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文 / 張興華，華夏基石高級合伙人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘編自張興華《流程型組織變革：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)績增長新路徑》，文章僅代表作者本人觀點

流程型組織變革打造企業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力

1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化-存量減量時代競爭

當(dāng)前宏觀經(jīng)濟增速放緩，諸多產(chǎn)業(yè)進入存量、減量競爭時代，機會對發(fā)展的驅(qū)動力越來越微薄，企業(yè)陷入紅海市場，極度內(nèi)卷競爭，機會薄、增長難、賺錢難、日子難，成為諸多企業(yè)的現(xiàn)狀。但是華為、美的、廣汽、立邦等領(lǐng)先企業(yè)卻依然能在寒冬中“遙遙領(lǐng)先”。

這些企業(yè)為什么能持續(xù)增長跨越產(chǎn)業(yè)周期？其根本原因在于這些企業(yè)都具備卓越的“價值流管理”能力，也就是流程管理能力。流程管理能力強的企業(yè)營銷更精準(zhǔn)、供應(yīng)鏈成本更低、產(chǎn)品質(zhì)量更好、研發(fā)周期更短、資金周轉(zhuǎn)更快，持續(xù)、穩(wěn)健地“用更低的成本、更快的價值流速、更粗的價值管道”實現(xiàn)更多的客戶價值。這些就是長期、持久的核心競爭力。

“潮水褪去方知誰在裸泳，大浪淘沙盡顯英雄本色”。在經(jīng)營結(jié)果上展現(xiàn)出更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)、更靚麗的財務(wù)數(shù)據(jù)、持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?，最終用管理的確定性戰(zhàn)勝市場的不確定性。

2.企業(yè)的硬核新質(zhì)生產(chǎn)力：流程型組織變革

企業(yè)的競爭將落腳到“核心競爭力”，每家企業(yè)的“核心競爭力”是自身價值創(chuàng)造能力，也就是流程管理能力。短期來看，管理創(chuàng)造價值沒有資源、機制、模式見效快，但是長期卻可構(gòu)筑“核心競爭力”。構(gòu)建卓越的價值流管理能力需要長期、持久、艱苦的付出，需通過成功的變革落地。變革也決定企業(yè)組織成長、能力累積、企業(yè)持續(xù)存在與生命力。變革也是企業(yè)家、中高層管理者持續(xù)關(guān)注的痛點，很多企業(yè)都沒有掌握正確的變革方法，變革的成功率低，且為變革失敗付出了高昂的代價。不變革等死，變革找死，革自己的命確實沒有那么容易。

流程型組織變革十大內(nèi)涵

流程型組織從客戶出發(fā)，以終為始實現(xiàn)企業(yè)價值流再造，以流程變革牽引組織變革，重置內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利、能。推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略落地、組織能力成長、公司治理優(yōu)化、內(nèi)控管理提升、組織協(xié)同強化、運營效率提升、企業(yè)文化升級，最終構(gòu)建強大的、系統(tǒng)的組織能力，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)成功。具體給企業(yè)帶來以下十大轉(zhuǎn)變。

1.戰(zhàn)略：從過程管理到商業(yè)成功

價值流就是流程，價值流管理就是流程管理。流程為客戶價值而生，好的流程意味著簡單、高效、低成本地實現(xiàn)更多的客戶價值。流程決定對客戶價值創(chuàng)造的“頻率”，也決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的價值分享“效益”。

流程應(yīng)該從戰(zhàn)略視角來定義，流程應(yīng)該被當(dāng)作企業(yè)的核心戰(zhàn)略進行管理。流程是實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)成功的最佳資源組織、分工、協(xié)同方式，助力企業(yè)多、快、好、省、新地實現(xiàn)客戶價值。流程涉及企業(yè)的方方面面，包含客戶、組織、文化、協(xié)同、內(nèi)控、績效、能力、治理等管理要素，決定企業(yè)的商業(yè)成功。流程不是過程管理，而是商業(yè)成功；流程不是一門專業(yè)，而應(yīng)該是一項戰(zhàn)略。

