前幾天大家在群里討論流程型組織，眾多老師各抒己見，參與完討論后感覺仍然是一頭霧水，沒搞明白到底什么是“流程型組織”。流程型組織確切定義是什么，到底是已經(jīng)初具規(guī)模還剛有雛形，還是僅僅是理論上的，實(shí)際企業(yè)運(yùn)行中根本不存在，仍不得而知？帶著迷惑、依靠偏執(zhí)，開始借助互聯(lián)網(wǎng)來搜尋相關(guān)信息，網(wǎng)上專家也是眾說紛紜。先看一下楊少杰老師的觀點(diǎn)（楊少杰，第一位系統(tǒng)研究組織形態(tài)管理規(guī)律的獨(dú)立學(xué)者，組織形態(tài)管理理論、組織形態(tài)進(jìn)化規(guī)律的提出者。）他在著作《進(jìn)化-組織形態(tài)管理》對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化進(jìn)行了詳細(xì)的分析描述，從價值形態(tài)角度對流程型組織進(jìn)行了分析，從價值創(chuàng)造的角度對不同形態(tài)的組織進(jìn)行了介紹。楊老師的觀點(diǎn)如下：-組織結(jié)構(gòu)是組織運(yùn)行系統(tǒng)的“框架”，是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行價值創(chuàng)造的秩序，任何一個組織必然有其組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)支撐組織有序的運(yùn)行。-組織形態(tài)在進(jìn)化過程中會出現(xiàn)四種基本的運(yùn)行秩序：指令型、職能型、流程型、散點(diǎn)型。-指令型對應(yīng)直線型組織結(jié)構(gòu)，職能型對應(yīng)職能型組織結(jié)構(gòu)，流程型對應(yīng)的是流程型的組織結(jié)構(gòu)，散點(diǎn)形對應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。-矩陣型組織從垂直型向水平型轉(zhuǎn)變是適應(yīng)市場價值需求變化的結(jié)果。多數(shù)是以項目的形式體現(xiàn)，項目管理的本質(zhì)是流程管理，這是市場生態(tài)發(fā)展的必然結(jié)果。-流程型組織結(jié)構(gòu)是以客戶為導(dǎo)向，通過業(yè)務(wù)流程搭建企業(yè)的運(yùn)行秩序。企業(yè)價值創(chuàng)造活動以及價值體現(xiàn)形式都體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上，是一種水平型的管理模式，組織也變得更復(fù)雜。其中，直線型和職能型（包括直線職能型、事業(yè)部型、弱矩陣型、平衡矩陣型）的基礎(chǔ)是科層制（官僚制），表現(xiàn)為表現(xiàn)為一整套持續(xù)一致的程序化的命令—服從關(guān)系，這種關(guān)系一般是由嚴(yán)格的職務(wù)或任務(wù)等級序列先在地安排的，科層制無法很好的解決市場競爭日益加劇環(huán)境下的快速響應(yīng)及滿足客戶價值的要求。其中，矩陣型（強(qiáng)矩陣型）、流程型組織是對傳統(tǒng)組織的顛覆，它以滿足客戶需求為目的流程為依據(jù)建立和完善組織的各項職能，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)各級、各類流程為基礎(chǔ)，以核心流程為中心動態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，圍繞如何快速響應(yīng)市場需求為目標(biāo)優(yōu)化、重組企業(yè)流程和調(diào)整組織架構(gòu).因此，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織,能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏。楊少杰老師針對流程型組織的進(jìn)一步解釋如下：-在流程型組織結(jié)構(gòu)中，職能分工與專業(yè)化協(xié)作杰作，取而代之的是統(tǒng)一性、系統(tǒng)化的流程管理，責(zé)、權(quán)、利配置在業(yè)務(wù)流程上，團(tuán)隊成為企業(yè)最小的價值創(chuàng)造單元。-流程型組織結(jié)構(gòu)通過業(yè)務(wù)流程把不同的職能統(tǒng)一起來，解決了客戶價值需求不斷分散而出現(xiàn)的職能單元之間協(xié)作不暢的問題。-流程型組織結(jié)構(gòu)需要先進(jìn)的信息技術(shù)支持，是價值創(chuàng)造活動在業(yè)務(wù)流程之間能夠有效對接，使復(fù)雜的流程管理變得簡單化。