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在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)會(huì)優(yōu)勝劣汰，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利有很多因素，比如公司領(lǐng)導(dǎo)決策正確，產(chǎn)品要有競(jìng)爭(zhēng)力，公司在人力資源有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。但是不可否認(rèn)的是公司領(lǐng)導(dǎo)決策正確，需要執(zhí)行到位才行，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力也要靠執(zhí)行力來保證，人力資源優(yōu)勢(shì)更是執(zhí)行力保證的基礎(chǔ)。作為銜接公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的中層領(lǐng)導(dǎo)是執(zhí)行力中重要的一環(huán)，做不好就會(huì)成為眾矢之的，高層批評(píng)中層執(zhí)行力差，員工對(duì)上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層執(zhí)行力差。

接下來我們分析一下會(huì)造成中層執(zhí)行力的原因，以便對(duì)癥下藥，有針對(duì)性的提高中層執(zhí)行力。

----------------------------壹----------------------------

首先是中層管理者自身因素。其一，中層在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)承上啟下、承點(diǎn)啟面、承前啟后的重任，相較于高層決策者，他們需要承擔(dān)更多協(xié)調(diào)者的角色，較之于基層，他們需要承擔(dān)更多決策者的角色，所以中層管理者在執(zhí)行力方面，有時(shí)會(huì)讓自己成為高層的“傳話筒”，沒有起到將高層決策者的思想有效傳遞到基層。其二，欠缺中層管理角色的認(rèn)知和管理職能甚至基本管理方法的了解。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好。但是在工作中，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導(dǎo)下屬工作，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。

其次是高層管理者因素。有些高層管理者采用“集權(quán)的管理模式”，對(duì)于別人的決策，總覺得不太放心，于是事無(wú)巨細(xì)，都要自己參與、自己決策，中層管理人員只能成為被動(dòng)的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用。

最后是企業(yè)層面因素。其一，工作目標(biāo)不明確。目標(biāo)是執(zhí)行的前提，沒有目標(biāo)，執(zhí)行就無(wú)從下手，更不用談執(zhí)行力了。其二，企業(yè)制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少可行性，或過于繁瑣不便于執(zhí)行。其三，未建立完善的考核與激勵(lì)機(jī)制。沒有明確考核標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制，很多人就會(huì)只做事不管結(jié)果，不對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。員工激勵(lì)方面，激勵(lì)制度不合理，踏實(shí)做事的人吃虧，投機(jī)取巧的人得利打擊了認(rèn)真工作的員工的積極性。

有時(shí)甚至出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。中層管理者不是向業(yè)績(jī)努力，而是向好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方向靠攏，導(dǎo)致企業(yè)真正執(zhí)行力的低下。對(duì)優(yōu)秀的中層管理者獎(jiǎng)勵(lì)不夠，有時(shí)也會(huì)使優(yōu)秀的中層管理者流失。最后，企業(yè)執(zhí)行力文化缺失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)執(zhí)行文化的認(rèn)識(shí)不足，缺乏規(guī)劃，甚至有時(shí)自己在執(zhí)行力方面打折扣，尤其是在遵守公司制度方面，有些高層突破制度，起到不好的表率作用。中層管理者作為組織中的中間地帶，既是下屬又是上司，協(xié)調(diào)平衡各方面關(guān)系的難度很大，最終導(dǎo)致執(zhí)行力的弱化。

----------------------------貳---------------------------------

針對(duì)以上各種導(dǎo)致中層執(zhí)行力不好的原因及現(xiàn)象，我們提出以下解決的建議：

首先對(duì)于中層管理者自身因素。加強(qiáng)中層管理者的自身綜合素質(zhì)，對(duì)上能充分理解領(lǐng)導(dǎo)的思想和意圖，對(duì)下能將公司或領(lǐng)導(dǎo)的思路準(zhǔn)確無(wú)誤的傳達(dá)到自己部門員工，同時(shí)站在員工角度理解公司制度和領(lǐng)導(dǎo)思想意圖，這樣才能真正的起到承上啟下的作用。對(duì)于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者要對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓他們對(duì)中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對(duì)他們的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于那些缺乏管理能力的人可以回到技術(shù)崗，這樣才能發(fā)揮他們的強(qiáng)項(xiàng)。中層管理者轉(zhuǎn)變角色后，要從自身能力強(qiáng)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)，也要注意不斷提高員工的素質(zhì)和能力，讓下屬覺得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)有前途，主動(dòng)的服從和信賴，而不是其在領(lǐng)導(dǎo)職位上的權(quán)威。

第二對(duì)高層管理者因素。要根據(jù)中層管理者的管理能力進(jìn)行針對(duì)性授權(quán)。對(duì)于不太成熟的中層管理者，要對(duì)他們多指導(dǎo)與監(jiān)督；而對(duì)于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的工作意愿，可以給他們更多的主動(dòng)權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性。在授權(quán)之后，必須對(duì)授權(quán)工作進(jìn)行監(jiān)督，定期跟蹤，實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理；用好自己的指揮棒，用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵(lì)他改善工作，更好地發(fā)揮中層執(zhí)行力。

