各位同學(xué)，我非常高興有機(jī)會能夠跟大家溝通?！霸鯓赢?dāng)一個好總裁”這個題目確實(shí)是博大精深，要我在兩個小時(shí)之內(nèi)將它濃縮的表達(dá)出來，無論是就我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是就我的理論功底來說都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是我希望跟大家有溝通的機(jī)會，我主講的時(shí)間和大家提問我來回答的時(shí)間比例最好是三七開，或者是四六開，總之，我希望留更多的時(shí)間和大家交換意見。
在開始講以前，我想作四點(diǎn)說明。第一、對“總裁”的定義。我這里講的“總裁”是企業(yè)管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來做，而不是打工的，他應(yīng)該在自己的企業(yè)里有股份。一些人認(rèn)為，當(dāng)一個好總裁，就是怎么能夠多拿錢，而少做事，這個角度與我所講的就有很大不同了；第三、我盡量講在是中國這個具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西。因?yàn)閲H管理學(xué)的一些經(jīng)典理論，講到最后都有一個條件，那就是強(qiáng)調(diào)是在什么具體環(huán)境下產(chǎn)生的，而在其他環(huán)境則不能照搬；第四、今天主要從宏觀角度上來談思路，談框架，如果談到微觀的東西，也只是為了說明宏觀。因?yàn)椤霸鯓幼鰝€好總裁”這一題目本來可以寫成一本極厚的書，要濃縮的、畫龍點(diǎn)睛的談出來極不容易，所以今天我只能努力去做。
因?yàn)檎劦臅r(shí)候主要還是結(jié)合我自己的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，和聯(lián)想的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，所以我還是簡單介紹一下聯(lián)想的情況。
聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展分為三個階段，88年以前，我們稱為開創(chuàng)階段，聯(lián)想走的是貿(mào)工技的道路，這個開創(chuàng)階段主要是積累資金、了解市場，同時(shí)開發(fā)了我們首期的產(chǎn)品聯(lián)想漢卡。為什么以88年作為一個階段呢，因?yàn)?/span>88年的時(shí)候，我們打到了海外，在香港建立了我們的第一個聯(lián)想香港公司。為什么要到海外去呢？因?yàn)樵?/span>88年以前，我們先是積累資金，給人做代理，做到一定程度，對銷售渠道和市場熟悉了以后，我們就想制作自己品牌的計(jì)算機(jī)。但是當(dāng)時(shí)中國還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有關(guān)部門覺得國內(nèi)已經(jīng)有上百條的PC生產(chǎn)線了，不會再輕易將生產(chǎn)批文批給一個計(jì)劃外企業(yè)，所以我們當(dāng)時(shí)無論如何也拿不到PC生產(chǎn)批文。在這種情況下，就逼著我們鋌而走險(xiǎn)，到香港去建立一家公司，從貿(mào)易做起，做大了以后，再建立自己的生產(chǎn)能力，然后再打回國內(nèi)市場，所以88年是我們的一個關(guān)口。
88年到94年我們走的路是外向型產(chǎn)業(yè)化，兩步并作一步走。88年以前，我們果然在香港通過貿(mào)易積累了不少資金，然后就創(chuàng)辦了自己的工廠并生產(chǎn)了我們自己的產(chǎn)品：計(jì)算機(jī)主板，但當(dāng)時(shí)我們還沒有做整機(jī)。90年前后，國家的有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)出國訪問的時(shí)候，知道了我們的情況，就給了我們在國內(nèi)生產(chǎn)PC的批文。這樣我們從90年以后又打回了國內(nèi)市場，這樣就形成了今天聯(lián)想自己的品牌機(jī)，這個階段是88年到94年。為什么以94年為結(jié)點(diǎn)呢？94年是香港聯(lián)想上市，這標(biāo)志著聯(lián)想發(fā)展到了一定的規(guī)模，這是我們公司發(fā)展的第二階段。
第三階段，就是從94年到今天，我們認(rèn)為自身達(dá)到了一個高速發(fā)展的階段。
接下來，我介紹一下聯(lián)想的公司結(jié)構(gòu)的演變過程。大家看到的圖上是84年11月時(shí)，我和10個同志，我們11個人在這間平房里邊創(chuàng)辦的聯(lián)想集團(tuán)前身，叫中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，這間公司是我們最早的母體。我們再看下一邊一張，這張就是88年4月的計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，就是科學(xué)院投資20萬的一間公司。后來，我又帶了30萬塊錢，在香港和另外兩家公司創(chuàng)辦了香港聯(lián)想，這兩家計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司和香港聯(lián)想是一個什么關(guān)系呢？是一個股份關(guān)系，業(yè)務(wù)都是分開的，香港聯(lián)想有香港聯(lián)想的業(yè)務(wù)，北京聯(lián)想，就是計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司有他自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是分開的。
再往下一張，到了97年的時(shí)候情況發(fā)生了變化。香港聯(lián)想在上市以后的95年，摔了個大跟頭，有了大的挫折，一下就虧損了1.9個，當(dāng)時(shí)是我們的香港同事在負(fù)責(zé)這方面的工作。這個虧損發(fā)生后，為了以后的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們將北京聯(lián)想的業(yè)務(wù)賣給了香港聯(lián)想?，F(xiàn)在北京聯(lián)想幾乎沒有業(yè)務(wù)了，業(yè)務(wù)全賣給香港聯(lián)想了，但是香港聯(lián)想拿什么買呢？拿股份來買，這樣北京聯(lián)想占香港聯(lián)想的股份就達(dá)到了70%多。由于香港的合作伙伴在戰(zhàn)略策略兩方面有些弱點(diǎn)，就請他們只當(dāng)股東，再沒有經(jīng)營管理的權(quán)力。這樣，聯(lián)想集團(tuán)控股公司也就是科學(xué)院投資的20萬塊錢的公司，下轄我們的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公眾就是基金等等這些持有者占了大約27%的股份?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)就全在這間有限公司里邊，我自己就是聯(lián)想集團(tuán)上市公司的董事局主席和總裁，是上邊那間控股公司的董事局副主席和總裁，控股公司的主席是誰呢？董事長是國家的代表，是科學(xué)院的代表，是當(dāng)年投資20萬給我們的計(jì)算所的老所長，我自己主要負(fù)責(zé)下邊的經(jīng)營項(xiàng)目。
那么注資以后現(xiàn)在是什么情況呢？這里也要順便把股份的情況講一下，94年香港聯(lián)想上市的時(shí)候，整個公司一共是7.6億股左右，每股上市的時(shí)候股價(jià)是1.33元，整個公司的市值大概是10個億，這是上市的情況。我們在97年將北京聯(lián)想的業(yè)務(wù)往香港整合后，香港聯(lián)想的整個股數(shù)也增加了，股價(jià)也上漲了。在97年京港整合的時(shí)候，總股票數(shù)是16多億股，當(dāng)時(shí)的市值是39個億?，F(xiàn)在是什么情況呢？由于我們這兩年不斷的發(fā)展，業(yè)務(wù)做的越來越好，我們就將原來占70%多的股份賣出一些給基金及國外的投資人，這時(shí)候我們所占的，也就是聯(lián)想集團(tuán)控股公司這間國有企業(yè)所占的股份，約為57%，海外公眾股就占到了43%。這時(shí)候我們上市公司的總股數(shù)是74億股，股價(jià)也大大升高了，整個市值高達(dá)500億。由于我們的業(yè)務(wù)發(fā)展良好，業(yè)績也越來越好，股價(jià)也隨之增加，股數(shù)也增多了。也就是說，當(dāng)初94年上市的時(shí)候，公司的市值是10個億，現(xiàn)在大約是500億左右，這意味著我們的市值增加了50倍。
下面我介紹一下公司的營業(yè)狀況。85年的時(shí)候，我們的營業(yè)額是300萬，到了99年，我們做到了203億的營業(yè)額。今年的預(yù)定目標(biāo)是做到270億的營業(yè)額。那么利潤的情況呢？因?yàn)槲覀兪且患疑鲜泄?，利潤都是要公布的，公布的情況是，97年時(shí)，利潤是2.05個億；到了98年增加了35%，達(dá)到2.75個億；99年我們增加了75%，增到4.8個億；到了今年上半年發(fā)展的更快，我們的利潤了增加了135%，上半年的利潤就增到4.08億。營業(yè)額上半年的情況是130億，比去年同期增加了75%，而利潤增加了135%，也就是說，利潤增長的比例大大超過了營業(yè)額增長的比例。公司的經(jīng)營范圍是這樣的：聯(lián)想電腦的業(yè)務(wù)，就是品牌PC占了51.5%，分銷代理業(yè)務(wù)占了33%，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)占了7.5%，主機(jī)板業(yè)務(wù)占了5.5%，其他占了3%。公司人員的總數(shù)是一萬一千人左右，其中研發(fā)人員和技術(shù)人員占了32%，生產(chǎn)人員占了23%，銷售人員27%，管理和后勤支持大概占了18%。公司全體人員的平均年齡，除去工人以外大概在28歲左右，管理層，包括高級管理層在內(nèi)，平均年齡在34歲。
從聯(lián)想品牌的PC來看，到90年的時(shí)候是2000臺，到94年我說的關(guān)鍵一年是4萬臺，每年幾乎都要增長100%，去年是147萬臺，今年我們報(bào)上來是240萬臺。在國內(nèi)占的市場份額是，第一季度的時(shí)候占到中國市場份額的26.3%，第三季度就是IDC的報(bào)告已經(jīng)出來了，大概占到30%。特別可喜的是，從圖中我們可以看到，像方正、長城、實(shí)達(dá)、海信等等這些都是我們國產(chǎn)品牌的PC，在國內(nèi)市場的前10名中占了一個主力位置。
再下邊一張是聯(lián)想PC在亞太區(qū)的市場份額。在亞太區(qū)，聯(lián)想也排名為第一位，占了9%的市場份額，第二名是IBM，然后是三星，是康柏、HP等。
在這里我講一個題外話，其實(shí)中國的信息產(chǎn)業(yè)，尤其在PC這個領(lǐng)域，我們認(rèn)為在92年的時(shí)候就加入了WTO了。為什么這么說呢？因?yàn)樵?/span>92年以前，中國對國外進(jìn)口的微機(jī)整機(jī)采取了高關(guān)稅的方式，大概關(guān)稅高到200%多，同時(shí)還要有進(jìn)口批文，這樣一來，國外的PC就很難進(jìn)來，于是中國廠家的機(jī)器在市場占有率排名上全在最前邊，像當(dāng)時(shí)的長城是領(lǐng)跑者，還有像浪潮，東海，聯(lián)想等等這些廠家，但是在90年、91年的時(shí)候，這些廠家的營業(yè)總和全年也就是10萬臺機(jī)器。而且質(zhì)量不好，質(zhì)量不好的原因是，當(dāng)時(shí)國家考核企業(yè)的方式，比如像長城，因?yàn)槭且粋€電子部的企業(yè)，考核它還不僅有營業(yè)額、利潤、生產(chǎn)數(shù)量等，還有一個考核指標(biāo)就是國產(chǎn)化率，就是說這里邊有多少部件是國產(chǎn)的。那么長城的領(lǐng)導(dǎo)就很為難，就一定要用國產(chǎn)的硬盤，或者顯示器等等，那么質(zhì)量肯定是不過關(guān)的，這就嚴(yán)重影響了各行各業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)度。后來，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打開了國門，也就是國家有關(guān)部門將批文去掉，把高關(guān)稅大大的降低下來，降成了大概整機(jī)稅20%幾，零部件在9%左右。這下外國企業(yè)的機(jī)器就大量涌入了中國，像IBM，當(dāng)年還有AST，康柏等等這些廠子就全進(jìn)來了，一下子就推動了中國的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在國內(nèi)一年大概有600多萬臺的銷售量，和當(dāng)年10萬臺相比，增加了約60倍</FONT> 。