-流程型組織結(jié)構(gòu)以創(chuàng)新團(tuán)隊代替職能單元，業(yè)務(wù)流程之間的價值變化是團(tuán)隊的價值可以獨(dú)立體現(xiàn)，但團(tuán)隊成員依然無法獨(dú)立體現(xiàn)價值。-所謂業(yè)務(wù)流程是由一組價值創(chuàng)造活動構(gòu)成的一個相對完整的價值創(chuàng)造過程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個價值成果，而這些價值成果對業(yè)務(wù)流程上的客戶來說是一種增值。業(yè)務(wù)流程始于客戶價值需求，終于價值需求的滿足，使命就是為客戶創(chuàng)造價值，因此客戶價值形態(tài)就是以流程型組織結(jié)構(gòu)支撐其有效運(yùn)行，充分體現(xiàn)客戶價值。咱們流程圈的扛把子-包立南老師在“流程型組織”方面的一些觀點(diǎn)：-系統(tǒng)化的流程設(shè)計和管理。從業(yè)務(wù)框架到操作細(xì)節(jié)，構(gòu)建了一套完整的流程體系。流程作為企業(yè)的核心資產(chǎn)被有效管理。流程能夠被有效執(zhí)行，并且經(jīng)過持續(xù)優(yōu)化成為最佳實(shí)踐。-客戶價值的有效傳遞。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是依靠行政命令上傳下達(dá)的方式，而是基于流程；流程成為企業(yè)運(yùn)行的基本規(guī)則，并且形成各個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。-管理手段和方法的集成 企業(yè)中的各種管理手段，能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，不會各自形成孤島，它們通過流程實(shí)現(xiàn)集成，能夠有效地作用于現(xiàn)實(shí)的活動。-職能本身是專業(yè)化分工的結(jié)果，存在專業(yè)化分工就需要存在職能，因此職能是不能被消滅的。-流程型組織和職能型組織是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、運(yùn)作方式和權(quán)責(zé)關(guān)系上的差異，并不在于從形態(tài)上看是不是有職能部門。-流程型組織是一種理想，本就是一個方向而不是目標(biāo)，不存在一個可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。就像學(xué)習(xí)型組織一樣，我們也沒有辦法界定一個組織到底是不是學(xué)習(xí)型組織。其他老師及網(wǎng)絡(luò)收集的觀點(diǎn)內(nèi)容較多，詳細(xì)內(nèi)容見后面附錄。通過以上信息，我相信大家對流程型組織已經(jīng)有一個大致的輪廓及模糊的認(rèn)知，但仍然無法給出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x和量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。為了讓其更清晰化、具象化，下面將以辨析的形式回答關(guān)于流程型組織的幾個問題：楊少杰的組織進(jìn)化路徑中，矩陣型組織既可以屬于職能型，也可以屬于流程型。弱矩陣肯定屬于職能型組織，因為橫向管理很弱；強(qiáng)矩陣肯定屬于流程型，因為專職的項目經(jīng)理獲得了很大的權(quán)力，能夠具有橫向打通的能力；平衡矩陣，項目經(jīng)理雖然是全職的，但一般是來自某個職能部門，在項目結(jié)束后還會回歸職能部門，因此，其身上職能部門的影子依然很重，項目推動依個人能力不同而差異性很大，總體很難擺脫職能部門的影響，應(yīng)該更多的歸為職能型組織。2、 流程型組織必須具備經(jīng)過精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的流程所謂結(jié)構(gòu)化，是指將逐漸積累起來的知識加以歸納和整理，使之條理化、綱領(lǐng)化，做到綱舉目張。結(jié)構(gòu)化的流程脈絡(luò)清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，能夠適應(yīng)各個層次的管理需要，并可以避免重復(fù)或遺漏。系統(tǒng)化的流程能夠?qū)崿F(xiàn)從客戶需求到客戶滿意的端到端覆蓋，保證各環(huán)節(jié)密切配合，在執(zhí)行過程中不會因為某個環(huán)節(jié)的問題而出現(xiàn)掉鏈子的情況。3、 流程型組織一定要有專職的項目經(jīng)理組織專職才能專心，有團(tuán)隊才能實(shí)現(xiàn)專業(yè)能力的不斷提升，有團(tuán)隊才代表企業(yè)對該職能的重視，才有機(jī)會獲得更多授權(quán)和支持，才有可能推動各職能部門按流程配合工作。