永遠(yuǎn)相信，美好的事情即將發(fā)生。 Someone Like You 音樂： Adele - Someone Like You 在品牌眾多和選擇性廣及受疫情影響的當(dāng)下店鋪上個(gè)月的銷售指標(biāo)根本沒有達(dá)成，這個(gè)月的調(diào)整策略是什么？業(yè)績(jī)拉動(dòng)點(diǎn)是什么？如果你店鋪上個(gè)月的銷售指標(biāo)超額達(dá)成，那么這個(gè)月如何做才能夠保障依然超額達(dá)成？上個(gè)月產(chǎn)生好結(jié)果的原因是什么？哪些是可以復(fù)制的，哪些是需要去做調(diào)整改善的？我相信很多終端人，都是會(huì)去思考和制定相關(guān)策略及動(dòng)作的。那么，我們到底應(yīng)該如何定目標(biāo)，抓過程，拿結(jié)果，作為管理者又該如何通過拿結(jié)果帶出一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)呢？今天就來聊聊這個(gè)話題，我們一個(gè)一個(gè)說。
在制定目標(biāo)時(shí)，參考的維度有全年目標(biāo)、同比數(shù)據(jù)、環(huán)比數(shù)據(jù)、月任務(wù)占比年任務(wù)的占比數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)、店鋪營(yíng)銷活動(dòng)、資源、培訓(xùn)等情況來綜合制定。
很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)沒完成目標(biāo)，拿到好結(jié)果并不是因?yàn)槟繕?biāo)分解沒做好而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施沒有具體化、細(xì)分化、流程化、工具化、數(shù)據(jù)化。
作為管理要知道目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不只是目標(biāo)的分解具體化。德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)既要有一定的難度又要切實(shí)可行。所以，這就要求我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候遵循幾個(gè)基本原則。比如目標(biāo)一定是明確的，目標(biāo)是可以衡量，可以檢驗(yàn)，能夠數(shù)據(jù)化并能驗(yàn)證，目標(biāo)與各項(xiàng)子目標(biāo)之間是相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)要有預(yù)算等。再者，目標(biāo)是自上而下進(jìn)行層層分解的，但是達(dá)成的策略卻是自下而上具備層層保證的。那么在定目標(biāo)的這個(gè)維度，我們有幾個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)要遵守并做到，是什么呢？第一個(gè)，目標(biāo)管理的工具OKR。想要完成目標(biāo)，首先就要學(xué)會(huì)去管理和執(zhí)行目標(biāo)，而想要管理和執(zhí)行目標(biāo)，一定繞不過這個(gè)管理工具，就是OKR。OKR它是一個(gè)創(chuàng)新的目標(biāo)管理工具，是一種創(chuàng)新的工作方法，還是一套目標(biāo)分解的系統(tǒng)，也就是通過目標(biāo)的層層分解，拿到結(jié)果。Objectives：翻譯成中文就是目標(biāo)。也就是你想要什么？Key Results：翻譯成中文是關(guān)鍵結(jié)果。也就是你打算怎么做？Objectives Key Results：翻譯成中文就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。一個(gè)好目標(biāo)的定義，它有五個(gè)維度，是哪五個(gè)維度呢？