“ 績效管理可不是基礎(chǔ)的管理，它是一個(gè)公司頂層的高級(jí)管理設(shè)計(jì)，上連戰(zhàn)略，下接執(zhí)行，中間至始至終貫穿著員工的激勵(lì)與賦能?！?br>
績效管理是非常系統(tǒng)的一個(gè)管理體系，它不僅僅和戰(zhàn)略與目標(biāo)管理相關(guān)，也和人才發(fā)展與組織發(fā)展有密切聯(lián)系，同時(shí)它也是公司獎(jiǎng)懲體系的基礎(chǔ)，搞好績效，公司的管理就做好一大半了。
績效對(duì)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)來說，形之于外，它表現(xiàn)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，形之于內(nèi)，它表現(xiàn)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的活力與凝聚力。
卓越的團(tuán)隊(duì)績效，對(duì)內(nèi)對(duì)外應(yīng)是統(tǒng)一的。
很難想像，內(nèi)部一團(tuán)散沙的團(tuán)隊(duì)能有卓越的整體績效。
01
績效是企業(yè)及其員工在滿足客戶需求過程中的表現(xiàn)，它體現(xiàn)為企業(yè)及其員工的貢獻(xiàn)。
從廣義來說，企業(yè)的績效好壞是應(yīng)該由客戶說的算的，產(chǎn)品和服務(wù)不好，客戶就不會(huì)采購和買單，客戶是企業(yè)績效的評(píng)價(jià)者，而客戶對(duì)于企業(yè)績效的評(píng)價(jià)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)體系。
這就是一個(gè)從外部宏觀到內(nèi)部微觀的分解和細(xì)化的過程，這也是企業(yè)績效管理的源頭。
而往往很多時(shí)候，我們?cè)谶@個(gè)轉(zhuǎn)換過程中沒有把握好二者之間的轉(zhuǎn)化標(biāo)準(zhǔn)，就造成了很多企業(yè)內(nèi)部考核與外部客戶需求滿足脫節(jié)的情況。
這涉及到了很多層面的問題，不僅僅是戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)、部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)的分解，也會(huì)有流程的問題，即內(nèi)部流程的存在與效率是不是為了讓服務(wù)客戶的效率最大化。
目標(biāo)管理在一定意義上好像等同于績效管理，但是很多公司的目標(biāo)管理體系中是缺乏對(duì)于流程效率的指標(biāo)要求的，從這個(gè)維度而言，沒有包含流程績效的績效管理是不太完整的。
很多企業(yè)朋友問我，如何設(shè)定一個(gè)合理的績效目標(biāo)？
他們的困惑是：
公司愿意給那些完成得好的人員分錢，大部分公司在這方面是不吝嗇的，前提是員工確實(shí)做得好，但是實(shí)際情況是員工完成得不好的情況下，大家的抱怨是說目標(biāo)太高了，根本不可能完成。
上下級(jí)之間的目標(biāo)PK比比皆是，當(dāng)然最后都是以上壓下而告終的，我想這種情況的出現(xiàn)還是因?yàn)樯舷虏⑽磳?duì)達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑達(dá)成一致造成的。
這個(gè)過程中有人員能力問題，有管理問題，有溝通的問題，每一個(gè)公司或者部門都有具體的原因，但其中比較共性的問題是沒有理解績效管理的底層邏輯導(dǎo)致的。
02
核心邏輯一：
機(jī)會(huì)是緣起，激勵(lì)是閉環(huán)，脫離機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)懲空談績效就是紙上談兵。
機(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-計(jì)劃-行動(dòng)-獎(jiǎng)懲，要形成六個(gè)統(tǒng)一，才是完整的績效管理的思維，沒有機(jī)會(huì)，沒有獎(jiǎng)懲，那我們就是紙上談兵的方式在進(jìn)行績效管理，形式大于內(nèi)容而已。
我們?cè)谶M(jìn)行績效復(fù)盤的時(shí)候要關(guān)注，是否市場所有的機(jī)會(huì)都被我們抓住了，自身的資源是否全部充分利用了，這個(gè)資源當(dāng)然也包含了激勵(lì)的資源。
如果這兩個(gè)層面都沒有問題，說明確實(shí)盡力了，只要有利潤，還是可以分錢獎(jiǎng)勵(lì)的。
從這個(gè)層面來說，績效管理的作用就達(dá)到了效果，自然不會(huì)去糾結(jié)目標(biāo)的合理不合理了。
戰(zhàn)略與目標(biāo)在一定程度上來自假設(shè)和預(yù)測(cè)，既然是假設(shè)，那一定不是躺平就可以獲取的收益，目標(biāo)從本質(zhì)來說都是不合理的，完成不了，企業(yè)就運(yùn)行不下去，這個(gè)道理就是這么簡單。
很多個(gè)體的餐飲老板，每天起早貪黑，沒有人給他們?cè)O(shè)定具體的目標(biāo)，因?yàn)椴惋嫳旧砭褪且粋€(gè)辛苦的行業(yè)，想要生存和發(fā)展，就必須要付出，歸根到底，最后每一份掙到的錢都是老板自己的。
這說明一個(gè)道理，績效管理要起作用，激勵(lì)必須要到位，并且在某種程度上需要及時(shí)的激勵(lì)。
管理要落地，就必須要讓參與者相信能獲取到想要的利益。
對(duì)于績效管理也是這樣的，科學(xué)的績效管理體系除了目標(biāo)制定，過程輔導(dǎo)，績效評(píng)價(jià)與績效反饋的流程之外，關(guān)鍵還是在于背后的分配機(jī)制要科學(xué)和合理。
作為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終讓下屬相信，公司只要掙到了錢就一定會(huì)和大家一起分享，而且貢獻(xiàn)多的人一定分得多，這樣才能讓目標(biāo)管理回歸到其本質(zhì)：抓機(jī)會(huì)，創(chuàng)效益。
03
核心邏輯二：
績效管理的目的是為了上下達(dá)成共識(shí)，不是簡單的玩數(shù)字游戲。
如果績效管理僅僅是把上面分配給你的數(shù)字，你再均勻的分配到下面去，這樣的管理那實(shí)在太好做了，那人人都可以成為管理者了。