部門墻并不會因為項目、因為流程的出現(xiàn)而自然消除，需要跨部門的管理團(tuán)隊和治理機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)決策，以保證跨部門問題的快速解決。5、 流程型組織必須配套相應(yīng)的考核機(jī)制員工不會做你想要的，只會做你考核的?；诼毮懿块T的考核肯定會讓員工屁股決定腦袋，基于業(yè)務(wù)/項目的考核才會讓員工對項目的成功負(fù)責(zé)。比如企業(yè)中某職能員工的績效是由其參與的項目或支持的業(yè)務(wù)的績效決定的，同一職能部門，支持的部門不同，績效也會不同。6、 流程型組織的實(shí)現(xiàn)必須經(jīng)歷矩陣型組織矩陣型組織開始在原有科層制縱向管理的基礎(chǔ)上，增加了面向業(yè)務(wù)（客戶）的、流程驅(qū)動的項目管理，這種轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，需要從文化、崗位職責(zé)、員工意識、績效考核等多方面入手，經(jīng)過長時間的磨合才能夠?qū)崿F(xiàn)。7、 流程型組織并不會消除原有職能組織的管理結(jié)構(gòu)在流程型組織結(jié)構(gòu)下，原有的縱向指令傳達(dá)更多的是對戰(zhàn)略的承接，日常的運(yùn)營一般不會再通過這種方式來落實(shí)，而是通過橫向的流程、項目來驅(qū)動，原有職能機(jī)構(gòu)由原來的任務(wù)主體轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者，更多的負(fù)責(zé)人才的儲備、培養(yǎng)、激勵等工作，確保能夠及時的提供足夠的、滿足能力要求的資源。8、 流程型組會將流程中的任務(wù)分解到崗位或職能流程型組織的流程設(shè)計中，很多的任務(wù)并不是分配到角色，而是直接分配到具體的職能、甚至是崗位，企業(yè)中很多的職能部門或關(guān)鍵崗位具有穩(wěn)定性，在沒有大的變動的情況下，不會輕易的改變職能或關(guān)鍵崗位的設(shè)計。因此，在流程性組織中，雖然經(jīng)常性的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但并不會影響原有流程的執(zhí)行。針對一個企業(yè)來講，其主營業(yè)務(wù)組織是按流程進(jìn)行設(shè)計的，能夠更好的實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的支持及橫向管理工作的展開。但對一些小業(yè)務(wù)，因業(yè)務(wù)規(guī)模、管理水平等限制，有可能會采用直線型或職能型組織。此外，一個企業(yè)的流程再健全，也有流程覆蓋不到的地方。因此可以說企業(yè)的某個經(jīng)營團(tuán)隊已經(jīng)是流程型組織，但并不能說某企業(yè)是流程型組織。1、 有流程的按流程辦，沒有流程的按企業(yè)文化、價值觀去辦，后續(xù)完善流程。2、 流程規(guī)定與業(yè)務(wù)實(shí)際情況有沖突的，先按流程執(zhí)行，后續(xù)再升級完善流程。附錄：其他老師及網(wǎng)絡(luò)收集的觀點(diǎn)-在流程型組織中，沿著流程建組織，因為流程本身是端到端設(shè)計的，沿著客戶之旅提煉企業(yè)的核心價值流。企業(yè)里所有的工作，都是圍繞著價值流的實(shí)現(xiàn)或者支撐價值流的實(shí)現(xiàn)。-在IPD中提到的重量級團(tuán)隊里，專業(yè)代表的專業(yè)性要求很強(qiáng)的，不能代表專業(yè)的玩退回去。所謂流程型組織，并不是說不要職能，而是把職能組織藏在流程的后面。職能負(fù)責(zé)專業(yè)能力建設(shè)和人員培養(yǎng)，產(chǎn)品線根據(jù)流程調(diào)用職能。所謂軍種主建，戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)。-流程型組織的提法是虛線管理，實(shí)線管理還是職能部門。虛線負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，拿預(yù)算，對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，分配利潤。實(shí)線負(fù)責(zé)專業(yè)能力建設(shè)，人員培養(yǎng)，從產(chǎn)品線分預(yù)算，掙利潤。-流程型組織和公司的組織架構(gòu)不是一回事，組織架構(gòu)肯定是垂直分部門的，還有些脖子型部門。流程型組織描述的是組織的一種運(yùn)作方式，就是所有人圍繞業(yè)務(wù)流程去推進(jìn)業(yè)務(wù)，而不是圍繞著職能部門的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，公司老板第一眼看到的都是產(chǎn)品和項目，第二眼看到的才是部門。