2.價值：從領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動到客戶驅(qū)動

科層組織源于分工理論，分工理論提升了效率，但又喪失了面向客戶的整體性，科層組織需要重新“一體化”運作？科層組織運行的三大弊病表現(xiàn)為：

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威＞客戶價值：科層式組織下官僚主義、組織林立、山頭盛行，每個崗位對“領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)”，沒人對“客戶”負責(zé)，只有老板在對客戶負責(zé)。誰權(quán)力大誰說的算，而不是客戶價值說的算。
縱向管控＞橫向協(xié)同：強調(diào)管控，組織運作依賴縱向權(quán)力路線的信息傳遞與決策，缺乏橫向協(xié)作?！白裱I(lǐng)導(dǎo)同意”的意識形態(tài)盛行，領(lǐng)導(dǎo)同意了就沒有風(fēng)險，出了問題是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。此意識形態(tài)下體現(xiàn)出的管控手段有很多，例如匯報機制、決策會議、審批流。
部門博弈＞全局最優(yōu)：博弈大于合作，局部大于全局。管理注意力在部門內(nèi)部，關(guān)注部門內(nèi)部的局部活動，片段式思維，局部導(dǎo)向下“一葉障目，不見泰山”。不關(guān)注客戶端到端價值創(chuàng)造的全流程，不關(guān)注全局的效率、成本、質(zhì)量，不關(guān)注全局如何改善和提升。

譬如，Y理發(fā)店從客戶價值出發(fā)定義了價值主張：純手藝、只剪發(fā)、不做燙染、不推銷、不辦卡。客戶價值精準(zhǔn)定位驅(qū)動快速發(fā)展，短短幾年內(nèi)門店數(shù)量1500家以上，營業(yè)收入超過10億元。破譯其商業(yè)成功密碼：聚焦理好發(fā)“省時、省錢、省心”的客戶價值設(shè)計業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從客戶需求到客戶滿意，不做好生意也難。打破傳統(tǒng)理發(fā)店的流程設(shè)計，具體對比如圖2-2所示。

3.效率：從頻繁返工到一次做對

正確的做事是取得效率的前提，流程是組織最佳做事的一套方式。流程也對運營效率、經(jīng)營效益起著決定性的作用，流程通過“準(zhǔn)、快、狠”實現(xiàn)提效。

準(zhǔn)-對準(zhǔn)需求：首先對準(zhǔn)客戶需求?！跋让闇?zhǔn)，再射擊，而不是亂射”。誰是客戶？客戶的需求是什么？例如人才招聘的客戶是“用人部門”，用人部門的人才需求應(yīng)該成為招聘流程的起點，招聘滿足人才需求的員工是流程的目標(biāo)，對于人才需求的理解程度決定了是否能“一次做對”，也決定了招聘流程的效率。
快-壓縮周期：在“準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)“快”，流程端到端的時間要短，壓縮流程端到端的時間方式方法是“增值活動效率要高” “等待時間要少”“不增值的活動要消除”“審批節(jié)點要少”“業(yè)務(wù)運作要扁平”。崗位和崗位、部門和部門之間快速交棒、接力賽跑、無縫銜接、高效協(xié)同，形成“流水線”式的作業(yè)。流水線效率是最高的。
狠-抓住關(guān)鍵：20%的關(guān)鍵活動決定了流程80%的績效，對于關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動要深度做透，并且持續(xù)進行價值挖掘。在關(guān)鍵活動上下“狠”功夫，例如采購流程，很關(guān)鍵的活動就是“供應(yīng)商招標(biāo)”。那么必須清楚供應(yīng)商招標(biāo)到底怎么做，才是真正的“公開、公平、公正”，才能獲得“更低的價格”、“更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)”。

4.組織：從職能型到流程型

流程將分工狀態(tài)下的職能式組織重新聚合，面向客戶創(chuàng)造價值。流程是組織的動態(tài)演繹，流程牽引組織設(shè)計。“流程決定組織”“流程牽引組織”。流程與組織越自洽，業(yè)務(wù)運行越順暢，效率也越高。流程在組織中運作不“拐彎抹角”，流程沿著客戶價值拉直，組織職責(zé)分工協(xié)調(diào)成本最低。“流水線”效率是最高的，流水線就是流程型組織。流程型組織是相對職能型組織而言：傳統(tǒng)職能型組織以職能部門、組織層級來分配權(quán)力，管理的對象是人，是封閉的金字塔；流程型組織是以流程來分配權(quán)力，管理的對象是事，是開放的。