實(shí)際上績效管理的核心內(nèi)容是：上下級(jí)之間明確工作方向和重點(diǎn)，清晰實(shí)現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的逐級(jí)承接。
這個(gè)層面對(duì)于管理者的要求是非常高的，特別是一些高級(jí)管理者，因?yàn)槟銈兪悄繕?biāo)完成策劃的大腦，你需要根據(jù)下屬的情況，公司的要求，幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，而不僅僅依靠你的級(jí)別比他高來下達(dá)數(shù)字化的指令要求。
目標(biāo)制定的溝通與績效的過程輔導(dǎo)是非常重要的部分，也是體現(xiàn)管理者價(jià)值所在的地方，那么如何幫助下屬制定科學(xué)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑呢？
這個(gè)是管理上的一個(gè)難題，但是只坐在辦公室指揮的目標(biāo)管理是最常見的一種錯(cuò)誤，不去現(xiàn)場，不接觸客戶，不接觸業(yè)務(wù)發(fā)生的各種場景，你就妄圖用頭腦中臆想的東西來指揮，那是癡人說夢(mèng)。
有人說，我有經(jīng)驗(yàn)啊，面對(duì)外部多變的環(huán)境，我請(qǐng)您的經(jīng)驗(yàn)夠用多久呢？
稻盛和夫說過現(xiàn)場有神靈，華為講究以客戶為中心，這是成功企業(yè)共同的基因，因此，管理干部要有一線操作經(jīng)驗(yàn)是管理者入門的必要門檻。
在這個(gè)層面，宜”慢“不宜”快“，對(duì)于重要的核心崗位，來回溝通，不斷碰撞這個(gè)是常態(tài)。
如果期望一次簡單溝通就把實(shí)現(xiàn)路徑講清楚，那一定是一個(gè)非常成熟的業(yè)務(wù)模式，對(duì)于新業(yè)務(wù)，孵化業(yè)務(wù)，大家都在摸索著前進(jìn)，多次碰撞，出現(xiàn)爭議都是非常正常的。
當(dāng)然，這個(gè)是建立在共同的企業(yè)價(jià)值觀以及信仰之下的，沒有共同信仰的公司管理層其實(shí)很難在目標(biāo)一致性方面達(dá)成共識(shí)，所以，我們說績效管理往前說其實(shí)就是使命、愿景和價(jià)值觀的統(tǒng)一。
04
核心邏輯三：
溝通的時(shí)候慷激昂，互相”雞血“，下來之后沒有過程管理，缺失輔導(dǎo)與監(jiān)控。
很少看到哪家公司沒有目標(biāo)體系的，但是說起目標(biāo)運(yùn)營與監(jiān)控體系，就不見得所有公司都可以交出滿意的答卷。
目標(biāo)的過程管理與復(fù)盤，目標(biāo)的全視野管理，目標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理，這些都是目標(biāo)運(yùn)營的一部分，還有就是及時(shí)在績效管理過程中要進(jìn)行賦能與幫助，預(yù)警那些低績效人員，幫助他們回到績效目標(biāo)的正常軌道上來。
05
核心邏輯四：
團(tuán)隊(duì)管理的核心是以績效為中心培育高績效的精神。
組織績效是看組織整體的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，重點(diǎn)在于每個(gè)成員都是高績效的輸出狀態(tài)，并且這種輸出狀態(tài)是以團(tuán)隊(duì)成員的長處發(fā)揮為基礎(chǔ)的。
團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)必須放在成員的長處上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。
同時(shí)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“士氣”并不意味著“成員們?cè)谝黄鹣嗵幍檬欠窈谩?，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是組織績效是否可以順利達(dá)成。
我們可以從以下幾個(gè)方面來打造高績效的團(tuán)隊(duì)：
1、團(tuán)隊(duì)的管理重點(diǎn)必須放在績效上，即目標(biāo)完成上。對(duì)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)成員來說，團(tuán)隊(duì)精神的第一要求就是高質(zhì)量的完成既定目標(biāo)。
績效要求能長時(shí)期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果，績效的記錄中必須包括錯(cuò)誤和失敗，它必須既表明一個(gè)成員的長處，又表明其短處；
2、團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)必須放在尋找和把握機(jī)會(huì)上，而不是放在事務(wù)型的工作處理上；
3、有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員的各項(xiàng)利益決策，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須和目標(biāo)完成的情況做強(qiáng)關(guān)聯(lián)，末尾淘汰是保證組織活力的一個(gè)好的工具；
4、管理者要以身作則，保持內(nèi)部的相對(duì)公平和公正，并且及時(shí)淘汰價(jià)值觀導(dǎo)向較為陰暗的員工；
績效就是利潤率，就是企業(yè)存活的基礎(chǔ)，我們不僅僅向外部客戶要績效，也要通過內(nèi)部管理變革產(chǎn)生績效。
最后用華為任總在華為的冬天的一句話和大家共勉。
“這三年來的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心地就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。
當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。
企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力”（end~）
聯(lián)系客服
