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導(dǎo)讀：

1、以客戶為中心

2、奮斗者精神

3、高績效文化

國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)海爾、學(xué)習(xí)華為、學(xué)習(xí)阿里、學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營，但是真正學(xué)到標(biāo)桿企業(yè)核心能力的企業(yè)很少。為什么標(biāo)桿企業(yè)的能力不能復(fù)制，這就是企業(yè)文化的力量。很多企業(yè)打開大門，讓學(xué)習(xí)者參觀、臨摹，比如豐田模式，大家都知道好，豐田可以讓學(xué)習(xí)者參觀車間、近距離看豐田管理模式，但是學(xué)習(xí)者回去還是學(xué)不到，技術(shù)可以復(fù)制、制度可以復(fù)制，流程可以復(fù)制，但是文化是很難復(fù)制的。所以本次給大家交流一下，我們應(yīng)該向華為學(xué)什么？

學(xué)習(xí)一家企業(yè)的成功經(jīng)驗，不能只看到成功后的情況，也就是不能只學(xué)習(xí)當(dāng)下的管理方式，直接套用別的企業(yè)管理方式，沒有企業(yè)文化做依托，是不可能成功的，也就是只學(xué)到了外表，而沒學(xué)到精髓。所以要學(xué)習(xí)華為，應(yīng)該從它發(fā)展歷程中學(xué)習(xí)，企業(yè)每個階段需要不同的策略和方法。

華為也經(jīng)歷了幾個階段，我們從營業(yè)額來劃分，從0開始到1億營業(yè)額，用了4年時間，這個階段華為采用的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C&C08的研發(fā)成功，實現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

第二個階段從1億到10億。正確的市場策略起到了很好的作用，華為采用農(nóng)村包圍城市的策略，要找到一個被競爭對手普遍忽視的細(xì)分市場，并把它做到極致。在這個階段，核心員也起到很好的作用，這時華為研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳。

第三個階段，從10億到100億，這時管理的作用開始凸顯。之所以能突破100億元，很重要的一點就是實現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，引入了IBM的IPD流程管理。在這個階段華為也遇到了“山頭主義”，研發(fā)的負(fù)責(zé)人、市場負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，都有強(qiáng)人帶領(lǐng)，彼此誰也不服誰，重大問題必須領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以。為了解決這個問題，任正非帶領(lǐng)高管到美國取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來。不聽研發(fā)，也不聽市場，而是聽客戶，這就形成了華為核心價值觀的基礎(chǔ)——以客戶為中心！

第四個階段，從100億到1000億，主要是依靠激勵人才的力量，華為從一開始就重視人才，這個階段，他們曾經(jīng)啟動了高校掃人階段，只要專業(yè)對口，學(xué)校不錯，都可以到入職華為，通過實習(xí)期再篩選人才，這為華為儲備了大量年輕人才。比如輪值董事長郭平、徐直軍、余承東、何庭波等，都是在這個階段加入華為的，也為華為在100多個國家或地區(qū)打開市場，奠定了基礎(chǔ)。

第五個階段，1000億以上，戰(zhàn)略決策成為關(guān)鍵因素，這個階段，華為開始采用“云管端”的戰(zhàn)略，華為的操作系統(tǒng)、手機(jī)開始發(fā)力，云是指操作系統(tǒng)，端就是指設(shè)備，手機(jī)是設(shè)備中主要的發(fā)力方向。

縱觀華為發(fā)展的歷程，有幾個因素起到了至關(guān)重要的作用，第一是以客戶為中心的核心價值觀發(fā)揮了重大作用。第二是選對優(yōu)秀的人，選好干部很關(guān)鍵，要有奮斗者精神，分好利益。最后，給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn)，也就是要設(shè)立科學(xué)的績效目標(biāo)，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。

以客戶為中心

“以客戶為中心”，“客戶就是上帝”，“客戶是我們的衣食父母”，很多企業(yè)都有這樣的口號或者標(biāo)語，但是真正落實到位的很少，落實到位的企業(yè)，大部分發(fā)展都不錯。企業(yè)存在的基礎(chǔ)是要有客戶，彼得德魯克也說，管理唯一使命就是創(chuàng)造客戶。任正非自己也在給干部員工的會議上多次強(qiáng)調(diào)“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是華為存在的唯一理由”，其實客戶也是一切企業(yè)存在的唯一理由。

