企業(yè)考核的對(duì)象，常見的是縱向的部門，往往忽略了橫向的流程，但企業(yè)里真正創(chuàng)造價(jià)值的是流程，不是部門。
每個(gè)流程都對(duì)準(zhǔn)了特定的目標(biāo)，比如銷售流程對(duì)訂單目標(biāo)負(fù)責(zé)，交付流程對(duì)回款目標(biāo)負(fù)責(zé)，訂單和回款是要解決的核心問題，是帶來價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。一個(gè)個(gè)部門的能力集合起來才能創(chuàng)造價(jià)值。
部門的目標(biāo)是從流程里解碼出來的，凡是在流程里不創(chuàng)造價(jià)值的都是多余的。流程里的角色對(duì)應(yīng)著部門里的崗位，崗位業(yè)績(jī)的考核也要放到流程中來看。
華為把績(jī)效管理的對(duì)象分為流程、部門、角色和崗位。華為把流程和部門的績(jī)效管理，統(tǒng)稱為組織績(jī)效管理。流程也是一個(gè)組織、一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)。個(gè)人績(jī)效管理針對(duì)流程里的角色以及部門里的崗位。
組織績(jī)效管理
KPI中的“K”是“關(guān)鍵”的意思，KPI一般有三個(gè)左右，最多不要超過五個(gè)。不少企業(yè)的KPI太多了，目標(biāo)越多，越分散，資本越弱，這是基本常識(shí)。管理要提高效率，需要向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源。企業(yè)里要用市場(chǎng)機(jī)制，將KPI落到本質(zhì)的地方，KPI越少越好。
KPI中的“P”是“業(yè)績(jī)”的意思。關(guān)于業(yè)績(jī)，有很多容易誤解的地方，比如訂單不是業(yè)績(jī)，12月簽了一個(gè)億的訂單，屬于框架合同，收入是發(fā)生在明年或后年的事情。簽訂單的時(shí)候業(yè)績(jī)還沒產(chǎn)生，所以不能簽了框架合同就兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，否則就是價(jià)值創(chuàng)造在后，分配價(jià)值在前了，長(zhǎng)此以往企業(yè)會(huì)被掏空。
華為公司層面的KPI有銷售收入、市場(chǎng)份額、利潤、回款、工資性薪酬包占比；產(chǎn)品線的KPI有銷售收入、新產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入、銷售毛利率/制造毛利、人均效益、工資性薪酬包占比；地區(qū)部的KPI有銷售收入、市場(chǎng)份額/價(jià)值客戶增長(zhǎng)、利潤、回款、工資性薪酬包占比；生產(chǎn)部的KPI有合同及時(shí)齊套到貨率（CRD）、制造毛利率、萬元發(fā)貨制造成本率和損耗率；人力資源部的KPI有關(guān)鍵崗位到位率、工資性薪酬包占比和人均服務(wù)占比。這就是華為公司在不同層面和部門的KPI設(shè)置與劃分。
組織績(jī)效考核的導(dǎo)向是牽引戰(zhàn)略協(xié)同和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)象是直接承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任的組織和流程的負(fù)責(zé)人，周期是年度考核，工具是平衡計(jì)分卡，要求是可進(jìn)行第三方評(píng)估，應(yīng)用是可進(jìn)行獎(jiǎng)金包生成和管理者調(diào)整。
衡量績(jī)效的方式是看能否創(chuàng)造價(jià)值，以及這些價(jià)值能否分下去。創(chuàng)造的價(jià)值如果不能下分，說明績(jī)效考核指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)“壓力傳遞”的功能。
組織績(jī)效考核的作用有兩個(gè)：一是生成獎(jiǎng)金包，二是考核和調(diào)整管理者。不能考核后沒有任何動(dòng)作，該調(diào)整的要調(diào)整，否則考核就失去了作用。華為的三級(jí)目標(biāo)管理包括底線目標(biāo)、達(dá)標(biāo)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。
底線是不能碰的，達(dá)標(biāo)是指正常完成，挑戰(zhàn)是指完成120%以上，華為鼓勵(lì)有能力的部門跳一跳，完成率更高。完成挑戰(zhàn)目標(biāo)會(huì)得到比完成底線目標(biāo)和達(dá)標(biāo)目標(biāo)多得多的獎(jiǎng)金。
增加挑戰(zhàn)目標(biāo)，是為了確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榭隙ㄓ腥送瓴怀赡繕?biāo)，所以需要超額完成目標(biāo)的人來填補(bǔ)。