當(dāng)然，國外的企業(yè)沖進(jìn)來對國內(nèi)信息化產(chǎn)業(yè)的促進(jìn)作用是明顯的，但對國內(nèi)PC廠家的沖擊也是巨大的。在93年開放國內(nèi)PC市場的時(shí)候，國內(nèi)廠家被打的蒙頭轉(zhuǎn)向、潰不成軍，聯(lián)想在93年的時(shí)候，在歷史上第一次沒有完成任務(wù)，94年年初的時(shí)候，我們開了三個月的會，來認(rèn)真討論，到底未來我們怎么做。就是要研究到底在中國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)還能不能做，跟人家比有沒有優(yōu)勢，在資金、技術(shù)水準(zhǔn)、管理、人力資源，全居于劣勢的情況下，這個仗打的打不得，要不行呢，干脆我們就做代理算了。研究的結(jié)果是堅(jiān)決要打這個仗，我們認(rèn)為有這個優(yōu)勢，這個優(yōu)勢主要就在本土優(yōu)勢上。那年，我們做了大的調(diào)整，就是把公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)模式，徹底做了調(diào)整，一項(xiàng)項(xiàng)的進(jìn)行檢查，然后又換了一個當(dāng)時(shí)29歲的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負(fù)責(zé)人。大家從圖上可以看到，在此以后從94年起，我們幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當(dāng)時(shí)我們這個做法是成功了，所以94年是我們的一個坎兒。<BR> <BR> 今天，我們在科學(xué)院投資20萬以后，我們上交給大股東科學(xué)院的利潤是9400萬，就是我們給大股東以回報(bào)?；貓?bào)的是真金白銀，而不是紙上的數(shù)字。大股東拿了這個錢，支持了計(jì)算所的發(fā)展，也支持了其他科研的發(fā)展。另外經(jīng)過配股融資，大股東得到21.2億港幣，就是剛才我講的，原來我們的股份結(jié)構(gòu)中，大股東占了70%幾，現(xiàn)在占了50%幾，怎么會差了20%呢，是大股東賣了一部分股份，換了現(xiàn)金。另外公司本身又?jǐn)U股了，這樣攤薄了大股東所占的股份。另外，我們還給國家上交了各種利稅共19個億。
聯(lián)想在全國電子100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)里邊，這兩年排名是第一，如果我們不努力的話，還可能被別人趕過去。在全國高新技術(shù)企業(yè)中，我們也被評為第一，另外在今年被美國的《商業(yè)周刊》評定為全球最佳信息科技企業(yè)100強(qiáng)的第八名，這個評法與“Fortune”雜志評的500強(qiáng)不同，那個評的是產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這個評的是發(fā)展速度和給股東的回報(bào)。我們認(rèn)為，可能500的產(chǎn)業(yè)規(guī)模更能說明問題，因?yàn)橐?guī)模說明了歷史，說明了企業(yè)的成熟，很多企業(yè)發(fā)展速度很快，像網(wǎng)站之類的很多企業(yè)，可能會曇花一現(xiàn)，今年可能是第二、第三，明天可能就沒有了，所以我們還是要向500強(qiáng)繼續(xù)進(jìn)軍。在《商業(yè)周刊》排的最佳信息科技100強(qiáng)里，有兩個中國的企業(yè)在前10名之內(nèi)，還有一個是臺灣的臺積電，是第四名，我們是第八名。微軟在發(fā)展速度上可能要慢，他是50名。
在上市公司的股市表現(xiàn)方面，剛才我已經(jīng)有過介紹了，這里要再說明的是，今年8月份我們被選為恒升指數(shù)成分股，在當(dāng)時(shí)的排名是第11名。恒升指數(shù)成分股一共由34家企業(yè)構(gòu)成，是綜合排名的結(jié)果，有市值規(guī)模、交投量及行業(yè)地位等等。被排為第11名這點(diǎn)使得我們很高興，因?yàn)樵趲啄暌郧拔覀冊?jīng)把它作為一個奮斗目標(biāo)，想的是10年以后我們要進(jìn)入恒升指數(shù)成分股，而今天證明只用了大概3年左右，我們就進(jìn)入了。另外，最近的路透社2000，在它的調(diào)查報(bào)告中，聯(lián)想在投資者關(guān)系的13項(xiàng)評選中被評為11項(xiàng)第一，這點(diǎn)我們也挺自豪，因?yàn)檫@都是很過硬的東西。前幾年我們離這個要求差的很遠(yuǎn)，我們一步步追上來了。股市的回報(bào)我剛才前面做過介紹，我再講一下大股東資金使用的情況，大股東也就是科學(xué)院拿了這個錢以后，做了這么幾件事情：一個是建設(shè)了聯(lián)想研究院，此外在北京和深圳各建立了一個科技園區(qū)，另外還成立了一個科學(xué)院的科研管理基金，因?yàn)楣芾硎且婚T大學(xué)問，但是對科學(xué)院來講，管理上遇到了很大的困難，這個工資獎金是事業(yè)單位定死了的，沒有很好的考核，沒有物資激勵，實(shí)際上就談不上對管理的更高要求，雖然這是國家的體制形成的，那么企業(yè)愿意出錢對這個管理進(jìn)行考核，我們希望這是一種有益的嘗試。
為什么把這兒專門做一節(jié)來講，就是想探討中國的高科技產(chǎn)業(yè)化道路。什么是高科技產(chǎn)業(yè)化，我們覺得主要是把技術(shù)變成錢，錢再變成技術(shù)，技術(shù)再變成錢，錢變成更高的技術(shù)，再變成更多的錢的這個過程。過去我們更多會的是錢變技術(shù)，從五六年開始就變，不停的往里投錢，然后就產(chǎn)出了很多的技術(shù)。但是這些技術(shù)并不能很好的市場化，也就是不能很好的變成錢，我們自己就希望能做個樣子，能夠使企業(yè)通過我們技術(shù)的發(fā)展，能夠形成利潤，然后再拿這些利潤變成更高的技術(shù)，以后我們還會有更高的利潤，從而形成一個正向循環(huán)，所以這是我們努力做的一件事情，前面這些內(nèi)容就作為介紹的開篇吧，算是聯(lián)想情況的簡介。
下邊我再介紹的就是做好總裁的這個正題?？偛迷谶@個企業(yè)里要做什么事情呢？一般的講是兩件事情，第一件事要制定戰(zhàn)略，這個企業(yè)你要給自己定一個目標(biāo)，然后要設(shè)定戰(zhàn)略路線，就是我做什么，不做什么，要研究這個，這是每個企業(yè)都要研究的。但是只有這個行不行呢？肯定不行，得有人去具體實(shí)施戰(zhàn)略，因此，你要有一支好的隊(duì)伍，因此第二件事情就是帶好隊(duì)伍。
這里有一個比喻，在1947、48年的東北戰(zhàn)場上，毛主席設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思想，是對長春要進(jìn)行包圍，圍而不打，打前來援救的敵人。這個戰(zhàn)略應(yīng)該說使很成功，但是如果戰(zhàn)士本身沒有積極性，不想打仗，那這個仗肯定打不成，于是我們就要進(jìn)行當(dāng)時(shí)部隊(duì)叫“兩憶三查”的工作。要對戰(zhàn)士進(jìn)行憶苦教育，要激發(fā)起階級仇恨才能打仗，這個就是要進(jìn)行動員了，同時(shí)只有這個行不行呢？沒有作戰(zhàn)能力還是不行，于是要進(jìn)行大比武，要練投彈，瞄準(zhǔn)，還有爆破，有了這個本事以后還不夠，還要研究一套進(jìn)攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，這些東西，就使得這個部隊(duì)進(jìn)攻有勢，這樣才能夠把那個戰(zhàn)略分成步驟一步步的完成。其實(shí)企業(yè)也是一樣，你光有戰(zhàn)略并能把它分解成戰(zhàn)術(shù)步驟還是不夠，更重要的是怎么樣能夠去讓部隊(duì)完成它，因此在企業(yè)里邊也有這樣的問題：怎樣調(diào)動起員工的積極性，怎樣提高員工的工作能力，還有一個怎樣能夠讓管理有序，這些屬于帶隊(duì)伍的內(nèi)容。
有了這兩條行不行呢？其實(shí)有一條比這個更重要，那就是怎么樣去建班子，一個企業(yè)到了上千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只*一個人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。只有一個人領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點(diǎn)的結(jié)果是陽奉陰違，壞的結(jié)果就是就完全不照著做。因此，領(lǐng)導(dǎo)如果真的要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實(shí)現(xiàn)的話，就要有一個班子，有了班子以后，才能群策群力。對于班子，還有很重要一點(diǎn)，就是對班子中的第一把手要有制約，沒有制約是無論如何不行的，毛主席都是一個哲人了，他不被制約依然會犯文化大革命的錯誤，所以像我們這些普通人更要有制約。所以總裁在這個班子里要起這樣的作用，因此就形成這么三條，這三條，聯(lián)想把它總結(jié)成為是管理的三個要素，就是總裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就夠了呢？在中國還不夠，在中國還有一件很重要的事情，就是怎么樣適應(yīng)環(huán)境，也就是能夠生存、改造環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境的問題。我們的國家是社會主義初級階段，所以很多事情都還沒能夠很好的配套，經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，政策法規(guī)也都未必配套，這樣就使得企業(yè)的生存環(huán)境之中會有很多不自恰的東西。
我隨便舉個例子，像打走私的問題，今年力度加大以后能打通，前幾年為什么會根本打不下去呢？因?yàn)橐环矫嬗泻芏嘬婈?duì)在辦公司，沿海的很多地區(qū)都有自己的公司，這些還都是進(jìn)出口公司，都有直接的利益在其中，對自己直接利益的保護(hù)使打擊走私的政策本身不自恰，這樣政策就推進(jìn)不動，這樣的結(jié)果讓我們這些企業(yè)怎么辦？是按照走私的方式來進(jìn)行呢？還是不按走私的方式進(jìn)行？因?yàn)檎呱系牟蛔郧?，市場上許多進(jìn)口的東西全是走私的，市場的價(jià)格就定在走私品的價(jià)位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然會有一次檢查，一旦查出來，這種帶有政治風(fēng)險(xiǎn)的事情誰受的了呢？所以這些事情都給總裁帶來一個非常大的難度。這就是環(huán)境中的問題，也就是說做總裁的話，就要考慮到對于大環(huán)境本身自己能不能進(jìn)行改造？不能，自己的力量不夠，那么局部環(huán)境的改造能不能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時(shí)候改造小的環(huán)境是可以的，有的時(shí)候還不行，不行怎么樣？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時(shí)機(jī)，再來做大的動作。這是在中國做總裁一個非常重要的特點(diǎn)。
還有一點(diǎn)，我們也可以算為環(huán)境之中的問題的，就是機(jī)制問題。在座的很多讀MBA的同學(xué)，都是參加過工作的，不知道有沒有在國企里邊工作過的同事？如果有的話一定會對機(jī)制是多么重要這個問題有比較深的體會。
聯(lián)想在創(chuàng)辦初期的時(shí)候，雖然我們老的所長只給了我們20萬塊錢，但是給了我們3條政策，第一條是人事方面的，就是說，我們的企業(yè)不管辦到什么時(shí)候，所里不往里邊塞人，由公司自己來安排選擇，這點(diǎn)很重要；第二點(diǎn)是財(cái)務(wù)支配權(quán)，財(cái)務(wù)支配為什么重要呢？就是你每年把該交稅的交了，按照合同該上交的利潤交了，其他你們內(nèi)部的激勵安排，完全由你們自己負(fù)責(zé)，這個對我們極重要，我們那時(shí)候就可以完全定自己的管理激勵方式，這就大大突破了國有企業(yè)的一些做法；第三個，就是經(jīng)營決策權(quán)，所里對公司的經(jīng)營決策絕不干預(yù)，這點(diǎn)非常好，這點(diǎn)使我們自己能深刻體會“民營企業(yè)”的實(shí)質(zhì)意義是什么?！懊駹I”就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負(fù)盈虧、自我審查”，聯(lián)想是完全符合這四條的。其實(shí)20萬元資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負(fù)盈虧了，于是就給自己定義為“國有民營”，這意味著公司是國家所有但經(jīng)營權(quán)在我們這兒，做好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。其實(shí)這本身也是不自恰的，但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是一個很大的進(jìn)步了，當(dāng)時(shí)為什么我們愿意做這樣的事情呢？實(shí)際這是當(dāng)時(shí)的歷史條件決定的，像我這么大歲數(shù)的人，50幾歲的人，是60年代文化大革命以前畢業(yè)的。我們在前30歲的生活中，全是在階級斗爭的風(fēng)風(fēng)雨雨中渡過的，好不容易打倒了四人幫，科學(xué)院的象牙塔里又不能夠把我們所做的成果變成產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，在自己內(nèi)心里是非常郁悶的，所以當(dāng)時(shí)有一種強(qiáng)烈的要求，試試自我的人生價(jià)值，這個是一個非常強(qiáng)烈的愿望，因此這些志同道合者組織起來，不談做完的成果如何，先嘗試著自己掌握自己的命運(yùn)。