5.能力：從個人隱性到組織顯性

企業(yè)對外拼的是整體性，是一系列“客戶價值創(chuàng)造活動”集成?！翱蛻魞r值創(chuàng)造活動”的成功概率、可重復(fù)性和可再現(xiàn)性越高，則組織能力越強。例如創(chuàng)新是一項組織能力，某公司開發(fā)新產(chǎn)品十款成功八款，并且新產(chǎn)品開發(fā)過程可重復(fù)、可再現(xiàn)、可持續(xù)地成功，則該公司創(chuàng)新能力強。顯然這是由業(yè)務(wù)流程決定的，流程導(dǎo)向成功，降低對能人的依賴，實現(xiàn)可復(fù)制、可再現(xiàn)，并且將各項能力因子串聯(lián)成整體鏈路。所以流程是組織能力的基石，組織能力應(yīng)該是流程的函數(shù)。

“標(biāo)準(zhǔn)化”夯實組織能力：流程通過標(biāo)準(zhǔn)化讓業(yè)務(wù)過程逼近合理，推動業(yè)務(wù)效率、質(zhì)量、成本、風(fēng)控的改進，夯實組織的復(fù)制能力。例如合同簽訂有標(biāo)準(zhǔn)的合同模板，界定了商務(wù)條款和付款條件，降低了對個人能力的要求。標(biāo)準(zhǔn)也只有固化到流程中，才能起到指引業(yè)務(wù)作用，并且標(biāo)準(zhǔn)最終需固化到IT系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)固化“封裝”讓標(biāo)準(zhǔn)落地。
“經(jīng)驗顯性化”沉淀組織能力：“組織能力”和“個體能力”是相對應(yīng)的一個概念，“個體能力”是指依賴組織中某個體而存在的能力，這種能力大多以潛在的形式存在，而非顯性的形式存在，不易于傳播和復(fù)制，如個體離開組織，則組織失去這種能力。“組織能力”是指組織所具有的、非依賴于任何個體而存在的能力，這種能力以顯性的形式存在，而非潛在的形式存在，能夠容易地被學(xué)習(xí)、傳播和復(fù)制。通過流程管理將隱性知識顯性化實現(xiàn)個人能力到組織能力轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)組織能力的持續(xù)沉淀。
“集成化”聚合組織能力：流程是“多標(biāo)合一”管理體系，是場景化經(jīng)驗、最佳實踐做法、深入人心的標(biāo)準(zhǔn)、成熟落地的制度、源于實踐作業(yè)要點的集成。基于流程管理才能實現(xiàn)一套體系、一套數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“聚合效應(yīng)”。流程聚合各個專業(yè)能力面向客戶進行整體性協(xié)同，形成組織合力，聚合組織能力。
“持續(xù)優(yōu)化”升級組織能力：流程給組織能力一個觀測視角。組織運營效率通過可再現(xiàn)性、可重復(fù)性二維指標(biāo)支撐，讓組織能力可測量、可評價、可持續(xù)改進。通過觀測識別組織能力短板，導(dǎo)出流程優(yōu)化需求，圍繞流程績效進行持續(xù)改進，這也就提升了組織能力。

6.鏈接：從段到段到端到端

“端”到“端”，第一個“端”是開始端，第二個“端”是結(jié)束端，端到端是從客戶需求開始到客戶滿意結(jié)束。整個流程體系實現(xiàn)面向客戶的閉環(huán)，組織以客戶為中心運作。流程框架總結(jié)“好的經(jīng)驗與實踐”并不斷改進，承載業(yè)務(wù)管控要求。以客戶為中心，從價值流視角、能力視角對業(yè)務(wù)進行端到端架構(gòu)。

主流程端到端拉通，端到端也是“E2E”，上一階段的輸出到下一階段輸入。端到端實現(xiàn)流程貫通，避免“段到段”式的割裂。以新產(chǎn)品開發(fā)流程為例，在新產(chǎn)品開發(fā)主流程中包含“概念-計劃-開發(fā)-驗證-發(fā)布-生命周期”等六個階段，通過階段劃分明確階段與階段的交付物，通過“階段-關(guān)口”把控各階段的交付質(zhì)量，實現(xiàn)端到端貫通。如表6-1所示。