成功企業(yè)和不成功企業(yè)的區(qū)別就是，成功的企業(yè)是認(rèn)真踐行自己的價值觀，而不成功的企業(yè)都是口頭上的價值觀。很多企業(yè)喊著“顧客是上帝”，但是踐行的卻是如何欺騙客戶，獲得客戶兜里的錢。在服務(wù)上也不是面向客戶，而經(jīng)常面向領(lǐng)導(dǎo)，把屁股給客戶。而華為的理念是：讓聽到炮火硝煙的人指揮決策，所有智能部門是為經(jīng)營服務(wù)的，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)大爺?shù)摹，F(xiàn)實中有多少企業(yè)職能部門無論級別和待遇都高于一線經(jīng)營人員，卡一線人員報銷，卡一線人員的調(diào)薪、休假等等。

前面我們也談到華為也遇到很多問題，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的是華為解決問題的方法。所謂“授人以魚不如授人以漁”。華為在解決內(nèi)部“山頭主義”，內(nèi)部市場和研發(fā)分歧時，就是用“以客戶為中心”這一核心價值觀來解決的，企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此，華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。

華為認(rèn)為只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到自己的位置。只有聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，才能提供有競爭力的解決方案、產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也對團(tuán)隊講過類似的道理：“不要盯著客戶兜里的那5塊錢，一定要想辦法幫他把那5塊錢變成50塊錢，但我們只掙他5塊錢。”，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，這才是企業(yè)生存的根本。

案例：在面向終端消費者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對安全性的需求。在不同細(xì) 分人群上，華為都做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難！

如果有客戶到華為，公司專門用于接待的豪華車就出動了。接待客戶用的紅牌一放，在華為通行無阻。奧迪A8、奔馳、寶馬等，全都是豪華車，司機(jī)都是從退伍軍人中選拔的，白襯衣、白手套，絕對標(biāo)準(zhǔn)。

奮斗者精神

能支撐華為不斷前進(jìn)的，迅速發(fā)展的，還有奮斗者精神。很多企業(yè)也在學(xué)習(xí)華為的奮斗者精神，但是真正學(xué)成功的沒有幾個。

人性是復(fù)雜的，人力也是一種資源，管理的任務(wù)就是激發(fā)人的正能量，通過合理的制度抑制人的負(fù)能量，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，去實現(xiàn)我們的目標(biāo)，這就是奮斗者精神的基礎(chǔ)。

以奮斗者為本其實是一種精神，這種精神就體現(xiàn)在對公司創(chuàng)造價值的這些人身上。如何識別奮斗者？如何讓奮斗者這個群體發(fā)揮它的導(dǎo)向作用？一個關(guān)鍵和落腳點就是高績效的企業(yè)文化。績效是衡量員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш茫毤有?，配股紅利，這是一種簡潔明了的管理風(fēng)格，不需要太多理論，一切以實事求是的結(jié)果為導(dǎo)向。很多草根就是憑借著奮斗精神，在華為實現(xiàn)了自己的夢想。這種英雄不問出處、每個人在公平環(huán)境中競爭讓很多人能看到自己的未來，知道只要奮斗就能收獲，不需要關(guān)系，這在華為也是一種文化，任正非自己帶頭抵制搞關(guān)系，內(nèi)部搞迎來送往。

任正非自己出差，從來不帶隨行人員，也不帶保鏢，自己拎個箱子，全球到處跑。70多歲以后仍然這樣。如果有干部去接，那他就等著下臺吧。這種以身作則抵制關(guān)系的行為，也讓員工看到在華為不需要搞關(guān)系，只要自己努力，肯干，就有上升通道，很多沒背景的人在華為發(fā)展得很好，也給后來人帶來了榜樣效應(yīng)。

奮斗者精神是配合華為的分錢文化一起發(fā)揮作用的。很多學(xué)習(xí)華為奮斗者文化的企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“奮斗”，而沒有匹配的激勵。所以員工并沒有真正的“奮斗者精神”。有人分析得很透徹：其實每個員工是為自己工作的，不是為公司工作的，公司只是提供一個平臺，好的管理就是把公司的目標(biāo)與個人目標(biāo)合二為一，這樣員工工作就是為公司工作了。

