外貿(mào)企業(yè) | 關(guān)于業(yè)務(wù)員的激勵如何設(shè)計？
大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)創(chuàng)立之初都“重業(yè)務(wù)、輕管理”。這種模式導(dǎo)致管理沒有積累，同樣的錯誤經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)，員工疲于應(yīng)付，老板到處救火。但隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)壯大，同大多數(shù)企業(yè)一樣，管理能力成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的瓶頸，創(chuàng)始人挑大梁、事必躬親的管理模式難以為繼。畢竟僅靠老板再強(qiáng)大也終究精力有限。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，逐漸顯現(xiàn)以下幾個問題：
1、企業(yè)招聘成本高：招不到人才，人員流失大；2、業(yè)績增長乏力：企業(yè)的業(yè)績連續(xù)幾年沒有增長；3、人心不穩(wěn)：公司的人數(shù)不多，管理崗就幾個，早已升無可升了，骨干業(yè)務(wù)員看不到職業(yè)前景；4、工作熱情不足：工作推進(jìn)執(zhí)行全靠盯，老板陷于各種瑣事之中，精力分散；宏成咨詢的KSF績效薪酬+PPV產(chǎn)值薪酬+IOP合伙人+積分式管理的全優(yōu)績效激勵體系。KSF、PPV解決員工月度薪酬激勵，提升主觀能動性，提高工作效率；OP合伙人給核心骨干員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過延時滿足解決員工過于關(guān)注當(dāng)下的問題；積分式打造快樂、積極、正能量的工作氛圍，讓員工快樂賺錢！以公司的核心崗位業(yè)務(wù)員為例，有以下幾點(diǎn)需要通過全優(yōu)績效體系解決：1、合適的業(yè)務(wù)員不好招，新人進(jìn)來留不住，做幾個月就跑，流失大，企業(yè)成本高。2、新客戶開發(fā)難度大，業(yè)務(wù)人員開發(fā)新業(yè)務(wù)意愿低；3、想做考核，但業(yè)務(wù)員的能力良莠不齊，考核標(biāo)準(zhǔn)不好設(shè)；4、缺乏長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員較關(guān)注當(dāng)下得失。關(guān)于合適的業(yè)務(wù)員不好招，可以分析為兩個方面，一是前端招聘進(jìn)來的人不合適，二是招聘進(jìn)來后沒有培養(yǎng)機(jī)制，放羊式管理，導(dǎo)致新人成長慢；前端招聘可以采用專業(yè)的測評工具（推薦：宏成咨詢的人才測評卡）實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)招聘（如下圖）；合適的業(yè)務(wù)員進(jìn)來之后對底薪有要求怎么辦？如何滿足不同底薪的要求，且不影響內(nèi)部公平呢？建議設(shè)計等級制底薪，如下圖：新業(yè)務(wù)員進(jìn)來留不住，和咱們的薪酬模式有很的關(guān)系，一般業(yè)務(wù)的薪酬模式都是傳統(tǒng)的[底薪+提成]模式；由于整體薪酬由底薪、提成兩大模塊構(gòu)成，這就意味著底薪不會很多，就解決溫飽而已，想要好的收入就要靠提成了，但提成是要產(chǎn)生了業(yè)績，才能拿到的，通常外貿(mào)行業(yè)新業(yè)務(wù)員出單周期在3-6個月左右，很多新的業(yè)務(wù)人員進(jìn)來3、4個月還沒出業(yè)績，熬不住就走了。這一走，公司投入大量時間的培訓(xùn)、帶教白費(fèi)了，還有這幾個月的工資也是打水漂了。解決思路：推行KSF薪酬績效模式，增加短期績效激勵，實(shí)現(xiàn)雙加速，一是加速劣汰，二是加速出單。KSF(key success factors) 關(guān)鍵成功因子也稱：薪酬全績效模式，KSF是對管理崗位及業(yè)務(wù)型崗位的價值進(jìn)行量化評價，對崗位的價值增量進(jìn)行激勵的考核方法。1.讓KSF崗位人員明確實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的方向和舉措，并將責(zé)任和目標(biāo)由上至下分解，通過KSF考激勵形成合力。2.讓KSF崗位人員通過K指標(biāo)明確自身工作的方向和管理重點(diǎn)，提升工作效率，并關(guān)注工作結(jié)果，實(shí)現(xiàn)由管理者向經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變。3.