分別是鼓舞人心的目標(biāo)、可達(dá)成的目標(biāo)、本季度可執(zhí)行目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)可控制結(jié)果的目標(biāo)、對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的目標(biāo)。一個(gè)好的關(guān)鍵結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，有七個(gè)維度，是哪七個(gè)維度呢？分別是量化的、充滿挑戰(zhàn)性及激勵(lì)人心的、具體的、有具體負(fù)責(zé)人的、有流程和過程管理的和對(duì)齊的及推動(dòng)正確的行為。那到底應(yīng)該如何真正理解并且正確使用OKR呢，我舉例說明。假設(shè)你是一家店鋪的店長(zhǎng)，想要提升老顧客的回店率，應(yīng)該如何設(shè)定OKR呢？首先我們來看O，也就是目標(biāo)，在本月的月底時(shí)，老顧客回店環(huán)比提升，這個(gè)是就是目標(biāo)。然后我們來看KR，也就是關(guān)鍵結(jié)果。比如第一個(gè)，就是每天利用微信或者是電話形式邀約老顧客十人。比如第二個(gè)，每天復(fù)盤總結(jié)邀約話術(shù)和技巧并練習(xí)十個(gè)老顧客的資料。比如第三個(gè)，每個(gè)星期去到老顧客的家里，進(jìn)行衣櫥整理的針對(duì)性服務(wù)。第二個(gè)，定目標(biāo)遵循SMART原則。在管理學(xué)中有一個(gè)非常重要的設(shè)定原則，就是SMART原則，由分別表示確定目標(biāo)的五個(gè)基本原則的英文字母的字首組成。當(dāng)然，SMART原則也是一個(gè)很實(shí)際、很方便的實(shí)施原則。第一個(gè)S，Specific ，是指具體的、明確的。也就是說目標(biāo)必須是明確的和具體的。比如說我要完成35萬的銷售指標(biāo)，是不是明確的目標(biāo)，不是。那我要在本月的四個(gè)周階段內(nèi)第一周達(dá)成多少，第二周達(dá)成多少，第三周達(dá)成多少，第四種達(dá)成多少，最終完成35萬的目標(biāo)，是不是準(zhǔn)確的目標(biāo)，是。
所以，很多時(shí)候目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)槟愕哪繕?biāo)從來不準(zhǔn)確，你從來不知道你該什么時(shí)候做到。這既是準(zhǔn)確的目標(biāo)。第二個(gè)M，Measurable，是指可衡量的、可以測(cè)量的。也就是說目標(biāo)必須是可以衡量的。比如本月35萬目標(biāo)，第一周要達(dá)成35%，今天達(dá)成了多少不知道，明天我應(yīng)該達(dá)成多少，不知道，快到月底了發(fā)現(xiàn)任務(wù)差額太多了，趕緊開始做各種沖刺，你認(rèn)為會(huì)達(dá)成嗎？為什么不能達(dá)成呢？這是因?yàn)槟銢]有讓過程可測(cè)量，第一周要達(dá)成35%，那周一到周四要達(dá)成多少，周五到周日要達(dá)成多少，也就是它必須可測(cè)量。第三個(gè)A，Attainable，是指可達(dá)成的、可實(shí)現(xiàn)的。也就是說目標(biāo)是可以達(dá)成的，是可以實(shí)現(xiàn)的。比如7月份店鋪目標(biāo)完成是16萬，8月份目標(biāo)制定35萬，你認(rèn)為這目標(biāo)制定的怎樣？是不是太難了，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)有點(diǎn)高了，如果一家店鋪總是不能達(dá)成目標(biāo)對(duì)于店鋪的士氣和自信等都會(huì)帶去負(fù)面影響。