那時(shí)候是在88年以前，當(dāng)時(shí)我們就是這么做的。但是到后來不行了，88年是一個坎，是一個什么坎呢？第一88年我們開始從計(jì)算所外邊招聘年輕人到我們公司來，像楊元慶、郭為，第一批的年輕人全是88年來的，88年的這些年輕同事就不能像我領(lǐng)導(dǎo)的那些老同事的領(lǐng)導(dǎo)方式，對于老同志是一種什么方式來領(lǐng)導(dǎo)呢？*我們這些領(lǐng)導(dǎo)者多干少得就能形成核心，*榜樣的力量是無窮的這個信念。而年輕同事來了以后就不行了，他說你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以這樣一來，管理的壓力就增大了。第二，88年以后企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)就大大增加了。88年前后，我們受過好多次騙，另外我們在1992年在香港有一次嚴(yán)重虧損，3個月虧損了1700萬，當(dāng)時(shí)就非常緊張了。那時(shí)候聯(lián)想全年的利潤已經(jīng)很不錯了，才大概有五六百萬，所以那一年的虧損相當(dāng)大，后來我們才逐漸將它扭轉(zhuǎn)過來。94年像剛才我講的跟外國企業(yè)相比我們又打了敗仗；95年的時(shí)候，香港聯(lián)想又大虧損，商業(yè)的虧損量非常之大，這些事情如果具體講不那么有趣，我舉兩個有趣的事情。
如果要問辦企業(yè)辦到今天，酸甜苦辣，什么東西印象最深，還是我被騙的時(shí)候的心情印象最深。20萬塊錢的啟動資金，不到一個月就被騙走了14萬，而且是被某省婦聯(lián)的一個女同志騙走的。我自己剛一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，賣過電子手表，還賣過旱冰鞋，有些報(bào)紙還說我賣過菜，其實(shí)菜沒賣過，確實(shí)渡過非常艱苦的階段，而且有若干次被騙的經(jīng)歷，我講一個故事。就是在1987年的時(shí)候，我們有了聯(lián)想漢卡，我們把這個漢卡插在計(jì)算機(jī)上去推銷計(jì)算機(jī)，銷的很好，但是沒有本錢，沒本錢怎么辦？我們就替人家代銷，當(dāng)時(shí)國家有很多企業(yè)，他有錢，他有指標(biāo)，有外匯指標(biāo)，比如有一家叫做北京的公司，他有外匯，自己能夠進(jìn)口計(jì)算機(jī)，但是不會賣，于是我們也沒本錢，就替人家賣，賣完了以后，給我們留少量的利潤，就是倒買倒賣這樣的。很快我們就掌握了渠道，知道了用戶的需求是怎樣的，這些東西比較熟悉以后，我們就想自己直接從香港進(jìn)口來銷售不就好多了嘛，到那個時(shí)候我們也有了這個把握。于是我們就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去負(fù)責(zé)貸款，我到深圳找進(jìn)出口公司，那時(shí)候從國外買機(jī)器一個要有批文，還要把人民幣打給進(jìn)出口公司，他給你打成外匯，打到香港去，有這樣一個過程。當(dāng)時(shí)是87年的4月20號，我們在香港的合作伙伴在IBM拿到一個單，在4月20號的時(shí)候，如果我們能夠打100萬美元到對方那里的話，我們就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20號以前爭取把錢打過去。后來李勤在這邊貸款，我就去到深圳找進(jìn)出口公司，經(jīng)人介紹，認(rèn)識了一個廣東先生，是一位潮州人，他聲稱自己很有把握來替我做進(jìn)出口，我盡管被騙過一次14萬，還是沒有很好地接收教訓(xùn)，所以還是很相信他，聽了他的話非常高興，然后我這邊的李勤先生就把300萬塊錢打給了我，我就將300萬塊錢給了他。他說在4月10號左右，一定會將錢打到香港去，安排好了。于是我就很高興的回了北京，留了一個同事在那兒等信，這個同事是個工人，思想不是很敏捷，他想等到把錢打到了香港后再通知我，結(jié)果一等二等，根本就沒影了，他就不通知我，等我再打電話到深圳時(shí)，已經(jīng)找不到那個廣東人了，這下我就急了，當(dāng)天就非常狼狽的趕到深圳，找了我同事后，就打電話找這個人的公司，對方說這個人不在，很多天就不來上班了，這一說我就非常緊張了，后來打聽到他們家在什么地方，晚上帶著我的同事到他們家門口，堵他去了，確實(shí)拿磚頭拍他的心都有了，結(jié)果那天晚上他就沒回家，我就更緊張了，第二天他打電話來了，原來他家里還是通知了他，他說，柳先生我不是個騙子，我不是有心要把你的錢騙走，我只不過是挪用，將來還會給你們的。你們是個國有公司，你著什么急呀。這個錢后來就追回來了，后來經(jīng)過千辛萬苦，將這件事情做成了，機(jī)器也買回了北京，當(dāng)時(shí)因?yàn)橛泻艿偷倪M(jìn)價(jià)，機(jī)器賣的非常好，為聯(lián)想88 年的大發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。可是等我回了北京，大概幾個月以后，三個多月，回到北京跟李勤在一塊開慶功會的時(shí)候，大家很高興，說著說著話，李勤“嘩啦”就躺在地板上了，這是他心臟病第一次發(fā)作，心房險(xiǎn)顫，由于負(fù)責(zé)貸款這事將他嚇的，就嚇出毛病來了，等他進(jìn)了醫(yī)院以后，住了一段，病情穩(wěn)定以后，就該我得病了。因?yàn)楫?dāng)?shù)谝淮温犝f300萬塊錢，打過去就沒有了的時(shí)候，我一到夜里兩點(diǎn)就被嚇醒，然后心就狂跳不止，接著后半夜就不能再睡，一直就是這個樣子，直到事辦成，錢找回來后，心依然狂跳不止。后來，我就住到海軍醫(yī)院，當(dāng)時(shí)人家形容我有點(diǎn)像“追捕”里的“橫路井二”一樣，說話都有點(diǎn)語無倫次，這件事情我說的很開心，實(shí)際當(dāng)時(shí)的情景確實(shí)是非常嚇人的，象這種事情我們經(jīng)歷的非常之多。
當(dāng)我們的公司辦的再大一點(diǎn)時(shí)，我們聯(lián)系了一家香港的企業(yè)，兩家聯(lián)手給IBM做代理。由香港這家企業(yè)負(fù)責(zé)定貨，我們在國內(nèi)給他找單，找到單做成以后，兩家平分利潤，當(dāng)時(shí)我們的公司很小，大家看那個傳達(dá)室就那么大，后來終于有一家很大的一個單位，就是輕工業(yè)部，居然向我們定了100臺550的機(jī)器，550當(dāng)時(shí)是一種機(jī)器的型號。輕工業(yè)部的處長跟我們談，很誠懇，就是說你們公司雖然小，但因?yàn)槟銈兪强茖W(xué)院計(jì)算所的公司，所以我們信得過你們，但是有一條，你們得為我們作一個服務(wù)。因?yàn)槲覀冚p工業(yè)部的用戶單位分布在全國幾十個城市，你得替我們?nèi)ナ湛?，然后替我們?nèi)プ雠嘤?xùn)和維修服務(wù)，這些做好了以后，我們額外給你們?nèi)f美元，這三萬美元不是買貨的錢，這個是專給你們的服務(wù)費(fèi)，我們聽了以后非常高興，很愿意把這個事情承接下來。但承接下來這個單子做起來非常的艱苦，三萬美元很不好掙。尤其沒想到的是，做完以后出事了。出什么事情呢？原來我們香港的那家合作公司，原來也是一個香港的中資公司。我們完成輕工業(yè)部的任務(wù)后，原來和我們合作的經(jīng)理換掉了，換了另外一個人來擔(dān)任經(jīng)理了。而這個合同的內(nèi)容我們本來是跟他們說好了的，哪些地方的錢是我們對半分的，哪些錢單獨(dú)是我們的，因?yàn)檩p工業(yè)部付款是外匯結(jié)算的，全是打到海外的帳上，然后在海外單獨(dú)將3萬美元撥給我們的，也就是輕工業(yè)部不是直接把錢交給我們，而是先交給我們香港的合作公司那邊再轉(zhuǎn)給我們。結(jié)果經(jīng)理一換人，對方不認(rèn)這個帳，我們當(dāng)時(shí)又沒有一個明確的文字的東西，這時(shí)候就出了麻煩，出了麻煩以后，當(dāng)對方把款寄過來的時(shí)候，把本來屬于我們的三萬美元也給平分了，我們趕緊打電話跟他們談，因?yàn)閷Ψ揭驗(yàn)閾Q了經(jīng)理，人家不接我們的電話，這一來就更緊張了。當(dāng)時(shí)我太太正在生病，得的病叫甲狀腺機(jī)能亢進(jìn)，骨瘦如柴，在友誼醫(yī)院住院，情況很危險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)馬上要動手術(shù)。但那時(shí)一得到香港方面平分了我們?nèi)f美元的這個消息，我也實(shí)在顧不上，就跟她說聲對不起，就帶了一個同事趕到深圳。到了深圳以后，就跟人家那邊電話聯(lián)系，對方也可能無意的，沒有一個負(fù)責(zé)人來接我們的電話。當(dāng)天晚上我寫了一封長信，大概有幾十頁，一邊寫一邊流淚，內(nèi)容就是回憶當(dāng)初我們掙這個錢多不容易。當(dāng)時(shí)我們公司有一個干部，來我們這里之前是工廠的車間主任，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是處級干部了，1939年生的，到我們公司來跑培訓(xùn)。在外面跑時(shí)為了省車錢，不坐出租車，就坐公共汽車和自己走路，結(jié)果大雨天的時(shí)候，一下子就掉到下水井里，差點(diǎn)淹死。事后，我們大家都很難過，不就為了省那點(diǎn)錢嘛。還有裝修機(jī)器的時(shí)候，因?yàn)榉块g小，不得不把機(jī)器在幾個屋子里挪來挪去。這時(shí)驗(yàn)收就不僅僅是個技術(shù)活了，就變成體力勞動了。當(dāng)時(shí)我們的黨支部書記叫老蔡，也是一個59年的老同志，80年代初就被評為
副研了，當(dāng)時(shí)的副研職稱在80年代初還是很難得的。但就是那樣的同事也要來回搬機(jī)器，晚上我到他家去看他的時(shí)候，他的腰一直彎著，腰就沒有彈性了，真的就是這么一種情況。所以我就把這些事一件一件的往上寫，真是一邊寫一邊自個兒流眼淚。結(jié)果寫完后寄過去，結(jié)果還真起作用了，對方看了信可能還真受了感動，立刻就來人給我們調(diào)查，調(diào)查以后確實(shí)如此，就把錢就還給我們了。等我回了北京時(shí)，我妹妹來接我，說：“哎呀，王國福，回來了”，王國福是當(dāng)時(shí)的英雄人物，為了革命不要家庭的一個英雄人物。