激勵達(dá)成更好的工作結(jié)果，通過價值增量進(jìn)行加薪，實(shí)現(xiàn)加薪不增加成本。4.通過KSF指標(biāo)牽引，引導(dǎo)關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)、人效、成本費(fèi)用、損耗、人才培養(yǎng)、安全、環(huán)保、風(fēng)控等各類對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的點(diǎn)。企業(yè)有多個業(yè)務(wù)人員，他們業(yè)績不盡相同，甚至差異頗大，能用同樣的目標(biāo)考核嗎？新老業(yè)務(wù)人員的能力段不一致，考核指標(biāo)能一樣嗎？怎么辦？把業(yè)務(wù)人員做一定的區(qū)分，例如：實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員（入職1-3月）、正式業(yè)務(wù)員（4-12個月）、初級業(yè)務(wù)員、中級業(yè)務(wù)員、高級業(yè)務(wù)員等，針對不同等級的業(yè)務(wù)人員給與對應(yīng)等級的待遇，設(shè)定相對應(yīng)的考核指標(biāo)及目標(biāo)，制定合理的考核方案，實(shí)現(xiàn)量身定制KSF薪酬方案；將銷售的業(yè)務(wù)流程梳理下，把關(guān)鍵動作進(jìn)行量化，當(dāng)業(yè)務(wù)人員做好這些關(guān)鍵動作，也可以獲得一定的小獎勵，這樣既給業(yè)務(wù)人員指明工作方向，在不斷地獎勵中也給他們建立信心，使他們也更容易出成績；當(dāng)然連常規(guī)的關(guān)鍵動作都做不好的話，其實(shí)也是從數(shù)據(jù)上就反饋出這個人是否適合做業(yè)務(wù)了。新客戶開發(fā)難度大，業(yè)務(wù)人員開發(fā)新業(yè)務(wù)意愿低，這個其實(shí)可以在KSF指標(biāo)中制定“開發(fā)新客戶”的指標(biāo)，還可以在提成的設(shè)計方面進(jìn)行一定的考量；缺乏長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員較關(guān)注當(dāng)下得失怎么辦？很多老板就開始想招了，譬如：做股改，發(fā)分紅，發(fā)年終獎，發(fā)雙薪……等等各種招數(shù)花樣百出；但效果差強(qiáng)人意，治標(biāo)不治本。為什么說治標(biāo)不治本呢，因?yàn)槠髽I(yè)希望員工能夠創(chuàng)造價值，但是不管是分股、發(fā)分紅、年終獎還是發(fā)雙薪，關(guān)注的是留人，而忽略了激勵人。業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)镺P合伙人1、有助于減少核心人才流失、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)；2、驅(qū)動員工創(chuàng)造價值與增值，共同分享增量經(jīng)營成果；3、凝聚人才和士氣，做大團(tuán)隊(duì)價值，實(shí)現(xiàn)從團(tuán)隊(duì)分配到個人分配；4、釋放生產(chǎn)力，解放老板，讓老板與合伙人共同經(jīng)營。5、員工出錢出力，獲得更多獎勵與分享的機(jī)會；6、企業(yè)發(fā)展更好，員工也是直接的受益者；新人并不能一上來就獨(dú)立開展工作，需要首先熟悉產(chǎn)品知識、銷售流程以及特定的技巧等，根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)，一個新人從入職到成為合格的業(yè)務(wù)人員往往需要6個月的時間，如果沒有落實(shí)好“傳、幫、帶”的一些激勵模式，新人往往容易流失：構(gòu)建師徒激勵體系，來落實(shí)“傳、幫、帶”的工作，公司額外獎勵師父（不是在徒弟的提成中挖出一部分），所帶徒弟入職起的指定周期內(nèi)銷售收入，師父享有一定比例的提成。企業(yè)不做績效管理等于沒有管理，但做績效不是要扣員工薪酬，而是給員工開拓更多的加薪渠道，從而避免每年的被動加薪，化被動為主動。優(yōu)秀的員工創(chuàng)造更高的價值獲得更高的收入，從而加強(qiáng)了骨干員工的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)員工的合理化流動，優(yōu)勝劣汰。最好的薪酬模式是讓員工為自己加薪，而且員工收入漲了，企業(yè)成本沒有上升。最好的考核模式是讓員工有壓力更有動力，有高要求更有高激勵。最好的績效管理模式，是將員工的薪酬與績效全面融合，因?yàn)閱T工要高薪酬、企業(yè)要高績效！
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