華為是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業(yè)鐵軍軍團(tuán)的？
在數(shù)智化時(shí)代，基于生態(tài)的戰(zhàn)略思維，企業(yè)之間雖然更倡導(dǎo)共生、共贏，競(jìng)合的理念與思維，但我們不得不承認(rèn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)還是競(jìng)爭(zhēng)。
一方面，企業(yè)內(nèi)部要想充滿活力，就要適度競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰，要以奮斗者為本，內(nèi)部才能真正充滿活力；
另一方面，從外部來講，企業(yè)要有產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，沒有產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力就沒法在市場(chǎng)上生存。市場(chǎng)只承認(rèn)持續(xù)打勝仗的成功者，如果企業(yè)沒有內(nèi)在的核心能力，沒有競(jìng)爭(zhēng)能力，無法去贏得競(jìng)爭(zhēng)，自然被殘酷淘汰出局，所以提升企業(yè)的內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)能力，在市場(chǎng)中不斷去打勝仗、活下去仍然是企業(yè)最高的生存法則與最高的戰(zhàn)略。
那么華為是如何活下去？作為企業(yè)的最高戰(zhàn)略，華為是如何在全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中，持續(xù)打勝仗的？華為是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業(yè)鐵軍軍團(tuán)的？我認(rèn)為主要有六個(gè)方面：
01
讓打勝仗的思想成為一種信仰
第一個(gè)方面，要想打勝仗，首先要讓打勝仗的思想成為一種信仰。任正非是軍人出身，所以他善于把軍隊(duì)打勝仗的思想和策略引入到企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)之中。他引用美軍馬丁·鄧普西上將的話，“沒有退路就是勝利之路”，要讓打勝仗的思想成為一種信仰。所以在華為來講，打勝仗這種思想已經(jīng)變成華為人的一種信仰、一種追求、一種血液里面流淌的基因。
那么一個(gè)企業(yè)如何讓打勝仗的思想成為一種信仰呢？我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：
第一，首先是要讓戰(zhàn)士知道為誰打仗，為什么要打仗，也就是說，需要使命驅(qū)動(dòng)。只有使命驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)士，打仗的時(shí)候才會(huì)不顧一切，有奉獻(xiàn)精神，不怕死。如果戰(zhàn)士是為十塊大洋去打仗，他肯定怕死，但是如果有使命驅(qū)動(dòng)，就可以不顧一切。所以華為“兩手硬”，物質(zhì)與精神雙輪驅(qū)動(dòng)，既給足錢，同時(shí)又靠理想與信念去牽引。正如任總所說的，華為人是為了理想而奮斗的，所以才會(huì)對(duì)研發(fā)做長期的投入，對(duì)長期的利益堅(jiān)持奮斗。所以要讓打勝仗成為一種信仰的話，首先需要使命驅(qū)動(dòng)。
第二，要讓打勝仗成為一種信仰，就意味著打仗必須要有必勝的信念和信心，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，打仗打的是什么呢？在戰(zhàn)場(chǎng)上，打仗拼的是什么呢？拼的是氣勢(shì)和勇氣，尤其是敢跟高手過招的氣勢(shì)和勇氣。
當(dāng)年抗美援朝，中國共產(chǎn)黨軍隊(duì)敢于跟世界上最強(qiáng)大的美國打，最后打成一個(gè)平局，靠的什么呢？靠的就是氣勢(shì)和勇氣。1998年，華為還是個(gè)小公司，面對(duì)電信行業(yè)中世界級(jí)強(qiáng)大無比的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，任總就提出，后退是沒有出路的，面對(duì)強(qiáng)者，我們后退是沒有出路的，落后只有死路一條，唯有狹路相逢，勇者勝。所以我們要針對(duì)自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正我們所存在的缺點(diǎn)和問題，使我們真正健康起來、強(qiáng)大起來，強(qiáng)大到足以能夠參與國際競(jìng)爭(zhēng)。