7.協(xié)同：從縱向割據(jù)到橫向一體

職能式運作要考慮如何更好的“一體化”運作，客戶價值被職能分割后，信息在不同部門間來回旅行，合乎自然的工作過程被分割，廣泛的信息交流被用來對付非自然的分割，分割成塊的活動應(yīng)該重新聚合到一起一體化，回到原來的狀態(tài)。這種“一體化”運作要通過集成的流程推進落地。職能分工提升了專業(yè)性，但是通過流程彌補協(xié)同之殤，這樣既發(fā)揮了職能分工的優(yōu)勢，又彌補了職能分工帶來的缺陷。流程按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成流程型群體，重新一體化運作。

傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制，流程概念打破職能層級體制的界限，直達客戶。管理活動以業(yè)務(wù)流程為管理對象，關(guān)注流程是否給客戶增值，通過不斷完善業(yè)務(wù)流程，提升競爭力，保持競爭優(yōu)勢，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。所以要先流程、后職能，實現(xiàn)橫向一體，用“做小”做大企業(yè)，煥發(fā)出企業(yè)的活力和效率。

8.治理：從總部集權(quán)到授權(quán)有章

分工產(chǎn)生協(xié)同，授權(quán)產(chǎn)生治理，很多企業(yè)都沒有處理好治理與授權(quán)，在亂和治之間折騰，在放與收之間徘徊。甚至陷入“一放就亂、一亂就收、收了再放、放了再亂”。這樣折騰幾次，公司混亂不堪。放的時候諸侯爭霸，狼煙四起；收的時候組織疲軟，死氣沉沉。究其原因是治理體系出了問題，授權(quán)未支撐組織穩(wěn)健、高效運作，授權(quán)是基于“組織定位”“流程體系”“權(quán)限屬性”。在組織、流程體系基礎(chǔ)上授權(quán)要實現(xiàn)“責(zé)任下放，數(shù)據(jù)上移，權(quán)力下放，風(fēng)控上移”。

案例：某集團公司采用聯(lián)邦分權(quán)模式進行授權(quán)，在集團總部、分公司分配權(quán)力：投資權(quán)方面，50萬元以上投資權(quán)歸總部，50萬元以下投資權(quán)歸分公司；組織權(quán)上，分公司內(nèi)一級部門設(shè)置權(quán)歸總部，二級及以下部門設(shè)置權(quán)歸分公司；人事權(quán)上，總監(jiān)級人員招聘、評價、晉升權(quán)歸總部，經(jīng)理級以下招聘、評價、晉升權(quán)歸分公司。

最終分公司只承擔(dān)其享有權(quán)力的事項責(zé)任，不承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，分公司認為大事都是集團定的，無法承擔(dān)經(jīng)營的整體責(zé)任，陷入“一管就死”?？偛繛榱思ぐl(fā)經(jīng)營活力，加大分公司授權(quán)力度，實現(xiàn)分公司高度自治。但是這樣又出現(xiàn)分公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向偏離、內(nèi)控問題多、總部無法牽引分公司發(fā)展，甚至總部的指令分公司都不聽，陷入“一放就亂”。

怎么一放不亂？從標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)、風(fēng)控四個維度展開，強化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，基于標(biāo)準(zhǔn)的放權(quán)就不會亂，依據(jù)流程操作就不會亂。數(shù)據(jù)上移后基于數(shù)據(jù)報表分析過程監(jiān)管，提前干預(yù)就不會亂。風(fēng)控方面上移，基于數(shù)據(jù)風(fēng)控管理建立冷威懾就不會亂。
如何一管不死？圍繞權(quán)力、責(zé)任、機制三方面建設(shè)，權(quán)力下放，提升自主權(quán)；責(zé)任下放，下放經(jīng)營責(zé)任，經(jīng)營單元承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，核算經(jīng)營業(yè)績結(jié)果；機制導(dǎo)向，全力創(chuàng)造價值、正確價值評價、合理分配價值，激發(fā)經(jīng)營單元活力。

9.內(nèi)控：從事后審計到事前防范

流程是內(nèi)控的基礎(chǔ)，內(nèi)控、審計、稽查圍繞流程關(guān)鍵控制點展開。發(fā)展越快，管理覆蓋就越不足，暫時的管理漏洞就越多。對于內(nèi)控體系的建設(shè)，要設(shè)置三道防線管控，內(nèi)控管理應(yīng)減少事中的管理干預(yù)、避免事后亡羊補牢。應(yīng)做好“前置管理”，在風(fēng)險發(fā)生前做好預(yù)案，從事后審計到事前防范，內(nèi)控“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從點、線、面做好事前防范。