除了以上我講的這些商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以外，對一個公司生存有很大威脅的還有政策風(fēng)險(xiǎn)，剛才我講了咱們的政策老變。有一次我給朱總理匯報(bào)的時(shí)候，談到政策風(fēng)險(xiǎn)，他還專門問了一句什么是政策風(fēng)險(xiǎn)，我就給他舉一個例子，87年時(shí)，就是那次我們的機(jī)器賣的很好的那次，我們公司內(nèi)部定了承包方式。誰知道大家的積極性一高，給的環(huán)境一暢通，結(jié)果到年底的時(shí)，銷售情況好的不得了，承包人的獎金也高的不得了。承包的經(jīng)理叫金泰貴，獎金到底有多少錢呢？6000多塊錢，6000多塊錢在當(dāng)時(shí)是什么概念呢？當(dāng)時(shí)，我的工資是100多塊錢，其他人的工資是幾十塊錢，你想拿到6000多塊錢還了得。不僅是老金一個人，他下邊還有一批人都是這么高。更要命的是什么呢？當(dāng)時(shí)國家定的獎金稅是獎金總額不能超過月工資的3倍，比如月工資100塊錢，獎金就不能超過300塊錢。超過以后怎么辦？要交300%的獎金稅，當(dāng)時(shí)就定了這么一個政策。所以，當(dāng)遇到這種情況后，我們這個班子在開會時(shí)大伙就呆了。研究來研究去，有三條路，第一個是堅(jiān)決照發(fā)獎金，堅(jiān)決照交稅，交完稅大家關(guān)門，這點(diǎn)錢就全都交了稅就完了。第二種辦法，就是跟這些應(yīng)該拿獎金的人交代，說毛主席教導(dǎo)我們說，情況是在不斷變化的，沒想到你們做的這么好，這個錢我們一定給，過兩年給，現(xiàn)在不能給這么多，這也是一種辦法，說了話不算。第三種就是不太好的做法，拿支票去換現(xiàn)金，不走帳，換了現(xiàn)金以后，然后底下發(fā)就完了，這個就違犯了政策。其實(shí)，當(dāng)時(shí)中關(guān)村大大小小的公司的工資全是這么做，但我們不能這么做，那是為什么呢？那些公司是私營和民營的，做完了以后他自己直接得到利潤，而我們幾個領(lǐng)導(dǎo)者在這兒當(dāng)家作主是法人代表，責(zé)任出了是我們的，獎金我本人也不多拿一分錢。但這事做完以后，責(zé)任可在我身上，研究來研究去，最后決定，還是選了第三種，拿支票換現(xiàn)金不交稅。這個事做完以后當(dāng)時(shí)就過去了，沒想到兩年以后真的就東窗事發(fā)了，換現(xiàn)金的那個單位在別的事情上出事了，查來查去把我們換現(xiàn)金這件事一起查出來了。當(dāng)時(shí)科學(xué)院審計(jì)的同志就到了我們這兒，對我們一個是提出警告，另外罰了9萬多塊錢，當(dāng)時(shí)9萬多塊錢就不成問題了，因?yàn)?/span>89年的時(shí)候我們已經(jīng)底氣很足了。尤其讓我們感到高興的是什么呢？就在那年，國家的獎金稅改了，改成今天的所得稅，獎金稅根本不合理，所以這就是政策變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，于是你說我們這個做企業(yè)的怎么辦？你要當(dāng)時(shí)就按這個獎金稅交那企業(yè)不要辦了，你要不按規(guī)定做就犯法。這時(shí)就變成要我們這些公司領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)責(zé)任。
我到這時(shí)候就很自然的想起，香港在95年大虧損的時(shí)候的情況。當(dāng)時(shí)，我們香港的合作總經(jīng)理，叫呂覃平先生真的也非常辛苦，他從香港飛到美國，再從美國飛到歐洲，再飛回香港，根本不睡覺，就在飛機(jī)上打個盹，拼了命在那兒做。我感覺到就是在大風(fēng)大浪里邊，我們就好象一條船，在風(fēng)浪之中我和他就是站在船頭的兩個領(lǐng)班，全船就看著我們，我們不能有一點(diǎn)動搖，領(lǐng)著這個船一直往前走。但是越過風(fēng)浪到達(dá)勝利彼岸的時(shí)候怎么樣呢？他就是那個船的主人了，那些利潤就有他一份，而我就成了船長，拿了工資以后就*邊站了。所以這就是機(jī)制上的一個很大問題，因此要這么講的話，就是當(dāng)企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)再往前發(fā)展的時(shí)候，機(jī)制問題不解決，確確實(shí)實(shí)就是一個非常大的問題。大家都知道紅塔山集團(tuán)的褚時(shí)健，他18年給國家上交的利稅是1000個億，褚時(shí)健是把一間很小的，很破舊的煙廠做成那么大一個集團(tuán)的，交了一千個億的利稅，他拿了多少錢的工資和獎金呢？一共80萬，跟他為國家做出的貢獻(xiàn)完全不成比例。褚時(shí)健犯法絕對是不對的，要受到制裁，這是肯定的，他做的是不合法的事情。但是相關(guān)管理部門做的事也不合理，不合理在前，不合法在后。相關(guān)管理部門值得認(rèn)真反思，說了半天企業(yè)家重要，但這重要怎么來體現(xiàn)呢？所以機(jī)制問題如果不很好解決的話，這個問題得不到真正解決。像褚時(shí)健實(shí)際上不就是一個下金蛋的母雞嗎？怎么就會不心疼那個母雞呢？所以我覺得這件事情很值得深思。國家確實(shí)還很窮，我們做這個項(xiàng)目沒錢，做那個項(xiàng)目沒錢，但是糟蹋起錢來也很厲害，廣東省的廣信，一賠就是幾百個億，國家投的錢賠了還不算，還要拿東江水去抵債，拿資源再去抵債，那些糟蹋國家錢的人又怎么樣了呢？而這邊掙錢的人又怎么樣了？不把這些問題解決好的話，我覺得真的對其他方面會有很大的影響，好，議論就發(fā)表到這兒。
說說我們聯(lián)想吧，聯(lián)想今天發(fā)展的很快，是為什么呢？是因?yàn)橛幸粠湍贻p同事站到了第一線。跟我一起起家的老同事確實(shí)是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但是由于我們所在的這個行業(yè)發(fā)展的太快，由于我們的出身又全是做技術(shù)出身的，所以未必能跟上行業(yè)發(fā)展的速度，一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是大家想，前些年我們拿的一直是工資，如果這些老副總裁，就是這些老同事不到退休年齡，我對他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？這就等于是一棵樹，前人將澆水、施肥等工作全做了，摘果子的時(shí)候你*邊站，這于情于禮都不通，但是如果他們不挪開的話，這個企業(yè)就辦不好。在這個時(shí)候，我們的大股東中科院和我們有一個很好的協(xié)議，在93年的時(shí)候，我們的大股東就約定，給了聯(lián)想員工持股會35%的分紅權(quán)，為什么不是股權(quán)呢？因?yàn)榭茖W(xué)院不是國家的一級代表單位，國家的代表是國有資產(chǎn)管理局，那么科學(xué)院說，我不能給你股權(quán)，但是我作為股東我可以給你分紅權(quán)。有了分紅權(quán)我們就將它進(jìn)行了分配到了人頭上，這時(shí)候老同事從內(nèi)心上就非常高興和愿意叫年輕人到第一線上來，他扶持年輕人上來，因此機(jī)制在這個時(shí)候起了非常重要的作用。今年國家已經(jīng)決定我們可以將分紅權(quán)正式變成股權(quán)，所以這個真的是非常重要的事情。
我想在這里說明，環(huán)境之中機(jī)制將是一個非常重要的，尤其是辦好一個企業(yè)的必要條件，我不能說是它是一個充分條件，不能說有了好機(jī)制，企業(yè)就一定辦好。但它的機(jī)制不好，從根本上講，這個企業(yè)肯定辦不好。因此做一個高科技企業(yè)一般會遇到四個大難關(guān)：一個是觀念，一個是機(jī)制，還有一個是環(huán)境，第四個就是管理。對于這四大難關(guān)，企業(yè)的總裁要了解，要能夠去應(yīng)付它，我今天著重要講的是后邊的第四個，也就是管理難關(guān)。但是對前三者，對環(huán)境，對機(jī)制，總裁室應(yīng)該怎么做才能做好呢？我想有兩點(diǎn)要求：第一點(diǎn)要求就是這個總裁本身的立意一定要高，你做這個事眼光要高才能應(yīng)付得了這種環(huán)境。其中有三件事情立意不高就過不去，第一件事就是像我最早說的，由于你沒有資金，沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式回報(bào)公司骨干的核心，你沒有那么多錢付給他們，只能是你自己多干少得來起模范帶頭作用，這實(shí)際是一種小得。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，解決不了這個問題?？偛帽仨毮軌蛐膽烟故?，站的更高，做的更多，一切為了企業(yè)的利益，這時(shí)候你才能成為這個企業(yè)的核心。
我在這兒講一個故事，在80年代底，90年代初幾乎所有企業(yè)的進(jìn)口都是不正規(guī)的，我們負(fù)責(zé)進(jìn)出口的經(jīng)理個人有經(jīng)濟(jì)問題，發(fā)現(xiàn)他的問題以后，當(dāng)時(shí)我沒敢動他。原因很簡單，我們公司在當(dāng)時(shí)確實(shí)是人力極單薄，如果把他換了的話，換上去的是個工人，很可能那工人不貪污比他貪污造成的損失還大。所以就一直等著，等到后來我進(jìn)了兩個研究生，把他的業(yè)務(wù)基本掌握以后，這時(shí)候才提出要處理他。處理他的時(shí)候，我跟他的談話很有意思，我是與兩個副總裁一起給他談的，當(dāng)我給他指出，你有什么經(jīng)濟(jì)上的問題的時(shí)候，他沒有否認(rèn)。當(dāng)我說，我要對你進(jìn)行處理的時(shí)候，他還以為就是撤職就完了，再不會有什么了。當(dāng)我說要炒他，要他離開公司時(shí)，他說了一句話，“老柳我做了這幾年的進(jìn)出口，你把我就這么炒了，你不害怕嗎”？我說，我要是沒想到怎么回答你這句話，我今天絕不跟你這么談。你要知道，我是法人代表，這個公司里邊是做了某些行為，但是如果這件事情舉報(bào)了以后，就完全是一個企業(yè)賠錢受損失的問題，因?yàn)檫@跟我個人毫無利益關(guān)系，與我個人無關(guān)?，F(xiàn)在你也看的很清楚，舉保后是公家受損失，科學(xué)院受損失，員工會罵你，科學(xué)院的人也會罵你。而你呢，如果我把你的事一舉保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不僅如此，我接著說，公司在一年到兩年之內(nèi)，我們凡是在進(jìn)出口方面遇到問題的話，或者有人舉報(bào)之類的問題，我就一律認(rèn)為是你做的事，我就處理你。后來，這件事就過去了。但是這個例子說明什么呢？說明我剛才說的進(jìn)出口的事，在當(dāng)時(shí)幾乎是一個普遍的事情，是一個什么普遍的事情呢？對于要進(jìn)口的東西，按照政策規(guī)定，散件進(jìn)口的就按部件算。你要是把散件進(jìn)口，比如從廣東進(jìn)的硬盤，在深圳進(jìn)的顯示器，到北京裝成整機(jī)以后，依然要算是整機(jī)進(jìn)口，這就不可避免的要偷稅，當(dāng)時(shí)所有的公司幾乎沒有一家不是這么做。因?yàn)?/span>200%的整機(jī)稅擱在那兒根本就沒法運(yùn)作，更有意思的是，大批的能拿到批文的國有企業(yè)，根本不生產(chǎn)機(jī)器，市場上的批文都是他們賣的。但是，這屬于民不舉，官不究，一旦有人舉報(bào)了，我們就要麻煩，就要罰款，所以我就不能讓他舉報(bào)就是這個道理。我的意思是，如果企業(yè)的老總不是堂堂正氣，象我講的這種情況是壓服不了的，整個公司的發(fā)展過程中總會有這種情況會出現(xiàn)。
第二件立意要高的事情，主要跟國家這個主人有關(guān)系。像國有企業(yè)，他的主人是虛無的，就是并沒有人直接在這兒承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。一旦企業(yè)虧空很多錢以后，必須要去找銀行貸款，這時(shí)候像清華大學(xué)、科學(xué)院等這些單位都是沒有貸款能力的，銀行對事業(yè)單位的擔(dān)保是不收的，于是一定要這個企業(yè)的負(fù)責(zé)人自己去想辦法，這些都是非常大的壓力。這就意味著企業(yè)負(fù)責(zé)人要用個人的名譽(yù)，以及積累的各種資源去貸款。但企業(yè)經(jīng)營成功以后，利潤主要的部分卻是國家的，這個事實(shí)本身有它不自恰的地方。所以這點(diǎn)要想的比較明白，這也是一種委屈吧；第三件就是跟國家執(zhí)行公務(wù)的有些公務(wù)人員本身水平肯定會不夠高。因?yàn)榇蠹叶剂私獾脑颍鐣髁x初級階段嘛，總是有這種和那種的情況的出現(xiàn)。這時(shí)候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個事情氣的不得了，也不能說我不干，還是要繼續(xù)去積極工作。
像1988年的時(shí)候，我們的漢卡被海淀局物價(jià)局罰了一下，罰了40多萬塊錢。當(dāng)時(shí)很不合理的地方在哪兒呢？就是因?yàn)闈h卡是我們自己開發(fā)的產(chǎn)品，不能由政府給我們定價(jià)我們的技術(shù)是多少錢。可政府非得按原器件的價(jià)格加18%，來計(jì)算我們要加多少利潤，然后你再來定價(jià)，這是不合理的，但是當(dāng)時(shí)就是這么定的，定完以后，相關(guān)方面的負(fù)責(zé)人就說按照這個價(jià)格就要罰你們款。于是我們就要費(fèi)非常大的力氣來解決這個問題，最后大概由45萬的罰金，減成40萬。即使是這樣，我們依然還是感到很委屈。當(dāng)時(shí)我們的幾個年輕同事，氣的就是要開記者會。我說就算了吧，如果咱們的企業(yè)還要再辦下去，千萬別來這個，還是要心情很平和的來對待這些事情。這些年來逐漸的我就能夠很平和的，很積極的對待這些事情。其實(shí)在國內(nèi)要做個好總裁，這一點(diǎn)對于創(chuàng)業(yè)者是非常重要的，大家要想做企業(yè)的話，就要有這樣的思想準(zhǔn)備。
總之，第一件事就是你要立意高，你要想做事業(yè)你就要下這個決心，就要能受委屈?！柏懹^政要”的小冊子里有一個意思的故事，講唐太宗跟魏征發(fā)牢騷，說他以前給老百姓做了這么大的貢獻(xiàn)，但是底下罵他的人還是有，看了以后很生氣。魏征跟他說，你要做好皇帝就得有這個思想準(zhǔn)備，你要是做好了，老百姓說這是風(fēng)調(diào)雨順是上天給的；做的不好，老百姓要埋怨皇帝沒做好，他要罵你，你要想做皇帝，你就要受這個委屈，要不你別干。唐太宗想了半天還是要做好皇帝。做個好企業(yè)家的道理是一樣，有一個雜志編輯跟我說了一句話，說的特有意思，他說，做個好人真不容易，做個小人真快活。這句話我聽了以后想想還真有意思，做個小人你愛怎么折騰就怎么折騰，你老去折騰別人，但你也就是一個小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就應(yīng)該受這個委屈。
