)是——理想與夢(mèng)想（神性）。
參考資料：
1.《最好的年終獎(jiǎng)，是錢嗎？》，筆記俠；
2.《劉潤(rùn)：難走的路，從不擁擠》，筆記俠；
3.《茶顏悅色工資爭(zhēng)議的背后：臨近年終，如何分錢？》，筆記俠；
4.《真正的高手，都很擅長(zhǎng)給員工發(fā)年終獎(jiǎng)》，虎嗅APP。
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