點上事前防范：加強流程關(guān)鍵控制點風(fēng)控，強化關(guān)鍵控制點內(nèi)控力量，建立責(zé)任機制，應(yīng)用內(nèi)控原則設(shè)計，并且強化關(guān)鍵控制點的審計和個案處理，以制度建設(shè)加強司法威懾。
線上事前防范：流程端到端封裝管理，在業(yè)務(wù)發(fā)生過程中端到端管理。并且數(shù)據(jù)拉通應(yīng)用系統(tǒng)封裝，實現(xiàn)過程控制與系統(tǒng)留痕，并且揭示持續(xù)改進端到端的風(fēng)險。
面上事前防范：構(gòu)建環(huán)境引導(dǎo)行為，可建設(shè)道德遵從委員會，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，從文化氛圍層面影響員工行為，讓員工想舞弊不敢舞弊、不愿舞弊，因為舞弊的成本太高。

10.文化：從無序人治到有序法治

人治的企業(yè)中代表領(lǐng)導(dǎo)意識的主觀制度很多，制度和考核激勵方面“文山會?！?。法制的環(huán)境下代表客戶價值的流程簡單、易用、高效。流程管事，制度管人，流程落地需要制度配套支撐，單純憑借制度是人治大于法治的表現(xiàn)。

案例：之前去政府辦事，習(xí)慣性總是要“托人找關(guān)系”，這是人治的表現(xiàn)。現(xiàn)在去辦事，去寬敞、明亮的政務(wù)大廳“按流程辦事”，流程簡潔、效率高、體驗好。現(xiàn)在的政務(wù)大廳有舒適明亮的休閑等待區(qū)，24小時自助政務(wù)服務(wù)，環(huán)境非常安靜舒心。大廳采用微信和大屏幕顯示通知方式，以前辦理身份證，需要跑很多部門，如今從設(shè)備取號開始，排隊、辦理、交費到拿到辦理完結(jié)單，整個過程僅僅用5分鐘。流程型運作的政務(wù)大廳實現(xiàn)平等、法制，提升辦事效率和市民滿意度。

流程是行為，文化是意識形態(tài)，流程背后是文化，流程變化推動文化轉(zhuǎn)變。流程變革需要文化支撐，沒有高層充分實現(xiàn)文化共識，并堅定推行，流程變革往往以失敗告終。

流程型組織變革是企業(yè)破局必由之路

我親歷千億級企業(yè)搶抓產(chǎn)業(yè)風(fēng)口獨領(lǐng)風(fēng)騷直至“大而虛”的快速隕落，也見證細分領(lǐng)域隱形冠軍狠抓流程管理實現(xiàn)“小而美”的基業(yè)常青。流程型組織變革意味著在同等經(jīng)營環(huán)境下產(chǎn)出更高的管理效率、更多的經(jīng)營效益，管理效率就是流程效率，管理高效率依賴流程的簡單高效。管理的高效率才能實現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。

流程型組織變革是必由之路。環(huán)境不斷變化倒逼組織持續(xù)進化，組織進化一靠企業(yè)文化，二靠流程變革。文化是意識形態(tài)，意識形態(tài)決定“流程”，變革是權(quán)力、利益的調(diào)整，流程是變革的載體，也是對習(xí)慣“舒適區(qū)”的破壞，使企業(yè)不斷提高環(huán)境變化的準(zhǔn)備度。

流程型組織變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提。此前數(shù)字化轉(zhuǎn)型很火，很多企業(yè)都在數(shù)字化方面大肆投入，但絕大多數(shù)企業(yè)注定難以成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很重要的原因就是流程管理的成熟度不夠，很多企業(yè)尚處在信息化階段談不上數(shù)字化。流程是管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基石。很多企業(yè)知道重視數(shù)字化，但不知道如何重視流程管理，很多中高層管理者欠缺認知、欠缺理解，為此交出高昂學(xué)費。

中國企業(yè)缺的不是經(jīng)營能力，而是管理能力。經(jīng)營與管理失衡，落后的管理蠶食經(jīng)營效益，使企業(yè)難實現(xiàn)持續(xù)的存在。企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客，經(jīng)營要以客戶為中心，以客戶為中心需要流程管理落地支撐。真正戰(zhàn)勝競爭對手的是流程管理，不完全是人才、技術(shù)、資金，這三種要素沒有流程管理難以形成力量。流程管理是中國企業(yè)走向世界的必經(jīng)之路。

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