第四個(gè)R，Relevant，是指相關(guān)的。也就是說目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性。很多人設(shè)定的目標(biāo)，和自己采取的行動(dòng)，毫無關(guān)系，所以你所做的事情必須最終是服務(wù)與目標(biāo)的，然后助力于結(jié)果的。第五個(gè)T，Time-based，是指一定時(shí)限的、有時(shí)間限制的。也就是說目標(biāo)必須要有時(shí)限性。比如這月目標(biāo)是35萬，第一周完成多少，店長(zhǎng)說能賣多少算多少，第二周完成多少，店長(zhǎng)說努力賣唄，這種店長(zhǎng)的做事方式永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)樗龔膩聿恢腊涯繕?biāo)細(xì)化拆解，并緊盯時(shí)間結(jié)點(diǎn)。總之呢，SMART原則首先就是目標(biāo)設(shè)定要具體化，要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，要有可達(dá)成的方向以及還要有相關(guān)的一定時(shí)限性的。比如你上個(gè)月目標(biāo)達(dá)成80%，這個(gè)月你給自己定的目標(biāo)是達(dá)成160%，那么你要如何做才能達(dá)成呢？比如你要提高店鋪員工的成交率，要提高員工的連單率，那么你的連單率現(xiàn)在是多少，你的目標(biāo)是把它提升到多少，這就是可衡量的，需要有一個(gè)數(shù)值的存在，什么叫目標(biāo)，什么叫達(dá)成，什么叫沒達(dá)成。比如說可達(dá)成的，你之前連單率是1.4，現(xiàn)在你定1.6的目標(biāo)，那可達(dá)成嗎？可以達(dá)成的。比如上月店鋪完成率80%，這個(gè)月你沒有給店鋪?zhàn)鲱~外的帶教，也沒做營(yíng)銷活動(dòng)的業(yè)績(jī)拉動(dòng)，你想讓這月完成160%就不太現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，定的子目標(biāo)是要跟大目標(biāo)相關(guān)的，一定要有時(shí)效性的，在什么時(shí)間可以完成。SMART原則是一個(gè)實(shí)施的原則，所以在制定的過程當(dāng)中，要有一個(gè)實(shí)施的流程，當(dāng)然，目標(biāo)管理在實(shí)施的過程中也是有方法的。總之呢，如果你定目標(biāo)不具備SMART原則，那就不能夠量化，對(duì)于不能夠量化的目標(biāo)，它只是一個(gè)目標(biāo)而已。遵循SMART原則定目標(biāo)之后，接下來我們就要靠抓過程為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)拿到好結(jié)果展開相關(guān)的動(dòng)作了。而想要達(dá)成目標(biāo)，一個(gè)是明確的目標(biāo)，員工的專業(yè)技能和高意愿的狀態(tài)，還要匹配具體可執(zhí)行的策略，激勵(lì)機(jī)制，輔導(dǎo)帶教、資源等綜合考評(píng)后的計(jì)劃。如果你想要制定一個(gè)有效的計(jì)劃，那么就要去遵循定計(jì)劃的5W2H的原則。第一個(gè)W，叫做What。是為了達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)，你需要做哪些事情，事項(xiàng)清單是什么。
第二個(gè)W，叫做Why。是你做這件事目的是什么，也就是為什么做。
第三個(gè)W，叫做Who。是這件事你交給誰去做，你要清楚責(zé)任人。
第四個(gè)W，叫做Where。是你要在哪個(gè)地方做，這個(gè)一般都是店鋪為主開展。
第五個(gè)W，叫做When。是時(shí)間，做這件事的時(shí)間周期跟它的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是什么這個(gè)也是后期追蹤的關(guān)鍵。
第六個(gè)H，叫做How。是這件事情我要怎么去做，做的方式是什么？我要把具體的行動(dòng)計(jì)劃和步驟羅列出來。
第七個(gè)H，叫做How much。是我需要多少內(nèi)部、外部資源，或我需要多少費(fèi)用，需要付出什么代價(jià)，如加班。而店鋪更多考慮則是匹配什么資源。
第四個(gè)，定計(jì)劃遵循的3個(gè)步驟。
制定銷售計(jì)劃，它有三個(gè)核心關(guān)鍵的步驟，分別就是目標(biāo)分解、任務(wù)排序、確定方案。
①目標(biāo)分解。計(jì)劃的制定是為了完成具體的目標(biāo)，而根據(jù)目標(biāo)的時(shí)間跨度和維度不同，要將我們的目標(biāo)進(jìn)行分解。