華為正是靠與強(qiáng)手過招，不斷得到成長、不斷得到壯大。2003年，思科為了阻擊華為的國際化，起訴華為侵犯他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，起訴內(nèi)容包括20多項(xiàng)罪名，力圖把華為打趴。面對(duì)思科的咄咄逼人，任總又指出，敢打才能和，小輸就是贏，所以華為當(dāng)年派出了強(qiáng)將郭平，組建應(yīng)訴團(tuán)隊(duì)赴美國去打官司，最后跟思科達(dá)成了和解。正是因?yàn)檫@一次訴訟，華為在國際上一戰(zhàn)成名，使得全世界都知道中國有個(gè)華為公司，他的技術(shù)、產(chǎn)品一點(diǎn)都不輸給思科。因?yàn)楦伎聘掖?、敢?zhàn)，華為的產(chǎn)品贏得了國際的認(rèn)可與信賴，華為成為世界第一，5G技術(shù)全球領(lǐng)先。美國這兩年舉國家之力、舉全球之力，試圖把華為打趴，在這么一種惡劣的環(huán)境下，華為唯一的選擇是什么？還是以勇于亮劍這種氣魄，理直氣壯地走獨(dú)立自主的路子，去開發(fā)自主的芯片和操作系統(tǒng)。面對(duì)美國的強(qiáng)烈打壓，華為不僅沒有被打趴，而且華為的凝聚能力、奮斗精神、創(chuàng)新能力，比以往任何一個(gè)時(shí)候都更強(qiáng)。這就是我們所說，要讓打仗成為一種信仰的話，你首先要使命驅(qū)動(dòng)，首先要有打勝仗的勇氣、膽略和氣魄。
02
能打勝仗的干部隊(duì)伍
第二個(gè)方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，最關(guān)鍵的是華為打造了一支能帶隊(duì)伍打勝仗的干部隊(duì)伍。華為干部都是打仗打出來的，不是所謂的“培養(yǎng)出來的”。任正非提出，選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭、打勝仗?！霸紫啾仄鹩谥莶?，猛將必發(fā)于卒伍”，所以任正非提出，上甘嶺上出干部，將軍是打出來的。要選拔干部從哪選呢？要大膽從火線之中去選拔，在戰(zhàn)壕之中提拔干部，堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，優(yōu)先從成功隊(duì)伍中選拔干部。換句話說，要從能打勝仗的干部之中去選拔、提拔干部，那么這種干部就一定能夠帶著團(tuán)隊(duì)去攻山頭、打勝仗。所以要打勝仗，關(guān)鍵是要有能夠帶隊(duì)伍打勝仗的干部隊(duì)伍。
03
構(gòu)建以勝利為目標(biāo)的授權(quán)體系
第三個(gè)方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，最關(guān)鍵在于華為構(gòu)建了以勝利為目標(biāo)的授權(quán)體系。任正非指出，一切為了前線，一切為了勝利，要讓聽得見炮聲的人去做決策。要讓一線能夠攻山頭，能夠打勝仗，那就必須要為一線提供賦能，就必須要讓聽得見炮聲的人去做決策。所以華為賦予了最基層的作戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元最大最多的決定權(quán)，通過分層的授權(quán)體系，根據(jù)不同客戶等級(jí)，客戶信任，授予不同一線銷售負(fù)責(zé)人差異化的授權(quán)權(quán)限，讓他們能夠根據(jù)市場(chǎng)的變化，獲得相應(yīng)資源和授權(quán)。這樣就提高了整個(gè)組織面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶需求時(shí)候的反應(yīng)速度。要讓一線能夠打勝仗，華為的另一種做法叫“少將班長”，就是直接在一線帶兵、面對(duì)客戶的班長，他可不是一般的基層干部，他的級(jí)別往往是職級(jí)達(dá)到18至20級(jí)的將軍。在華為的體系之中，誰掌握著客戶的需求，誰就有最大的發(fā)言權(quán)，所以在華為有將軍級(jí)別的班長，正是因?yàn)檫@些將軍級(jí)的班長沖在一線，他可以通過若干業(yè)務(wù)流程，來指導(dǎo)后方的資源支持華為平臺(tái)的研發(fā)、供應(yīng)鏈、技術(shù)等服務(wù)部門。企業(yè)的一切都是為了客戶的成功，因此需要無條件的支持與服從班長的指揮。所以從這個(gè)角度來講，不管是華為的鐵三角，還是將軍班長，都是因?yàn)槭种杏匈Y源，能夠調(diào)動(dòng)炮火，所以他能夠持續(xù)打勝仗。
04
團(tuán)隊(duì)協(xié)同的合作精神