要避免“一刀切”式的考核，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，考核的方式也是不同的。
第一個(gè)階段（新產(chǎn)品導(dǎo)入期）考核收入、銷售毛利以及進(jìn)入采購名單。比如，在開拓土耳其這個(gè)空白市場(chǎng)時(shí)，開始時(shí)就只考核了是否進(jìn)入采購名單。獎(jiǎng)金來源可以是公司的戰(zhàn)略補(bǔ)貼，如果未來做好了，相關(guān)人員會(huì)拿到更多的獎(jiǎng)金。
第二個(gè)階段（成長(zhǎng)期）的考核再加上利潤和現(xiàn)金流。到了最后一個(gè)階段（成熟期），產(chǎn)品的認(rèn)同度已經(jīng)比較高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利潤等，把人逼出來做其他的新產(chǎn)品或者做技術(shù)銷售，100人做的工作，減少到50人來做，減人增效。
每個(gè)階段都有不一樣的要求，前提是我們的考核要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的階段，千萬不要一刀切。
華為真正成功的地方，就是把組織績(jī)效管理得很好。組織考核相當(dāng)于撿西瓜，個(gè)人考核相當(dāng)于撿芝麻，要分清主次，千萬不能“撿了芝麻，丟了西瓜”。
個(gè)人績(jī)效管理
個(gè)人績(jī)效考核的導(dǎo)向是牽引崗位/角色履行責(zé)任，對(duì)象是承擔(dān)具體崗位/角色的管理者和員工（目標(biāo)責(zé)任制員工），周期是年度考評(píng)、半年審視，工具是“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（personal business commitment，PBC），要求是上級(jí)或相關(guān)周邊上級(jí)主管收集考評(píng)依據(jù)，應(yīng)用是獎(jiǎng)金激勵(lì)和崗位調(diào)整。
個(gè)人績(jī)效考核是考評(píng)，有考的部分也有評(píng)的部分?？荚u(píng)工具PBC中有結(jié)果性的承諾，也有關(guān)鍵舉措的承諾，多在部門內(nèi)部應(yīng)用。某人應(yīng)拿多少錢，是該升職還是該降職，由個(gè)人績(jī)效決定。
舉例來說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)到田野種蘋果樹，組織績(jī)效是收入和利潤，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)可能是蟲害消除率，所以不能有蟲害；考核指標(biāo)可以是一噸蘋果有多少蟲害為合格線。
同時(shí)，還要有另一個(gè)考核指標(biāo)—農(nóng)藥殘留物不能超標(biāo)，要是超標(biāo)，蘋果賣不出去，蟲害再少也不行，這些是關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo)。
個(gè)人績(jī)效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目標(biāo)一定要簡(jiǎn)單。原來做得好的，或者已經(jīng)例行化的，就不用考核了。需要考核的內(nèi)容一定是對(duì)組織非常重要的，而且是員工需要提升的。所以，華為從PBC里挑出一些公司非常關(guān)注的點(diǎn)進(jìn)行考核。
華為所說考評(píng)，有一部分是考，還有一部分是評(píng)，沒有納入考核的部分就進(jìn)行評(píng)，一定是被考評(píng)人職責(zé)范圍內(nèi)的東西。
公司的內(nèi)部合作也納入評(píng)的范圍，這樣考核的好處是：第一，重點(diǎn)突出，導(dǎo)向非常明確，能夠簡(jiǎn)化管理；第二，牽引員工全面履行責(zé)任；第三，鼓勵(lì)員工適度跨界，只要對(duì)公司有好處，都可以跨界去做。
就像足球場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，中場(chǎng)球員可以到前面去進(jìn)球，也可以到后面回防，不搞畫地為牢，前提是做好中場(chǎng)的本職工作。
有些西方人說，華為內(nèi)部的職責(zé)劃分不清楚，經(jīng)常搞不清邊界。華為的回答是，表面上看確實(shí)職責(zé)有點(diǎn)不清楚，因?yàn)槿A為不會(huì)讓“球”丟了，所以不怕“搶球”，就怕球來了沒人管，出現(xiàn)三不管地帶，那樣的話管理就會(huì)出現(xiàn)明顯漏洞。
考核是為了結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，不是為了員工的方便，因此責(zé)任邊界看似劃得沒那么清楚。本質(zhì)上來說，組織和組織之間、部門和部門之間，責(zé)任是劃不清楚的。