而想要將目標(biāo)進(jìn)行分解，它有兩個(gè)核心的關(guān)鍵點(diǎn)。一個(gè)是它需要我們把長(zhǎng)期目標(biāo)分成若干個(gè)短期目標(biāo)。另一個(gè)是要將大的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解成小的個(gè)人目標(biāo)。分解后的目標(biāo)，就是為具體計(jì)劃的制定提供方向。假設(shè)店鋪年度目標(biāo)是800萬，你是不是要去拆解到4個(gè)季度呢？那每個(gè)季度是不是要拆解到月度？每個(gè)月度要拆解到每個(gè)周，對(duì)嗎？還有一個(gè)非常關(guān)鍵的重點(diǎn)則是，銷售任務(wù)的分解、目標(biāo)的分解必須要“合理”，這就要求你不能一刀切去制定你的目標(biāo)。有些人是這樣定周目標(biāo)的，比如這周要達(dá)成10萬的銷售指標(biāo)，我就用10萬÷7天，然后算出每天是多少即可。因?yàn)?，目?biāo)分解是需要考慮工作日和假日以及是否有促銷活動(dòng)等因素的。如果目標(biāo)分解不“合理”，業(yè)績(jī)不理想時(shí)就會(huì)影響員工的自信心，造成員工有情緒、負(fù)能量產(chǎn)生，甚至?xí)J(rèn)為這個(gè)目標(biāo)根本不可能完成。②任務(wù)排序。目標(biāo)“合理”分解后，為了達(dá)成這些目標(biāo)，要做哪些具體的事項(xiàng)呢？這就需要按照輕重緩急去進(jìn)行排序，這也叫做統(tǒng)籌安排。如果我要達(dá)成目標(biāo)，我要做的事只有四個(gè)，那其他事情可以按照它的工作內(nèi)容在做一個(gè)排序即可，一定要記住分清楚輕重緩急。比如同樣是一天，同樣是一天的工作目標(biāo)，有的人完成的就比別人好，比別人快你覺得這是為什么呢？這是因?yàn)槌斯ぷ骷寄艿膵故熘?，很重要的一個(gè)方面則是高效率的人懂得統(tǒng)籌安排。③確定方案。這個(gè)是指對(duì)事項(xiàng)和任務(wù)排序之后還要對(duì)每個(gè)事項(xiàng)擬定具體的、清晰的行動(dòng)方案，這是計(jì)劃里最主要的內(nèi)容。總之，只有對(duì)我們的目標(biāo)進(jìn)行“合理”的分解并配合行動(dòng)策略，才能達(dá)到高效執(zhí)行最終得到一個(gè)好的結(jié)果。
目標(biāo)和計(jì)劃制定好了，接下來我們要做的就是在執(zhí)行的過程中跟進(jìn)過程，很多時(shí)候結(jié)果不好是因?yàn)楣芾碚邲]有緊盯和追過程。
緊盯和主抓過程，是為了更好的去輔導(dǎo)和輔助并解決員工在執(zhí)行過程中有可能會(huì)遇到的各種問題。簡(jiǎn)單的來講，作為管理者要做到給方向、給輔導(dǎo)、給方法、給激勵(lì)、給關(guān)注、給策略、給資源，那到底如何做到抓過程呢？第一個(gè)，抓過程的6個(gè)關(guān)鍵維度。①團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一目標(biāo)。所謂的團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一目標(biāo)，就是管理者要跟團(tuán)隊(duì)去交心，確保全員朝著一個(gè)目標(biāo)努力，并且能夠?yàn)槟繕?biāo)達(dá)成群策群力。
過程中要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，只有團(tuán)隊(duì)具備凝聚力員工才愿意去完成目標(biāo)，去執(zhí)行策略。
至于如何定目標(biāo)，如何追過程或者是用什么樣的計(jì)劃和策略來幫助團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果，這個(gè)就是管理者必須要做的管理動(dòng)作了。
②善用會(huì)議管理。就是店鋪要召開三會(huì)，用會(huì)議來統(tǒng)一目標(biāo)，共通和宣貫要執(zhí)行的業(yè)務(wù)動(dòng)作這個(gè)是非常有必要的。