第二件事就是對環(huán)境的要求。剛才我講了，第一點(diǎn)要受委屈，要立意要高，第二點(diǎn)，還有一個能力，什么能力呢？我們要審時(shí)度勢，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，這件事情是否能做，你要能夠看到底。我在做聯(lián)想的時(shí)候，給自己畫了一個底線，其實(shí)挺起作用的，這個底線就是，我不要在改革中犯錯誤。原來這句話是，不做改革的犧牲品。后來有人提意見說這句話不好聽，就把它改成為，不在改革中犯錯誤。這句話，其實(shí)還是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的時(shí)候強(qiáng)行去改造環(huán)境，那一定會碰的頭破血流。這個故事我就不多講了，但是大家可以想到，從84年和我同時(shí)起步辦公司的有好多出名的人物，好多出名的企業(yè)家，但今天還在位上的不多了。這些人其中有相當(dāng)一批是對這個問題沒把握好。你拿褚時(shí)健本身來講，他也屬于這種類型。所以，要想把事情想好，就要注意審時(shí)度勢，要拐大彎。“拐大彎”是個什么意思呢？就是不要事到臨頭的時(shí)候急著再拐。比如像我們的年輕同事到第一線來的問題，到了99年、2000年，才急著讓他們到第一線來，這時(shí)候再硬碰硬的解決機(jī)制問題，再來解決股份比例的問題，那就很難解決了。我們當(dāng)時(shí)是怎么做呢？我們是在93年的時(shí)候，對這事就有感覺，想在93年就早點(diǎn)把這事做完。更重要的是什么呢？我們在從科學(xué)院拿到35%的分紅權(quán)之前，在內(nèi)部就先把股權(quán)進(jìn)行分配。在還沒拿到分紅權(quán)之前，內(nèi)部就先有個分配比例。我們這個班子的人在一起討論，如果有了分紅權(quán)的話，我們應(yīng)該怎么分配。這個為什么重要呢？當(dāng)對空的餅進(jìn)行分配的時(shí)候，就不容易產(chǎn)生矛盾。但當(dāng)真的餅到的時(shí)候，而且是價(jià)值增長的很快的時(shí)候，分配就很難了。所以當(dāng)只是空餅的時(shí)候，將它分配好了，可以只就原則談，容易談，今天我們再做微調(diào)時(shí)，就沒有什么過不去的問題。所以這個就是事前要看好，看好了，再拐大彎來做，它就好做的多。
當(dāng)然彎可以拐的再大點(diǎn)，比如為什么科學(xué)院肯讓我們做試點(diǎn)單位呢？科學(xué)院有五六百家企業(yè)，那為什么就選我們做試點(diǎn)單位呢？這也是我們下了心思的結(jié)果，比如說我們這個每年定的預(yù)算，年年按期完成，只會超過，絕沒有說空話的時(shí)候，更重要的一點(diǎn)是我們年年給科學(xué)院上交利潤，已經(jīng)定的該交多少錢我們就交多少，大家都從PPT上看到了，總共9400多萬，這就是就拿利潤換信任，這個也很重要。所以，你提前這樣做了以后，那么多單位，他當(dāng)然會選你做試點(diǎn)。所以我覺得企業(yè)在改造局部小環(huán)境中，還是有作為的，不要老報(bào)怨。所以我覺得這個也是很重要的一條。
總之，對待環(huán)境有兩件事情：一個是立意要高，要相信自己能把事做出來，這是一點(diǎn)。第二點(diǎn)就是要學(xué)會審時(shí)度勢，一眼看到底，能拐大彎來處理事情。應(yīng)該講中國目前的企業(yè)生存環(huán)境還不是最佳狀態(tài)，我們拿雞蛋孵小雞來打一個比喻。雞蛋孵小雞的最好的溫度是37度5到39度。我想我們在84年辦企業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的環(huán)境溫度是42度，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋才能孵的出來。到今天，我想大概還有40度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強(qiáng)。我們?yōu)槭裁匆芯窟@個問題呢？我們一方面對政府呼吁，如何去改善環(huán)境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強(qiáng)，那是雞蛋自己的事，政府應(yīng)該努力的是如何改造環(huán)境，將法律規(guī)定的更合理。但是，今天在座的都是雞蛋，這些雞蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境的溫度高一點(diǎn)的時(shí)候，依然能孵出小雞來。
所以做好總裁的第一點(diǎn)，就是在中國的環(huán)境下怎么去做，很多從海外回來的博士、留學(xué)生等等，往往過不去的恰恰就是這個環(huán)境關(guān)口。每當(dāng)?shù)接龅江h(huán)境問題的時(shí)候就會暴躁，他就會認(rèn)為中國這不行、那不行，就急著要回去，實(shí)際上他們?nèi)狈Φ木褪沁@份心情，所以，我覺得大家應(yīng)該逐漸的站在一個相對高的高度，來體會這個問題。
下邊就講講關(guān)于管理三要素的問題。在一個企業(yè)中，當(dāng)總裁在環(huán)境問題解決了以后，應(yīng)該怎么做好管理問題呢？聯(lián)想有一個管理三要素，因?yàn)楣芾淼慕滩膬?nèi)容非常之多，但是都有各自的說法。但是于我看來，辦好企業(yè)有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪峰，目標(biāo)是爬到山頂。不管是北坡上，還是南坡上，只要能爬到山頂就是好方法。其實(shí)這些理論也大同小異，關(guān)鍵在于怎樣去歸納它。為什么一個企業(yè)要有一個自己的理論呢？就是你的這支隊(duì)伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，隊(duì)伍發(fā)散是不行的。所以在自己這個企業(yè)里，假如再有若干個事業(yè)部，有若干個子公司，必須要有共同的語言，管理的語言。無論企業(yè)做的好，還是做的不好的時(shí)候，都要有對的上的語言以方便經(jīng)驗(yàn)的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，這也就象放一個東西的柜子，大家都知道，剪子、刀子這些零碎的東西放在哪個抽屜里，衣服放在哪個抽屜里，這樣的話，我們便于內(nèi)部交流，這就是我們聯(lián)想的員工上下都知道的管理三要素的原因。
這三要素的第一點(diǎn)就是建班子。建班子本身實(shí)際是兩個問題，班子的重要性我就不再多說了，就是做好班子的關(guān)鍵在于解決好兩個問題：第一個是1＋1＜1的問題，第二個問題是1＋1＜2的問題。
1＋1＜1是什么意思，前邊那個1就是總裁，加上后邊的班子，甚至比你一個人管還糟糕。這很可能是因?yàn)槟愕陌嘧永镉凶谂桑懈鞣N各樣的糾紛性的問題。糾紛的問題存在，那還不如不要班子，這就是1＋1＜1的問題。1+1＜2就是有了這個班子了，果然就比你一個人強(qiáng)，但是你調(diào)動班子的積極性不充分，本來應(yīng)該大于2和遠(yuǎn)大于2，讓班子形成一個合力，結(jié)果卻是你做不到。所以我們著重要講的是這兩個問題。
1＋1＜1這個問題，分兩種情況，一種情況就是把你調(diào)到那個單位去，那個單位以前就已經(jīng)有宗派了，這時(shí)候問題很難解決。這種情況在國營企業(yè)還是很多的，我們調(diào)查過，宗派問題對某些國營企業(yè)是一個先天的問題，怎么講呢？就是國有企業(yè)的總經(jīng)理，要退休前到了59歲，他不能走褚時(shí)健的路，這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變，在這樣的前提下，一個非常合理的方式，就是破格選拔跟自己的感情非常要好的人來提拔他。這確實(shí)對企業(yè)的老領(lǐng)導(dǎo)者個人會有好處，可是第一把手這么做，黨委書記看的很明白，也會這么做，他也選拔一個親信來提拔，然后第二把手也這么做，這樣有兩三個人這么做，而且下邊還形成體系，這就形成了宗派。有了宗派以后，問題就麻煩了，話就不能放在桌面上說了，說的東西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系統(tǒng)，到了這種時(shí)候，這個企業(yè)便相當(dāng)難受了。
如果你所在的企業(yè)已經(jīng)不是一張白紙，而你是調(diào)到那兒去處理問題的話，這個問題不是我們今天所談的，這不屬于科學(xué)型的問題，是屬于藝術(shù)型的問題，那就要看你本人有多大能力，這種問題就很難解決。現(xiàn)在我講的是你在一個新的企業(yè)，或者說在這個企業(yè)里邊海沒有這樣的問題的時(shí)候，你怎么去做呢？
核心的一點(diǎn)就是第一把手本人，是不是把企業(yè)的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個問題就好解決，你就會制定出一系列的做法，一系列的規(guī)章制度，以保證企業(yè)不產(chǎn)生這樣的問題。聯(lián)想就有些笨辦法，有一些土辦法，但是最起碼讓大家知道，在公司里對什么樣的事情是深惡痛絕的。
比如聯(lián)想有規(guī)定，不許子女進(jìn)公司，不管你的子女是學(xué)什么的，是不是人才，是不是優(yōu)秀，全不能進(jìn)聯(lián)想。這里邊是有道理的，像我們是計(jì)算所出身的，我們的幾個老副總、董事長的子女全是學(xué)計(jì)算機(jī)的，如果沒有這個說法就全都可以進(jìn)聯(lián)想。進(jìn)了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進(jìn)公司，子女之間再聯(lián)姻，那就管不了了。所以這個是絕對不可能允許的，而且真的子女進(jìn)公司以后，對其他年輕人的發(fā)展會有影響，人家也會覺得不公平。所以在這點(diǎn)上，我們特別注意。還有一點(diǎn)，就是在社會上，有些大的用戶及各種各樣的社會關(guān)系，都會推薦他們的子女或有關(guān)的人到公司里來?，F(xiàn)在這是很正常社會現(xiàn)象，對于這個情況，我們怎么做呢？第一，我們要對這個人進(jìn)行筆試，考試通過后，要有三個副總裁同時(shí)簽字來保證這個人才能作為一個特殊情況進(jìn)到公司里來，這就表示不是任何一個人的私人關(guān)系。而且我們絕不通過這個孩子跟他的家長進(jìn)行特殊聯(lián)系，就是說，他家里比如說你是稅務(wù)局的負(fù)責(zé)人，但我們絕不經(jīng)過他的孩子跟他聯(lián)系，要不然的話就會出別的問題。
我記得85、86年的時(shí)候，就是中關(guān)村一條街上有最早的幾間公司。其中有一間公司的老總介紹經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候講到，在他的公司里邊，什么稅務(wù)局長、工商局長等等的子女全都在他的公司里，還有一些副市長的孩子，他做事怎么樣玩的轉(zhuǎn)?？蓛蓚€月以后他就不這么說了，為什么呢？每一個小孩都是一尊佛爺，都了不得，誰都碰不了，你碰了他，他后邊的家長就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個公司就沒法管。所以，這點(diǎn)其實(shí)也是非常重要的一塊。聯(lián)想可能會有很多問題，很多是我們認(rèn)為目前時(shí)機(jī)不到，我們不能管的，但是絕沒一件事是我們想管管不了的，所以公司里邊決不能形成這種帶有宗派性質(zhì)的東西。
在我們公司里，比如同事之間的關(guān)系，上級和下級可以要好，但是絕不能用公家的事情來表達(dá)你自己個人的感情，這點(diǎn)也是我們特別強(qiáng)調(diào)的。我記得在89年、90年的時(shí)候，有一次過春節(jié)我回父母家，父母家是一個挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一個姑姑就說，他的孩子曾經(jīng)想走后門進(jìn)聯(lián)想，后來沒走通。但是她告訴我，她孩子同班的同學(xué)就有人走后門進(jìn)了聯(lián)想的，叫什么名字，說的很明確。我回來一查，確實(shí)有其事，后來我才發(fā)現(xiàn)，那一個階段，我們?nèi)耸虏康慕?jīng)理是從院里的一個副局長調(diào)過來的。雖然我們再三的講，但他對這種事仍然不當(dāng)回事，他不以為聯(lián)想說的這件事是很認(rèn)真的，結(jié)果進(jìn)了一大批各種各樣的關(guān)系。后來氣的我大發(fā)脾氣，拍桌子打板凳，在4次不同的場合我都要痛罵這件事情，不管當(dāng)他面也好，不當(dāng)他面也好，一直說了四次，以后這個風(fēng)氣才杜絕下來。他們不知道我們是真的對這種做法深惡痛絕，很多單位對這個東西不當(dāng)回事，其實(shí)這對企業(yè)的發(fā)展是極其要命的一件事情。