華為為什么能快速崛起，這與它敢于分錢的做法有很大關(guān)系，當(dāng)初華為還沒有這么雄厚的實力時，就敢給超出平常很高的薪資給員工及幫助華為的人。當(dāng)時華為采取的策略是高薪攬才的策略，尤其是對一些搞研究的老師，為了追求前沿技術(shù)，華為給這些老師開很高的工資，外面1000，華為直接給2-5倍，這樣吸引了一大批高級知識分子，他們周末去華為，搞研究搞實驗。不但給高工資，還有高分紅，到年底，本來要發(fā)40000元獎金，你可以拿走這些錢，也可以買內(nèi)部股份，給你配股50000，每股分紅3角多，這樣很多人一開始40000獎金拿出20000買股票，第二年一看分紅這么好，就不再提取獎金，直接把獎金轉(zhuǎn)為股票，還有人借錢入股的。這樣華為既收獲了人才，還收獲了資金。當(dāng)然華為最后都兌現(xiàn)了這些激勵。這也是華為能有這么多“奮斗者”的原因。

很多上市公司，上市后，中高層有錢了，就不愿奮斗了，企業(yè)也開始走下坡路。但是在華為，越到高層越辛苦，但也更愿意艱苦奮斗。艱苦奮斗是華為的價值觀之一。華為的價值觀包括：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠守信，團(tuán)隊合作。

當(dāng)年開拓海外市場的時候，華為的奮斗者們一個個都沖向了前線，在海外一線艱苦的環(huán)境中開疆拓土。華為獲得成功的同時，這些奮斗者們也獲得了豐厚的回報，收入在上百萬元、上千萬元的大有人在，這背后其實就是華為回報奮斗者的精神。你奮斗了，就會獲得一個很好的結(jié)果，這就是華為的以奮斗者為本。

高績效文化

什么是好的人力資源管理？管住了人性的惡，不回避人性的貪婪、恐懼，用制度的法則構(gòu)建惡的人性的堤壩。當(dāng)?shù)虊巫銐驁怨痰臅r候，就把一個個人變成了善的人、好的人、偉大的人。因此，華為的人力資源管理從來不回避如何賺更多錢的問題！所以，華為新員工入職培訓(xùn)的人力資源課程開宗明義地講道，在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。承認(rèn)每個人都有貪婪的一面，構(gòu)建引導(dǎo)人實現(xiàn)目標(biāo)的正確路徑。

人力資源就是負(fù)責(zé)如何提高員工績效的工作?？冃呛饬繂T工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。華為的高績效文化就是英雄不問出處、每個人在公平環(huán)境中都有機(jī)會的體現(xiàn)。在華為，員工不需要有高層關(guān)系，也不需要為了晉升與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，你只需要盯緊自己的績效目標(biāo)，完成目標(biāo)，超額完成目標(biāo)，你就能獲得晉升。要想升得快，華為還有其他特殊崗位，比如海外業(yè)務(wù)崗，員工可以優(yōu)先選擇。華為鼓勵員工選擇有挑戰(zhàn)的工作和工作目標(biāo)，充分體現(xiàn)“奮斗者精神”。

企業(yè)有了明確的績效指標(biāo)，全體人員的前進(jìn)方向和上升就會明確，所有人就會聚焦到本職崗位上，思考如何做出高績效，這也體現(xiàn)了華為倡導(dǎo)的“力出一孔”的思想。

對人才最大的吸引力不僅僅是表面的薪資，還有背后成長和成功的機(jī)遇。當(dāng)一個人憑著自己的努力做出高績效，獲得自己成功的時候，我們才看出高績效文化的魅力。

高績效企業(yè)文化的核心是以客戶為中心，公平的競爭環(huán)境、合理的績效回報。以客戶為中心，就為公司盈利打下了基礎(chǔ)，企業(yè)就是從客戶獲得利潤的。公平的競爭環(huán)境就是英雄不問出處，只要努力，有貢獻(xiàn)，就能獲得績效回報，華為將“不讓雷鋒吃虧”寫入了《華為基本法》。績效回報與付出成正比，而且一般比行業(yè)平均水平要高。比如在華為，一個員工憑借努力，不借用任何關(guān)系，就可以晉升到總監(jiān)崗位，就可以達(dá)到年薪百萬，甚至千萬，這種高績效文化對外界人才吸引力還是很大的。也正是這種高績效人才戰(zhàn)略讓華為發(fā)展明顯快于同行企業(yè)。

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