第四個(gè)方面，華為之所以能打勝仗，就是有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)協(xié)同的合作精神。“勝則舉杯相慶”，可以激發(fā)員工對(duì)勝利的渴望，大家打了勝仗一起舉杯相慶，獲得歡快感、成就感、滿足感，從而激發(fā)人下次要打更大的仗。“敗則拼死相救”，體現(xiàn)了一種不怕失敗、同仇敵愾、共同御敵的團(tuán)隊(duì)合作精神與舍生相救的戰(zhàn)友情，華為一線之所以能夠不斷打勝仗，最關(guān)鍵是各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間、員工之間彼此協(xié)同，真正遇到困難和挫折的時(shí)候，不會(huì)觀望，大家都撲上去，拼死相救、共同御敵，真正體現(xiàn)出了一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神。這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神、舍生相救的戰(zhàn)友情誼，增強(qiáng)了華為的協(xié)同能力、凝聚能力，使得整個(gè)組織變得非常強(qiáng)大。
05
要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略
第五個(gè)方面，要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略，要巧打，有智慧地打，有準(zhǔn)備、有把握地打。華為有一套鋒利如刀的策略，就是“紅軍藍(lán)軍”制度。2006年，任正非下令在華為引進(jìn)紅藍(lán)軍制度，所謂紅軍就是華為的業(yè)務(wù)發(fā)展部門，所謂藍(lán)軍就是扮演的假想敵對(duì)部門。藍(lán)軍主要是通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征，與紅軍進(jìn)行對(duì)抗性的訓(xùn)練。藍(lán)軍的使命與職責(zé)是就是從不同的視角和角度去觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展路線，進(jìn)行逆向思維去審視論證紅軍在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案上是否存在漏洞或問題，模擬對(duì)手的策略去想盡辦法來否定紅軍、打敗紅軍。紅軍經(jīng)常與藍(lán)軍交手，就能預(yù)見到在打仗的時(shí)候可能遇到各種問題、困難，把本身機(jī)體上的毛病提前治好，這樣就能有策略、有智慧、有能力去打勝仗，使得打勝仗有保障。這種紅藍(lán)軍對(duì)抗的方式，使得華為的紅軍在與藍(lán)軍過招、對(duì)抗的過程中，不斷得到系統(tǒng)性的能力提升，問題、漏洞在對(duì)抗中不斷得到解決，通過內(nèi)部的這種批評(píng)與自我批評(píng)機(jī)制使得整個(gè)組織機(jī)體保持健康。藍(lán)軍在華為的地位是很高的，華為的高管必須要有在藍(lán)軍任職的背景。華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，我認(rèn)為就是因?yàn)槿A為有紅藍(lán)軍的對(duì)抗，使紅軍能夠預(yù)先應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件，關(guān)鍵時(shí)刻就不會(huì)掉鏈子。
06
不依賴人的組織與強(qiáng)大的管理體系
第六個(gè)方面，華為之所以能夠持續(xù)打勝仗，我認(rèn)為就是因?yàn)槿A為以持續(xù)勝利為目標(biāo)，構(gòu)建了不依賴人的組織與強(qiáng)大的管理體系。也就是說，華為將能力建在組織上，建立在管理系統(tǒng)上。華為的這種組織能力能夠?yàn)槊總€(gè)個(gè)體賦能，組織所提供的平臺(tái)可以成為個(gè)人能力的放大器，同時(shí)以客戶為中心的端對(duì)端的流程以及強(qiáng)大的管理體系，能夠?yàn)榍胺酱蛘倘f(xié)調(diào)、配置資源，去提供專業(yè)化的賦能。這是華為一線能夠呼喚到炮火，能夠打勝仗的關(guān)鍵。所以一個(gè)企業(yè)想持續(xù)打勝仗，他就必須要有強(qiáng)大的組織能力、管理系統(tǒng)做支撐，只有這樣的話，一個(gè)企業(yè)的成功不再是靠個(gè)人能力，而是靠組織、系統(tǒng)能力。這就是華為能夠持續(xù)打勝仗、打大仗的關(guān)鍵。
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