會(huì)議可以共通策略和執(zhí)行動(dòng)作，更能夠帶動(dòng)氛圍、鼓舞士氣，以及營(yíng)造和建立執(zhí)行環(huán)境和氛圍。
至于會(huì)議召開形式及參加人數(shù)這個(gè)都不用過于在意，因?yàn)闀?huì)議的召開和這些關(guān)系不大，調(diào)整的只是會(huì)議召開形式而已。
③要做跟進(jìn)并緊盯結(jié)果。定了目標(biāo)和執(zhí)行業(yè)務(wù)動(dòng)作后，要跟進(jìn)過程，并在目標(biāo)達(dá)成不理想時(shí)及時(shí)給予方法、引導(dǎo)、輔導(dǎo)、帶教。
我們要知道沒有好的過程，一定不會(huì)有好的結(jié)果，記住不要下指令要結(jié)果，而不重視過程。
當(dāng)執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題時(shí)，對(duì)員工技能的帶教和給方法以及關(guān)心狀態(tài)則是管理者一個(gè)非常重要的管理動(dòng)作。
④定期溝通和績(jī)效面談。我們要知道一個(gè)管理者會(huì)溝通、績(jī)效面談可以解決團(tuán)隊(duì)中80%的問題，在進(jìn)行溝通、績(jī)效面談時(shí)要讓員工感受到你關(guān)注她，而不是業(yè)績(jī)。
作為管理者只有你關(guān)注員工成長(zhǎng)，并且真正找到員工變化的初心進(jìn)行溝通，才能找到背后的原因，要記住溝通是為了調(diào)整員工狀態(tài)，是對(duì)狀態(tài)不好原因把控的解決。
溝通和績(jī)效面談前找到數(shù)據(jù)背后原因分析，確定要談什么，然后看溝通、績(jī)效面談后有哪些要做的管理動(dòng)作。
⑤重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理。每一家公司、店鋪都會(huì)團(tuán)建，但大多數(shù)公司或店鋪團(tuán)隊(duì)太表面了，就是在一起吃吃喝喝。
我想說，淺層次的團(tuán)建是吃吃喝喝，而真正的團(tuán)建則是一起打勝仗，因?yàn)槌猿院群鹊膱F(tuán)建要么沒起到作用，要么是吃喝結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)還是原來樣子。
而高層次的團(tuán)建則是目標(biāo)團(tuán)建，只有完成目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)凝聚力才會(huì)更強(qiáng)，才會(huì)有更多的愉悅感，也才會(huì)有更多信心。
⑥適度的關(guān)心員工狀態(tài)。沒有人希望被管理并且管理它的本身是逆人性的事情所以要去做到順人心，識(shí)人性。
在者每個(gè)人都有自己的情緒或好、或不好的時(shí)候，所以，這就要求管理者要做到適度的去關(guān)心員工的狀態(tài)。
我們要知道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不好的時(shí)候，作為管理者你的自身也一定是出現(xiàn)了問題的，要進(jìn)行復(fù)盤和改善。
總之想要帶好團(tuán)隊(duì)，作為管理者就要做好和員工之間的平衡，更重要的是關(guān)注人的問題，而非事的問題。
第二個(gè)，抓過程的PDCA循環(huán)。如果你想要很好的將計(jì)劃去落地執(zhí)行，通過抓過程拿到好結(jié)果，就一定要去使用好PDCA循環(huán)這個(gè)管理工具。PDCA循環(huán)，簡(jiǎn)稱計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、處理。它是指做事之前先做計(jì)劃，計(jì)劃做好以后再去執(zhí)行，然后在執(zhí)行的過程要進(jìn)行檢查，并對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，在總結(jié)過程中，將好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉和復(fù)制及推廣，將做的不好的結(jié)果或沒改善的問題，再次進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。