最后對(duì)于企業(yè)方面因素。針對(duì)目標(biāo)不明確因素，改進(jìn)制定目標(biāo)的方法，可以讓中層參與的方式制定目標(biāo)，如果不方便，制定好目標(biāo)后也要及時(shí)和中層溝通，了解中層的反應(yīng)。執(zhí)行需要明確目標(biāo)，只有當(dāng)目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向。企業(yè)的目標(biāo)是全企業(yè)員工共同來實(shí)現(xiàn)的，不是一兩個(gè)高層開幾個(gè)會(huì)就可以解決的，企業(yè)的目標(biāo)要體現(xiàn)參與性。

因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)與人員編制，將企業(yè)目標(biāo)按層次分解到每個(gè)員工的工作目標(biāo)，并且能夠量化。用具體的工作任務(wù)來幫助員工明確目標(biāo)和理解目標(biāo)。目標(biāo)細(xì)分，把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。這樣既有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)企業(yè)制度不合理因素。制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡(jiǎn)單、清晰、全面、有效。制定公司的規(guī)章制度時(shí)，要考慮各個(gè)部門的要求和建議。你必須針對(duì)所有的工作規(guī)程、部門協(xié)作等具體化，做到可落地執(zhí)行，這樣才可以確定為公司的制度，制度一旦建立起來，必須力求于完整全面有效。如果在員工出現(xiàn)不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，不容易服眾。制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊(duì)、部門、公司的所有人。在制度的實(shí)施過程中要注意制度和效率的有效結(jié)合，不要走向極端。

對(duì)于考核與激勵(lì)。首先要制定和完善企業(yè)的考核制度。企業(yè)考核制度是全體員工的指揮棒。要保證考核的落地執(zhí)行，必須要有有效監(jiān)督，就是要讓每項(xiàng)工作有個(gè)閉環(huán)，通過對(duì)每項(xiàng)工作驗(yàn)收來保證所制定的計(jì)劃有效落實(shí)。

建立有針對(duì)性且量化的中層人員考核指標(biāo)，確保考評(píng)工作切合實(shí)際，對(duì)考核項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，用數(shù)字說話，防止考核人員主觀造成被考核人員的不公平?？己私Y(jié)果的等級(jí)間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核能激發(fā)員工的上進(jìn)心。以結(jié)果為導(dǎo)向，以過程監(jiān)督為保證，確保考核執(zhí)行的穩(wěn)定性、延續(xù)性，防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。同時(shí)要有“能上能下”的機(jī)制，讓中層管理人員既有壓力也有動(dòng)力。

在考核公平的基礎(chǔ)上，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)也是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來了，就沒有什么決策不能執(zhí)行下去的。為了實(shí)現(xiàn)中層管理者的自動(dòng)自發(fā)，企業(yè)應(yīng)該提高中層的浮動(dòng)薪資的比率，建立多種激勵(lì)方式，比如期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于企業(yè)執(zhí)行力文化缺失問題，要想企業(yè)具有強(qiáng)執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個(gè)執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化。要建立執(zhí)行力文化，首先樹立企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)的核心價(jià)值觀要讓所有的員工認(rèn)同，在入職培訓(xùn)中一定要強(qiáng)調(diào)，要宣貫。員工認(rèn)同核心價(jià)值觀，企業(yè)才會(huì)有凝聚力，大家心往一處想，勁往一處使；員工才會(huì)自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)，以企業(yè)為榮。

要保證高執(zhí)行力，中高層管理應(yīng)帶頭表率。要注重高層管理者的行為對(duì)營(yíng)造企業(yè)文化的作用。有些公司要求員工早上8:30點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班，他自己首先要做到，甚至要來的更早，要求員工愛護(hù)辦公環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)首先要愛護(hù)環(huán)境，保持辦公環(huán)境干凈整潔。

企業(yè)的高層管理者對(duì)于整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力文化的形成與發(fā)展起著不可替代的作用。因此高層管理者應(yīng)身體力行，為中層管理者樹立榜樣。員工認(rèn)同企業(yè)文化需要經(jīng)過長(zhǎng)期潛移默化。現(xiàn)在員工不是光聽領(lǐng)導(dǎo)講什么，還要觀察領(lǐng)導(dǎo)是怎么做的。領(lǐng)導(dǎo)以身作則，在下屬出現(xiàn)違規(guī)時(shí)，也容易說服教育。

提高執(zhí)行力，從小事做起。細(xì)節(jié)決定成敗，執(zhí)行決定結(jié)果。小事容易看出一個(gè)人的習(xí)慣，俗話說“思想決定行為,行為決定習(xí)慣,習(xí)慣決定性格,性格決定命運(yùn)”。往往一個(gè)小事就是一個(gè)人命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

最后，作為中層管理者要敢干事、能干事、干成事，自發(fā)、自覺、多思多想做好公司上級(jí)交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部門員工干出成績(jī)來，上不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)信任囑托，下能讓部門員工個(gè)人快速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏，這都要高執(zhí)行力的保障。

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