另外在很多企業(yè)里邊下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，這種情況很多，而在聯(lián)想這種情況確實(shí)是很少，幾乎沒有。至少我自己從沒發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槲覀冞@里有個明確規(guī)定，就是當(dāng)?shù)谝话咽趾偷诙咽?，或者他的下級發(fā)生了無原則糾紛的時(shí)候，第一次我們會毫不客氣地把下級調(diào)走，或者按照第一把手的要求調(diào)走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。但是處理完了以后，跟這個第一手說，這件事給你留下了一個印象分，如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再有這個情況，你的位置就要注意了。這樣一來，每個人都會很小心的注意上下級怎么能夠配合好。這種做法未必科學(xué)，但是解決了一個什么問題呢？解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在，否則一個企業(yè)里像打仗一樣，隨時(shí)都有無原則糾紛產(chǎn)生，馬上就會帶來大的問題。剛才我講到95年聯(lián)想香港聯(lián)想大虧損，實(shí)際上總經(jīng)理和他在香港的部屬在某些方面的無原則糾紛也是起了一定影響的，所以企業(yè)里不能允許這個。這件事情在聯(lián)想，由于整個公司的風(fēng)氣好，所以都是能做的通的。
下邊我再介紹一下，1＋1如何＞2的問題。1＋1＞2就是對班子的成員如何進(jìn)行調(diào)動積極性的問題。激勵一共有兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。這里我就不多講班子里成員的物質(zhì)激勵了，主要講精神激勵是什么。
大家想，假如一個人是班子里一個主要成員的話，基本上要做到三條我覺得就可以了。第一就是在這個班子里他要有責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的一個舞臺，這個要能夠得到保證。這就是說，他要明確，他的工作和整個大的戰(zhàn)局是什么樣的關(guān)系。他必須要知道自己負(fù)責(zé)的這塊業(yè)務(wù)在大戰(zhàn)局里是一個什么關(guān)系，自己的管理資源是什么，有什么條件。也就是讓自己來管理，做好了怎樣，做不好怎么樣，他心里要明白。這時(shí)候，這個人感覺就不一樣了，因?yàn)樗幸黄约旱奈枧_了。但是第二點(diǎn)，就更進(jìn)一步了，就是這個舞臺怎么給的呢？是用一定的規(guī)則方式給的，而不是第一把手隨意給的。舉一個例子，我們香港的那個合作伙伴，在分配認(rèn)股權(quán)給員工的時(shí)候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數(shù)量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認(rèn)股權(quán)但未必把自己當(dāng)主人，他完全覺得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應(yīng)該有一套規(guī)則，我們共同來參與制定這件事情，如果規(guī)則有了，而且定規(guī)則的時(shí)候，是每個骨干簽字認(rèn)可的，你想這是什么感覺，這時(shí)候主人的感覺就出來了。所以，很多總裁很能干，他自己定下來該怎么做，他說完了，員工就去做，這可以。但當(dāng)總裁不說的時(shí)候，員工就完全是一種被動的情況，你又要員工主動，又要按照你這么隨意性的去處理，那可能是做不到的。如果能像我說的這樣，企業(yè)里邊這個第一把手跟下邊的員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動機(jī)跟小發(fā)動機(jī)的關(guān)系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發(fā)動機(jī)，而且能跟你同步，能做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大了。
大家知道，我們今年的利潤增長了135%，機(jī)器賣的非常好，跟我們的促銷活動有很大關(guān)系，我們?nèi)ツ暝谌珖?/span>300個城市做了巡回展示。我們有一套關(guān)于聯(lián)想微機(jī)和建設(shè)Internet網(wǎng)的培訓(xùn)管理方式，這個方式做的非常周密，而且300個城市的展示做起來都不走樣，做的非常漂亮。我到西安去的時(shí)候，西安分總部的同事告訴我，他們派到延安去做展示工作的同事，出了門就發(fā)生車禍，人也受傷了，車也壞了，但他們依然能夠按時(shí)按點(diǎn)的到達(dá)目的地去開展市場活動，這件事情給了我們很大的啟發(fā)。沒有人逼著他們那么做，員工完全是一種自覺的行為。我們在惠陽有一個生產(chǎn)基地，有30多萬平米，非常漂亮，整個的園廢沒有一片廢紙，沒有一口痰和果皮，非常干凈。有一次我陪著一個參觀團(tuán)去參觀的時(shí)候，我剛介紹完我們的園區(qū)多干凈，一看前面地上有一個煙頭，剛說到這里，就有一個女工跑過來，把煙頭立刻就撿走了。為什么我挺感動，因?yàn)樵?/span>94、95年我們建這個園區(qū)的時(shí)候，我親眼見過這些工人，有貴州的、湖南的，來自五湖四海，這些工人到廣東干嘛，就是打工掙錢的，有什么主人意識。當(dāng)時(shí)甚至有的形成幫派，雙方對扔瓶子，就那么一個狀況，可兩三年以后就變成現(xiàn)在這個樣子，因此管理者本身確實(shí)要充分發(fā)揮它的主觀能動性。98年的時(shí)候，我們工廠對面的山上著了山火，火勢很大，一直就燒到路邊，眼看就燒到廠子里了，結(jié)果工人和領(lǐng)導(dǎo)一起出來拼命救火，把火堵在了馬路對面，沒有過到工廠這邊來，沒受損失。當(dāng)時(shí)，也沒有人強(qiáng)迫員工這么做，我覺得這也是非常了不起的事情。
那么這些到底是怎樣形成的呢？就是我們這個園區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)同事，他們能根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r充分發(fā)揮自己的主觀能動性的結(jié)果，所以只有這樣，這個企業(yè)才真正能夠把人的積極性調(diào)動起來。那么是不是能做到1＋1＞2這點(diǎn)，一定要這個企業(yè)的第一把手將企業(yè)的利益放在第一位。那么這個事情有沒有什么妨礙呢？還是有妨礙的，有兩點(diǎn)妨礙著領(lǐng)導(dǎo)者做不到這點(diǎn)，第一點(diǎn)還是機(jī)制的問題，如果企業(yè)的機(jī)制決定了，比如說不是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有關(guān)部門隨時(shí)可以將第一把手調(diào)來調(diào)去，這個第一把手會有什么感覺？大家經(jīng)?？梢钥吹剑衬巢康母辈块L退休了，就到哪個大企業(yè)去當(dāng)?shù)谝话咽?，原來的第一把手就下來，在這種情況下，第一把手可能想的更多的是怎么能讓我在企業(yè)里做的時(shí)間更長，讓企業(yè)離了我就不行，而不是像我們剛才說的，怎么去發(fā)揮更多員工的積極性作用。這時(shí)他就會把他的權(quán)利相對集中，使企業(yè)離了他就更亂，這時(shí)候當(dāng)然就談不上什么1＋1＞2了，這時(shí)候是機(jī)制的制約問題。還有一種情況，就是有的人本身就有一種特殊的權(quán)力欲，比如一些小企業(yè)的創(chuàng)始者，他自己辦企業(yè)的時(shí)候，他就是要過管人的癮，他不要企業(yè)做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就無所謂了，所以企業(yè)的利益要放在最高位置的時(shí)候，就能夠形成班子，這是形成核心力量的一個基礎(chǔ)條件。另外，在建班子的時(shí)候有三個難題。第一個難題，就是班子成員不合格的時(shí)候怎么去調(diào)整，大家如果做過企業(yè)，會經(jīng)常遇到這個問題；第二個問題，班子里有不同意見怎么辦？第三個問題，就是班子的整體素質(zhì)怎么提高？對于第一個問題，有一點(diǎn)一定要做到，就是在一個企業(yè)里建班子的時(shí)候，第一位的是以德為主，這點(diǎn)要很重要。德是什么呢？在我們這兒的定義，就是領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位，這就是德的標(biāo)準(zhǔn)。如果不把這個德放在第一位，很多事就比較麻煩，為什么呢？應(yīng)該講，企業(yè)要由小變到大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個人本身確實(shí)是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會出毛病。像剛才我舉的哪個進(jìn)口部經(jīng)理的例子，如果這樣的人在班子里處于重要的位置，甚至用企業(yè)的利益來作為一種要挾時(shí)，將來對班子的調(diào)整就會帶來很多麻煩，因此必須防患于未然。當(dāng)然，德才兼?zhèn)渥詈?，?shí)在不能得兼的時(shí)候，應(yīng)該將德放在第一位，這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，在班子更迭的時(shí)候，要注意把話放在桌面上說，就是當(dāng)某些成員不合格的時(shí)候，要明確的告訴他，有時(shí)候時(shí)關(guān)著門兩個人說，有時(shí)時(shí)當(dāng)眾說，但一定擺在桌面說，絕不能不說。我曾經(jīng)見到一個國有企業(yè)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)部里邊的領(lǐng)導(dǎo)去企業(yè)談人事調(diào)整的問題時(shí)候，正好我在場。整個調(diào)整過程，完全是以一種起哄的方式進(jìn)行。部里的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說你做的還不錯，但是另外一個地方更需要你等等，類似這些話，要把他調(diào)離，當(dāng)時(shí)在大會上這個人一聲沒吭，會后，他喝酒喝多了，我當(dāng)時(shí)在場，說了很多很難聽的話，等于是破口大罵。我當(dāng)時(shí)就覺得特別奇怪，這個企業(yè)沒做好是板上定釘?shù)氖?，外邊人一看肯定是沒做好，國家投了這么多錢，但總是虧損，完全沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，作為企業(yè)經(jīng)營者有什么可罵的呢。原因就是多年以來，對這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直就是哄的方式，就做不到把話放到桌面上，為什么不能把話放到桌面上說呢，這里面是不是因?yàn)榈谝话咽直旧硪灿幸驗(yàn)椴荒馨哑髽I(yè)利益放在第一位而在后面被人拿住的東西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意這兩條：選人重德，再有一個要把話放到桌面上說，在調(diào)整上就不會有太大困難，我們聯(lián)想在做這方面事情的時(shí)候，屢試屢應(yīng)，不會有大的困難。
第二、關(guān)于班子內(nèi)有不同意見的問題。班子里有的時(shí)候會有意見的不統(tǒng)一，甚至班子里面比如說七人，四個人一邊，三個人一邊。這種情況如果非要*投票去解決總不太好，這時(shí)候我覺得要注意一點(diǎn)：把話從根上說起，從原則的地方說起。因?yàn)榇蠹业睦鏆w根到底都擺在桌面上，這個企業(yè)利益是什么可以說得清楚，我們可以從這兒一點(diǎn)點(diǎn)往下?lián)埽@時(shí)候問題就好解決了，比如象我們的認(rèn)股權(quán)證這個問題的解決就是這樣，當(dāng)初，對于認(rèn)股權(quán)證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見。這時(shí)候大家就可以分析，到底認(rèn)股權(quán)證是用來干什么的？為什么要有認(rèn)股權(quán)證，主要是為了激勵員工讓企業(yè)有更好的發(fā)展，這時(shí)是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當(dāng)然骨干員工起的作用大，因此就應(yīng)該有一個傾向，但是沒有一般員工的行不行呢，不行，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的空氣會非常干燥，稍有個火星，就會打架，因此空氣應(yīng)該濕潤些，因此普通員工也應(yīng)該有，只不過少點(diǎn)就是了。從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的，這個我們也試過。凡是問題想不清楚，就退到更高的一個原則的角度上去考慮，這是第二點(diǎn)。