流程型組織的說法，就和學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)新型組織的提法差不多，是一種狀態(tài)的描述，而不是實(shí)體架構(gòu)。-（流程型組織）專業(yè)性不夠，講通俗點(diǎn)：類似于什么都懂，但什么都不精；原本追求又快又好，流程型組織追求快，但保證不了好；職能型組織能夠保證好，但追求不了快；或者說只注重于業(yè)務(wù)增值，忽略了組織增值。職能型組織分工很細(xì)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，有利于提升專業(yè)性，但不利于橫向溝通協(xié)調(diào)；流程型組織強(qiáng)調(diào)了橫向溝通協(xié)調(diào)，但專業(yè)性不強(qiáng)。誰來解決專業(yè)性問題？解決專業(yè)性問題還是靠職能型組織。
-實(shí)際上各企業(yè)并沒有發(fā)現(xiàn)存在絕對的流程型組織，流程型組織目前可能也只是停留在口頭上喊一下
-我覺得別太去糾結(jié)流程型組織這個問題，理解好IPD中的強(qiáng)矩陣、弱矩陣就可以
-我感覺不會存在流程型組織這個實(shí)物，只是一個概念而已，我認(rèn)為流程型組織不會以實(shí)物的形式出現(xiàn)。只能說流程決定組織，根據(jù)流程會設(shè)置相應(yīng)的崗位，這個崗位會歸到相應(yīng)的職能部門中。根據(jù)流程去分配各部門權(quán)責(zé)。理論上來講（僅存在理論上）：假如一家10000人的企業(yè)，先根據(jù)戰(zhàn)略-->業(yè)務(wù)-->流程，確定好了流程，然后在這10000人中選出最合適的人員去填到各流程的節(jié)點(diǎn)上，也就是說把最合適的人員安排去到做最適合的事情上。當(dāng)然這只是存在理論說法，不具備可操作性
賴君老師：
-流程型組織，從形態(tài)上可以看著矩陣性組織，但更多體現(xiàn)的是內(nèi)在的以客戶為導(dǎo)向，以流程為中心的橫向協(xié)同能力。
-流程型組織就像共產(chǎn)主義一樣，是一種永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。-我感覺所謂流程型組織，說的更多的是組織的運(yùn)營機(jī)制，而不是組織的架構(gòu)-至于所謂流程型組織，至少我沒見過，包括某流程標(biāo)桿大廠，經(jīng)求證其某位曾經(jīng)的HR資深副總裁他說也不是。百度百科認(rèn)為：
流程型組織(Process-oriented Organization)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。同濟(jì)大學(xué) 管理科學(xué)與工程博士岳澎，在其2006年的博士論文中也引用了百度百科關(guān)于流程型組織的如下典型定義，-流程型組織關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以達(dá)到顧客滿意的目的。這種定義主要是著眼于流程型組織的目的。-流程型組織是根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義著眼于流程型組織中成員之間的關(guān)系。-流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能之間的隔閡，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼于流程型組織與“金字塔”式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對比。-流程型組織是以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項職能。這一一定義是從組織完善的角度來界定的。-流程型組織是以流程為中心的組織，以區(qū)別于傳統(tǒng)的職能組織。'這種定義是從職能型組織對立面提出的。-從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程重新設(shè)計其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織，即基于流程的組織這一定義著重強(qiáng)調(diào)流程的重要性。-基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為骨干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織，種種定義主要著眼于流程型組織的設(shè)計原則。
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