Plan：計(jì)劃。也就是要確定目標(biāo)及方法，比如根據(jù)現(xiàn)狀找出問題、原因，然后通過數(shù)據(jù)分析確定主要原因，最后制定改善計(jì)劃。
Do：行動(dòng)。也就是執(zhí)行計(jì)劃或行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行分階段執(zhí)行并按照輕重緩急、分工分責(zé)進(jìn)行執(zhí)行。
Check：檢查。也就是要檢查執(zhí)行的結(jié)果，當(dāng)每一個(gè)子目標(biāo)下發(fā)后，一定要去做過程的跟進(jìn)檢查及反饋。
Action：處理。也就是要總結(jié)梳理調(diào)整或者是處理，將沒有解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。
工作過程中，每天都要做PDCA，每天都要去想P做了什么動(dòng)作，D做了什么動(dòng)作，C做了什么動(dòng)作，A做了什么動(dòng)作，總之要形成每天用PDCA循環(huán)去發(fā)現(xiàn)和解決問題的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)列名法，一個(gè)組團(tuán)解決問題的管理工具所以它也叫組團(tuán)解決問題。團(tuán)隊(duì)列名法，它是一種比較現(xiàn)代的小組討論和決策的工具，它可以最大限度的收集成員的意見，讓每個(gè)人都互動(dòng)起來，集思廣益，達(dá)成共識(shí)。想要達(dá)成任何目標(biāo)，都需要不斷復(fù)盤，而復(fù)盤則是可以讓你快速地知道這三件事情，是哪三件事情呢？
這三件事分別是，哪些事情應(yīng)該繼續(xù)做，哪些事情應(yīng)該停止做，以及哪些事情還沒有做要開始做。只有團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)盤，才能成長(zhǎng)和進(jìn)步，而復(fù)盤就是繼續(xù)做、停止做和開始做這三件事。作為管理者，你想要團(tuán)隊(duì)拿到好結(jié)果，就一定要在追蹤目標(biāo)的過程中去復(fù)盤團(tuán)隊(duì)，以此來保持團(tuán)隊(duì)的好狀態(tài)。比如案例復(fù)盤、時(shí)段復(fù)盤、執(zhí)行復(fù)盤，用這三個(gè)維度展開團(tuán)隊(duì)復(fù)盤。幫助團(tuán)隊(duì)看到業(yè)績(jī)提升的拉動(dòng)點(diǎn)，并找出問題解決的方向，然后助力團(tuán)隊(duì)保持好的銷售狀態(tài)才能拿到好結(jié)果。想要拿到好結(jié)果，你可以通過復(fù)盤以上的這三個(gè)維度，追蹤過程，拿結(jié)果，在追蹤過程時(shí)可以追目標(biāo)進(jìn)度、追業(yè)務(wù)動(dòng)作、追關(guān)鍵指標(biāo)、追工作流程、追專業(yè)技能、追管理工具。對(duì)于管理者來說，最重要的不是定目標(biāo)，而是盯目標(biāo)、追過程，然后才是拿結(jié)果，要知道只有可提煉、可復(fù)制的結(jié)果才是真正的好結(jié)果。對(duì)于好的過程和好的結(jié)果，作為管理者要學(xué)會(huì)提煉復(fù)制，并且做案例回放和優(yōu)勢(shì)分享，建立標(biāo)桿和榜樣，達(dá)到復(fù)制推廣的目的。對(duì)于好的過程和不好的結(jié)果，作為管理者要學(xué)會(huì)分析和評(píng)估過程，看看為什么過程好結(jié)果卻不好，到底是什么原因?qū)е碌模且庾R(shí)、技能還是什么問題造成的，要找出根源。對(duì)于不好的過程和好的結(jié)果，作為管理者要對(duì)員工的結(jié)果認(rèn)可，并提煉出可以復(fù)制的點(diǎn)進(jìn)行推廣及找到改善點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于不好的過程和不好的結(jié)果，作為管理者要進(jìn)行績(jī)效面談，用數(shù)據(jù)思維進(jìn)行面對(duì)面的溝通并一起共通并找到達(dá)成及改善策略。