第三、怎么樣來提高班子的集體素質(zhì)呢？對于這個問題，第一把手要注意方法，我們采取的方法是，當(dāng)班子成員素的質(zhì)比較低或者能力不是很強(qiáng)的時(shí)候，或者企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手說了算。一把手應(yīng)該想的更多，一把手也要拿出主要的權(quán)力來以你說的為準(zhǔn)。當(dāng)情況逐漸發(fā)生變化時(shí)，班子的成員也逐漸成熟起來，一把手可以將指令性方式變成指導(dǎo)性方式，指導(dǎo)性的方式就是大家一起來討論，你先提個意見大家針對你的意見來討論，最后定下統(tǒng)一決策。班子成員可以也應(yīng)該參與意見，這叫指導(dǎo)性的方式。如果再進(jìn)一步發(fā)展，象到了聯(lián)想今天的規(guī)模，干脆就是參與型的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什么情況，然后以班子里其他成員的意見為主，作為一把手則積極參與，以大家的意見為主?，F(xiàn)在我好象是個制片人，年輕同志是電影導(dǎo)演，片子怎么拍，以導(dǎo)演的意思為主，制片人只表示大方向。如果真是這樣的話，班子成員的層次、素質(zhì)就會越來越高，這個是要考慮階段性這個因素。
總之，用這樣的方法就會不停的提高企業(yè)員工的素質(zhì)，也會使年輕人一層一層的涌現(xiàn)出來。美國花旗銀行的董事長在退休的時(shí)候，到我們公司來參觀訪問時(shí)，跟我有一段對話給我的印象非常深。他說，對他業(yè)績的考察，應(yīng)該是退休五年以后美國花旗銀行的股價(jià)。我覺得這話說的好極了，我也把它記在心里，同樣，對我的評價(jià)也應(yīng)該是將來我退休五年以后聯(lián)想的股價(jià)而不是今天聯(lián)想的股價(jià)，這樣就會使我們更注意對年輕人的培養(yǎng)。這些都是建班子的問題。
第二、關(guān)于定戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略我講的簡單點(diǎn)。聯(lián)想對定戰(zhàn)略極其重視，而且我認(rèn)為這是我們做的比較好的一部分。
一般我們采取五步法來定戰(zhàn)略。第一、要有一個愿景；第二、要有一個戰(zhàn)略路線，然后要有一個中遠(yuǎn)期的目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)，再是近期的目標(biāo)，然后分步實(shí)施，來進(jìn)行調(diào)整，大概分了這么幾步。
聯(lián)想的愿景是什么呢？非常清楚，我們要做一個長期的有規(guī)模的高科技企業(yè)，聯(lián)想壽命要長，要做上百年，甚至幾百年，要有規(guī)模，要能夠進(jìn)入世界500強(qiáng)，要能夠做的更大，另外一定是個高科技企業(yè)。這個高科技企業(yè)有前提，我指的是上市公司，不是指的控股公司，控股公司將來有可能突破到其它業(yè)務(wù)范圍。第二、中遠(yuǎn)期目標(biāo)，我們在1996年定的，聯(lián)想2000年的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)30億美元的營業(yè)額，一億美元的利潤，要做到中國第一，亞洲名列前茅，世界榜上有名。現(xiàn)在我們的營業(yè)和利潤都沒有問題，都會做到，而且還會略有超出吧。我們2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要做到100億美元的營業(yè)額，為2010年時(shí)進(jìn)入世界500強(qiáng)做好物質(zhì)準(zhǔn)備。
第三、關(guān)于路線的問題，也就是怎么樣去制定路線。路線是五步法里最重要的一步，到底企業(yè)做什么和不做什么，當(dāng)然要有一些基礎(chǔ)材料，什么基礎(chǔ)材料呢，當(dāng)然是世界和地域的政治經(jīng)濟(jì)形勢，這方面的問題在企業(yè)規(guī)模大的時(shí)候非研究不可，象亞洲金融風(fēng)暴，象納斯達(dá)克股市的情況，等等這些情況都要進(jìn)行研究。同時(shí)，要研究企業(yè)內(nèi)部的資源能力，要進(jìn)行審視，這個當(dāng)然就更重要，要研究清楚企業(yè)內(nèi)部資源是怎么個情況，形成企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格鏈的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程、核心競爭力等等，這些都要進(jìn)行分析。第三、要對行業(yè)進(jìn)行分析，到底我們這個行業(yè)是個什么樣的發(fā)展趨勢，這點(diǎn)也非常重要。第四、對競爭對手要進(jìn)行分析，這個分析完了以后，你就可以制定戰(zhàn)略路線了。
聯(lián)想的戰(zhàn)略路線是五條，我簡單的說一下。五條里面的第一條，聯(lián)想要在信息領(lǐng)域內(nèi)多元化經(jīng)營，聯(lián)想在93、94年受過房地產(chǎn)、炒股等的誘惑，我們立刻就研究，到底我們企業(yè)該不該做這些事情，我們的優(yōu)勢在什么地方，研究清楚以后，我們就定下來了，聯(lián)想只在信息領(lǐng)域內(nèi)多元化經(jīng)營，所以我們就沒炒過股，炒別的公司股票，從來沒做過，也沒有經(jīng)營過房地產(chǎn)，因此在房地產(chǎn)大潮過去以后，很多高科技公司，都受到了這方面損失的時(shí)候，我們沒有，原因就是把這個事情想的比較清楚。二、海外和國內(nèi)同時(shí)發(fā)展的時(shí)候，以國內(nèi)為主。這主要是因?yàn)榉治隽宋覀冞@幾年打仗得勝的主要地方，主要在于本土優(yōu)勢，這里面有很多具體內(nèi)容，由于時(shí)間的關(guān)系我就不再多講了。當(dāng)時(shí)，我們到臺灣去參觀的時(shí)候，臺灣的一些IT企業(yè)，他們的研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力相對都比我們強(qiáng)，但是臺灣幾乎沒有廠家在海外是打品牌的，大部分都是做OEM，之所以這些臺灣廠商打不出品牌，沒法用自己的品牌跟美國的企業(yè)來抗衡，因?yàn)槠放茟?zhàn)確實(shí)是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的較量。當(dāng)時(shí)，我們就分析，臺灣IT廠商為什么沒有在與國外的廠商打贏品牌戰(zhàn)呢？是因?yàn)樗麄儽就翛]有保底市場，日本跟美國有廣大的本土市場才有可能形成一個全球性的公司，因此，我們就更要充分利用本土市場的優(yōu)勢，所以我們就定了這條戰(zhàn)略路線。三、貿(mào)工技的道路。對于這條路線，有些社會人士認(rèn)為聯(lián)想不重視技術(shù)，其實(shí)不是。其實(shí)貿(mào)工技不是表示一個權(quán)重的排序，這條路是我們自身發(fā)展走的道路。聯(lián)想在84年成立的時(shí)候，又沒有風(fēng)險(xiǎn)投資，*20萬塊錢怎么搞科技開發(fā)，當(dāng)時(shí)的豬肉比今天的豬肉便宜，但是當(dāng)時(shí)的微機(jī)比今天的微機(jī)可就貴多了，當(dāng)時(shí)微機(jī)要七萬多塊錢一臺，所以那些錢根本不夠開發(fā)，所以這就逼著我們要通過做貿(mào)易來學(xué)習(xí)管理，以積累資金，這條道路是我們總結(jié)出來的道路。四、關(guān)于產(chǎn)品技術(shù)和核心技術(shù)的問題，這個也引起很多人爭議，因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為聯(lián)想沒有技術(shù)，或者說沒有核心技術(shù)。其實(shí)對于核心技術(shù)這塊，企業(yè)要很慎重的來發(fā)展，僅*大量的投資還不算，還要有強(qiáng)大的市場運(yùn)作能力才能保證核心技術(shù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。我舉個例子，92年、93年的時(shí)候，IBM、摩托羅拉和蘋果三家公司，為了與Intel跟微軟的“Wintel”系列進(jìn)行競爭，就開發(fā)了一個“PowerPC”。 要講性能價(jià)格比，專家們一致認(rèn)為三家聯(lián)手做成的“PowerPC”，要比今天的“Wintel”系列PC強(qiáng)，但是由于市場運(yùn)作不成功，因?yàn)?/span>Intel跟微軟他們在PC市場的利用兼容性方面做的勢能非常大，很難被替代，結(jié)果三家公司花了上百億美元開發(fā)的產(chǎn)品最終還是夭折了。所以凡是要做核心技術(shù)的話，就不能僅僅研究技術(shù)本身，你還要考慮到自身有沒有相應(yīng)的市場運(yùn)作能力。我參加863的顧問會的時(shí)候，跟一些老的院士們談話的角度就可能不同。這些老先生容易談的是什么呢？他們更容易談這個東西技術(shù)水平怎么樣，做的出來做不出來。而我先想的是，這項(xiàng)技術(shù)形成的產(chǎn)品賣得出去賣不出去，錢收得回來收不回來，不想這個，做完了技術(shù)錢從哪兒來呢？所以實(shí)際上技術(shù)研發(fā)是要通盤考慮的。而產(chǎn)品技術(shù)是什么，產(chǎn)品技術(shù)是根據(jù)市場的要求，把成熟的技術(shù)集成成型的產(chǎn)品，而我們對市場的需求，體會的最深刻，所以在產(chǎn)品技術(shù)方面可能目前比較適合我們，先用這種方式來取得利潤。
我舉個最典型的產(chǎn)品技術(shù)的例子。象彩色電視機(jī)，在90年代初的時(shí)候，滿街全是日本的產(chǎn)品，今天中國的市場上，國產(chǎn)彩電則了占主要部分。其中有一個原因，就是國有廠商在產(chǎn)品技術(shù)上打了一個翻身仗。由于日本的電視發(fā)射臺功率比較大，所以它的電視機(jī)的高頻信號的接受部分不要求那么強(qiáng)，而中國的發(fā)射臺功率遠(yuǎn)沒有日本那么強(qiáng)，因此國產(chǎn)廠商就要把高頻接收部分做的更好一點(diǎn)，花的代價(jià)大一點(diǎn)，性能也就更適合國情。另外，中國的電網(wǎng)電壓不穩(wěn)，把電源這個地方加強(qiáng)一下，提高一下它的性能，就會使整個國產(chǎn)產(chǎn)品在邊遠(yuǎn)地區(qū)更受歡迎，這實(shí)際上就是產(chǎn)品技術(shù)的一個具體體現(xiàn)。
象聯(lián)想最近賣的最好的一種機(jī)器叫天禧電腦，就是一鍵上網(wǎng)，一鍵上網(wǎng)什么意思呢，就是你買了我這個電腦以后，不要再裝軟件，不要再裝卡，不要到電信局去登記，買回來我全給你做好了，按一個鍵就上網(wǎng)，技術(shù)難度很大嘛，當(dāng)然有20多項(xiàng)專利，雖然不屬于核心技術(shù)范圍的東西，但是確實(shí)能夠解決用戶買回去以后使用的問題，所以銷售的比較好，所以象我們這樣的企業(yè)，先把產(chǎn)品技術(shù)這個關(guān)做好，然后跟市場部門結(jié)合緊，建立聯(lián)想研究院，用產(chǎn)品技術(shù)賺的錢來扶植我們的核心技術(shù)。