管理者還要關(guān)注組織建設(shè)，這也是管理者的責(zé)任，也屬于結(jié)果管理，包括個(gè)人能力提升和組織能力提升。
個(gè)人KPI設(shè)置不要搞成俄羅斯套娃。
有個(gè)案例，是為藥品銷售連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)KPI，涉及崗位有營業(yè)員、門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理管著幾十家藥店，原來都考核營利指標(biāo)—毛利，這就是俄羅斯套娃似的KPI設(shè)置方法，從上往下把毛利一層一層分解下去，管理者只要“逼債”就行了。
但是這個(gè)指標(biāo)是無效的，因?yàn)闋I業(yè)員不能對(duì)毛利負(fù)責(zé)，只能對(duì)成交量和銷售額負(fù)責(zé)，否則營業(yè)員只向客戶推銷高毛利的藥品，這是價(jià)值觀出問題了。到門店買藥的人70%～80%都是老年人，屬于價(jià)格敏感型客戶，進(jìn)來就向他們推薦高價(jià)藥，客戶就會(huì)全跑了，銷售額目標(biāo)也就無法達(dá)成。
向低端客戶賣低價(jià)藥，向高端客戶賣高價(jià)藥，大量成交，營業(yè)員的銷售額就上去了。門店經(jīng)理要考核毛利，如果考核營業(yè)額，他只要在員工后面“抽鞭子”就行了，這是雁過拔毛，他們便成了企業(yè)中不創(chuàng)造價(jià)值的崗位。
門店經(jīng)理要考核毛利（出貨價(jià)格減去進(jìn)貨價(jià)格就是毛利）、庫存管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、識(shí)別高端客戶這樣的指標(biāo)。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該考核新開門店和落后門店盤活，他們要把優(yōu)秀門店的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到落后門店，幫扶其改善經(jīng)營業(yè)績(jī)，一手抓開拓，一手抓改善。
要找到每個(gè)崗位的獨(dú)特貢獻(xiàn)，根據(jù)獨(dú)特貢獻(xiàn)考核員工。如果搞俄羅斯套娃似的考核，真正創(chuàng)造價(jià)值的就只有營業(yè)員了，其他人都變成了“寄生蟲”和“躺贏階層”，企業(yè)怎么可能搞得好。
一家高效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)中，每個(gè)人都要找到自己的獨(dú)特價(jià)值，幫助企業(yè)提高效率。
績(jī)效管理常見的問題
第一個(gè)問題，做績(jī)效管理時(shí)沒有業(yè)務(wù)的輸入。很多公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，沒有想清楚明年的目標(biāo)怎么定，策略是什么，仗怎么打，這時(shí)候做績(jī)效管理，風(fēng)險(xiǎn)很大?？?jī)效管理應(yīng)該圍繞公司戰(zhàn)略和客戶需求來做。
第二個(gè)問題，考核過程性指標(biāo)，而不是結(jié)果性指標(biāo)。因?yàn)檫^程性指標(biāo)是不為結(jié)果負(fù)責(zé)的，往往雖然過程性指標(biāo)都完成了，但結(jié)果沒有達(dá)到。
第三個(gè)問題，職能部門的考核沒有直接導(dǎo)向公司的商業(yè)成功，戰(zhàn)略上的經(jīng)營壓力沒有傳遞下去。比如，考評(píng)培訓(xùn)覆蓋率、財(cái)務(wù)報(bào)表填寫的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，其實(shí)這些是基礎(chǔ)的本職工作。
第四個(gè)問題，很多企業(yè)更多重視個(gè)人績(jī)效，而忽略了團(tuán)隊(duì)合作。
第五個(gè)問題，績(jī)效方案的設(shè)計(jì)沒有結(jié)合業(yè)務(wù)部門的發(fā)展計(jì)劃。不同市場(chǎng)的格局是不一樣的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，那么這種考核根本沒用。所以，華為內(nèi)部常說：一區(qū)域、一策略、一考核、一計(jì)劃。
第六個(gè)問題，部門的績(jī)效目標(biāo)與公司的績(jī)效目標(biāo)相互打架，而且只有績(jī)效目標(biāo)，沒有實(shí)現(xiàn)路徑。
第七個(gè)問題，部門沒有獎(jiǎng)金生成的機(jī)制。在有些公司，員工到年底才知道獎(jiǎng)金規(guī)則。
第八個(gè)問題，績(jī)效考核方案不能識(shí)別出奮斗者并給予其足夠的激勵(lì)，獎(jiǎng)金分配方案強(qiáng)調(diào)公平而不是效率，不能讓火車頭加滿油。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表翰成咨詢立場(chǎng)。
聯(lián)系客服