第五、融資的問題。聯(lián)想現(xiàn)在的市盈率，大概高在一百倍左右，在世界IT產(chǎn)業(yè)算的上最高的，甚至比Cisco還高，那是什么原因呢？這個跟我們的做法有關(guān)，我們大概注意了三點(diǎn)，第一點(diǎn)，除了自身的業(yè)績要好外，透明度要高。企業(yè)內(nèi)部怎樣運(yùn)作的，你要向投資人交代清楚，你的好處壞處都要說明白。在香港，上市公司是半年宣布一次業(yè)績，而聯(lián)想是依據(jù)美國的個標(biāo)準(zhǔn)三個月宣布一次，及時(shí)的將公司的情況向外界公布。另外對一些大的證券商、投資者，我們甚至把它請到我們內(nèi)部來參加我們的一些重要會議，看我們怎么討論這些問題。這個可能又是中國紅籌股公司短腿的地方，中國的某些紅籌股公司，最容易被人看為是黑箱操作，原因就是不透明。但是透明是要有實(shí)力基礎(chǔ)的，公司內(nèi)的事情確實(shí)是能告人的，你才能夠透明，這是第一點(diǎn)。二、我們堅(jiān)決不造夢，上市公司，原來有一種說法，要包裝，要給人說未來兩年的夢想，為什么要說，為了公司在股市上好套現(xiàn)。但你今天套了很多現(xiàn)錢以后，兩年以后你許下的諾言兌現(xiàn)不了就麻煩了，這點(diǎn)是我們特別注意的，我們堅(jiān)決不造夢，說了一定能做到。我們每次在季度業(yè)績公布時(shí)，說聯(lián)想下三個月要造成什么樣，到時(shí)候我們一定做的會比當(dāng)時(shí)說的更要好，使得人家堅(jiān)決相信你，使得你一說了他們就相信你們，甚至你還沒說他們就相信你。這點(diǎn)我覺得是非常重要的。今年我們配過一次股，大概從股市上拿回來20幾個億。配股的時(shí)間是什么時(shí)候呢？當(dāng)時(shí)，聯(lián)想與李澤楷的盈動要宣布一項(xiàng)合作，我們當(dāng)時(shí)考慮，到底是配股在前還是宣布合作在前。由于當(dāng)時(shí)正是網(wǎng)絡(luò)股熱的不得了的時(shí)候，如果宣布合作以后再配股，股價(jià)有可能會升一大塊，按常理應(yīng)該是先宣布合作，后配股?？晌覀円恢卵芯恳院?，都認(rèn)為應(yīng)該先配股，后宣布，如果宣布合作后還有利潤增長就讓給投資者，這樣對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。果然在我們配股的時(shí)候，股價(jià)是16塊錢左右，當(dāng)我們一宣布合作，股價(jià)長到了32塊錢，也就是如果我們那時(shí)候配，我們能多換回一半的錢，但我們沒有這樣做，有點(diǎn)心疼嗎？還是有點(diǎn)心疼，因?yàn)殄X太多了，差了整整20多個億?？墒俏覀兒髞碛X得，當(dāng)時(shí)我們沒有那樣做，而是將利益讓給投資人時(shí)明智的。今天，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)股嘩嘩往下掉的時(shí)候，沒有任何人說我們一句壞話，都認(rèn)為聯(lián)想做事還是非常替投資者考慮。你要辦個長期的公司，就必須以不能造夢作為指導(dǎo)思想，所以我覺得不造夢，不說空話，代投資人考慮這點(diǎn)很重要。三、要注意宣傳。這里的宣傳是指我們除了重要的發(fā)布業(yè)績以外，對股市上的一些重要情況都及時(shí)表示自己的態(tài)度。另外，每年我們要到全世界去做兩次路演。我自己要親自到英國、到歐洲，然后到美國，平均一天要訪問七個投資者，大概要訪問十天，我自己要訪問70個投資者。給他們介紹公司的情況，回答他們的問題，聽他們提意見等等。這樣使得投資者心里有底，這時(shí)候你就可以感覺到，投資者真正關(guān)心的問題是什么，所以我們的市盈率才很高。
聯(lián)想在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，總的指導(dǎo)思想是這四條，第一、循序漸進(jìn)，聯(lián)想貿(mào)工技的道路也好，產(chǎn)品技術(shù)往核心技術(shù)轉(zhuǎn)化也好，這些都是循序漸進(jìn)的做法，不僅僅要看準(zhǔn)河對岸的目標(biāo)，而且要想渡河的方法，一步一步地來做。第二、外延式發(fā)展，我們很少用點(diǎn)式的方式開展新的業(yè)務(wù)，都是做了這個業(yè)務(wù)以后，在相近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域慢伸一腿，一步一步的往前做。第三、說到做到，定戰(zhàn)略的時(shí)候目標(biāo)要留有余地，說了一定要做到，這是我們公司的一種企業(yè)文化。第四、制定路線以前，要反復(fù)分析和小范圍試驗(yàn)，制定以后要義無反顧地去做，做的要堅(jiān)決，用我們的話說，在不明確路況的情況下，看不清楚前面是草地、泥潭還是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，要小心的踩上十步二十步，分析路況，看準(zhǔn)了以后，撒腿就跑，跑的時(shí)候不要猶豫。最后一個是帶隊(duì)伍。帶隊(duì)伍跟戰(zhàn)略制定是密不可分的，在制定戰(zhàn)略路線前，要審視公司內(nèi)部的資源能力，這個主要是體現(xiàn)在帶隊(duì)伍方面。帶隊(duì)伍實(shí)質(zhì)上有這么幾件事，第一、如何調(diào)動人的積極因素，激勵措施是什么。第二、光調(diào)動是不夠的，員工沒本事也不行，怎么去培養(yǎng)他，發(fā)現(xiàn)新人，培訓(xùn)新人，這是第二點(diǎn)。第三、怎么能夠有序的工作，也就是說，怎么使機(jī)器有序地協(xié)調(diào)，效率高，這是企業(yè)的組織架構(gòu)，規(guī)章制度方面的問題。
因此聯(lián)想的帶隊(duì)伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。我這兒就簡單的說兩點(diǎn)吧。一個說規(guī)章制度，一個是企業(yè)內(nèi)部的一些原則。我特別想強(qiáng)調(diào)的是，諸位將來做事的時(shí)候，如果要定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。
我們在公司成立之初，定了幾個天條，天條的意思就是誰違犯了絕對不行。到今天形成一項(xiàng)項(xiàng)的制度，這些制度定下以后一定能做到，從90年到現(xiàn)在絕沒有虛說的情況。90年以前，我們公司有五個年輕同事，由于不遵守公司的規(guī)章，用不合法的方式謀取個人利益，被送到了司法機(jī)關(guān)，判了刑?，F(xiàn)在前四個人都出來了，出來后的第一件事情都是來向我們表示道歉，然后再表示感謝。為什么道歉呢？因?yàn)樵挾颊f在桌面上了，沒有任何一件是沒說清楚的，什么事絕對不許做，應(yīng)該怎么做，年年反復(fù)講，你這么做明顯是不正確的。感謝是因?yàn)槭裁茨兀恳驗(yàn)楝F(xiàn)在判的刑較重，貪污八萬塊錢就要判八年，這個對年輕人一生都會有很消極的影響。所以，一方面我們要堅(jiān)決將犯錯誤的人送進(jìn)去，另一方面幫助他減刑，一直要減到一兩年，能夠讓他接受教育。這些人后來出來以后，做的都不錯，有一個還成了一個比較大的企業(yè)的負(fù)責(zé)人，還有一個同事回到了我們公司來工作。這就說明，定了規(guī)矩以后，就堅(jiān)決要執(zhí)行。
另外，我再舉個例子，像開會不許遲到，這本來是個很小的事情，但是在我們這兒要求的特認(rèn)真。因?yàn)殚_會的機(jī)會太多，要是總有人遲到的話，都有的事情那就都議不成了，所以我們定了規(guī)矩：只要你不請假，不管多重要的事情，那都不能的遲到，遲到就要罰站，罰站就一定要站一分鐘。罰站的方式是把會停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的很難受。第一次被罰的是我們的一個老領(lǐng)導(dǎo)，原來計(jì)算所科技處的處長，很好的一個同事，他第一次開會被罰了，罰的時(shí)候我跟他說，老吳你今天趕上了，你今天就非站不可了，很對不起，今天你在會上站一分鐘，晚上我到你們家我給你站一分鐘，他站了一身汗，我也出了一身汗。但這個事情就這么堅(jiān)持下來了，我自己這么多年被罰過三次，其實(shí)應(yīng)該講成績很不錯了，因?yàn)槲议_的會多。也有很多意外的情況發(fā)生，比如說我被關(guān)在電梯里邊了，沒人能夠通知你，去通知請假，這種情況都可能發(fā)生的。但是為什么要說這個事難呢？定這個制度的時(shí)候，聯(lián)想才幾百個員工，今天一萬多人了，這些年輕同事，從大學(xué)畢業(yè)出來，從社會上來，誰會把這樣的制度當(dāng)個事呢，遲到不是很平常的事嘛，因此必須要經(jīng)常宣傳，還年年就有被罰的，年年就有很尷尬的場面，這樣一件事情才能進(jìn)行得下去，所以規(guī)章制度的事情，做了就要非常認(rèn)真地執(zhí)行并宣傳。
第三、關(guān)于激勵方式，我在這里主要講物質(zhì)激勵，當(dāng)然對聯(lián)想最有特色的就是認(rèn)股權(quán)證。認(rèn)股權(quán)證與剛才講的35%的分紅權(quán)不是一回事，那個是控股公司的，這個是上市公司的。根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，公司10%的股份可以拿出來做認(rèn)股權(quán)證，作為期權(quán)獎勵員工?，F(xiàn)在我們有74億股，10%就是7.4億股，這是一個很大的數(shù)量。如果獎勵的時(shí)候，股價(jià)是兩塊錢，獎勵拿到了以后在五年之內(nèi)，分五年來付。到第五年的時(shí)候如果股價(jià)是一百塊錢，那么拿了10萬、20萬股的這些人，就變成了有上千萬的資產(chǎn)，而這種情況在我們這兒已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。但大家知道，當(dāng)我們定認(rèn)股權(quán)的時(shí)候股價(jià)可能是一塊多，兩塊多錢，如果沒有分股的話，按當(dāng)時(shí)折算的話，現(xiàn)在的股價(jià)應(yīng)該是20多塊錢，所以確實(shí)有不少年輕同事在這方面有了很大的物質(zhì)上的收入，這是非常好的事情。怎么好呢？確實(shí)要告訴社會各界，中國的年輕人致富不一定就非要去做房地產(chǎn)，不一定非要炒股票，做科技人員一樣能夠發(fā)家致富，這一點(diǎn)我希望我們真能做個好榜樣。
關(guān)于企業(yè)文化，我也不多說，我只說一條，關(guān)于聯(lián)想的入模子問題。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要入模子，就是要把員工個人的追求與目標(biāo)融入到企業(yè)的事業(yè)目標(biāo)之中來，那么大家說這還叫以人為本嗎？我們認(rèn)為這依然是以人為本，因?yàn)樵谝粋€企業(yè)，員工不把自己融化到這個企業(yè)之中，這個企業(yè)就不能形成力量，但是企業(yè)這個模子是可以通過員工來改造的，我們公司內(nèi)有不少國外來的人，還有160幾個是清華大學(xué)畢業(yè)的，其中MBA大概有十幾個，這些年輕同事到了我們這兒來以后，都在改造模子上起了很好的作用，模子是我們大家的。但是你進(jìn)來以后，不肯按照模子里行事那是不行的，所以這一點(diǎn)是我們的一個特殊要求。
最后關(guān)于人才培養(yǎng)的問題，聯(lián)想在培養(yǎng)人的時(shí)候，要求德才兼?zhèn)?。這個德特別強(qiáng)調(diào)的就是要如何看待企業(yè)利益的問題。我們提出一個“三心”，即一般的員工要有責(zé)任心，人沒有責(zé)任心什么事情也做不成，將來諸位去當(dāng)經(jīng)理了，你們下邊任何一個人，最起碼他得負(fù)責(zé)任，不負(fù)責(zé)任他說的話不算，事情就沒法做了。二、高一層的人，也就是到了中層，員工就應(yīng)該有上進(jìn)心，就是他得為了而努力。到了最高層次的時(shí)候，僅有上進(jìn)心是不夠的，這時(shí)應(yīng)該有事業(yè)心，你要為了一個事業(yè)，為了這個而奮斗，這個時(shí)候人才能有更大的犧牲的精神，才能夠舍得出犧牲?！安拧狈矫嫖覀兲貏e提出要善于總結(jié)和學(xué)習(xí)，因?yàn)椴还苣闶亲瞿捻?xiàng)工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做成以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和善于歸納，到底這個仗是怎么打贏的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升，光能把事情做好的人，那是不夠的，所以聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要能干會說。說本身不是光是口頭表達(dá)，而是善于歸納，這樣的人就會得到重用，其實(shí)一流的人才，就是一個善于總結(jié)的人。
好，我最后對于做一個好的總裁要做到什么樣呢這個問題進(jìn)行一下總結(jié)?？偛玫妹靼鬃约旱钠髽I(yè)里的事是個什么事，比如象我講到的，比如說象管理三要素，這個事情用一分鐘你怎么表達(dá)，用三天三夜說怎么說，要有把厚書讀薄了的方法是什么，這個你要明白，這是第一點(diǎn)。第二、總裁要明白，什么樣的人能做什么樣的事，在你這本書里面哪個人在哪個環(huán)節(jié)上，他應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置上，他具有什么樣的特點(diǎn)，這個你要清楚。第三、你手里邊的人是個什么狀況，你手里邊的人和你想要的狀況肯定不一樣，這個你必須得明白公司內(nèi)的關(guān)鍵人員的特性。第四、你用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發(fā)現(xiàn)更好的人才。把這幾點(diǎn)做好了，總裁就當(dāng)好了，我想怎么當(dāng)個好總裁大概就歸納這么幾點(diǎn)。
說完了，耽誤大家很多時(shí)間，謝謝！
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