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導(dǎo)讀：

1、設(shè)定好挑戰(zhàn)目標(biāo)，把我的變成我們的

2、設(shè)置好激勵(lì)規(guī)則，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自驅(qū)力和潛力

3、以身作則，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

一個(gè)企業(yè)要想成功，早已經(jīng)不是一兩個(gè)人就能決定的了，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形式并不是太好，企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，比拼的不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的眼光，更重要的是背后的組織，誰能打造一支更高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，誰更能激發(fā)員工的自驅(qū)力和潛能。

設(shè)定好挑戰(zhàn)目標(biāo)，把我的變成我們的

共同目標(biāo)是高效團(tuán)隊(duì)的必備，它讓團(tuán)隊(duì)使命與個(gè)人夢(mèng)想相聯(lián)系，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，幫助提升團(tuán)隊(duì)成員的主人翁意識(shí)和集體榮譽(yù)感。一個(gè)共同的、比較有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)所有人都有緊張感、成就感，使大家團(tuán)結(jié)一致，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。

為什么要設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)很容易達(dá)成，有些團(tuán)隊(duì)成員就不會(huì)有興奮感，就不能激發(fā)每一個(gè)人真正的潛力。好的目標(biāo)從來不是很容易就達(dá)成的，它需要激發(fā)員工斗志，讓員工完成目標(biāo)后有很大的成就感。

制定團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，必須和團(tuán)隊(duì)成員短期的績(jī)效目標(biāo)相關(guān)。只有讓團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)成為所有人的目標(biāo)，把“我的目標(biāo)”變成“我們的目標(biāo)”，大家才能“心往一處想，勁往一處使”，目標(biāo)一致，才會(huì)力出一孔。如果拿到一個(gè)目標(biāo)，員工覺得這是公司的目標(biāo)，跟自己沒有關(guān)系，那么這個(gè)目標(biāo)最后一定是完不成的。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其是私企老板之所以具有強(qiáng)大的自驅(qū)力，主要在于他擁有夢(mèng)想，希望能通過自己心中的“火把”，將身邊的人點(diǎn)亮，共同去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。但是事實(shí)往往并沒有如領(lǐng)導(dǎo)所愿，因?yàn)橐话闳硕疾粫?huì)自發(fā)將他人的夢(mèng)想作為自己的夢(mèng)想，所以普通員工就不會(huì)像領(lǐng)導(dǎo)人那樣去奮斗。所以建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的核心要點(diǎn)之一就是先將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)由“我的”變成“我們的”。

要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，就要實(shí)現(xiàn)利益、情感、命運(yùn)和理想的關(guān)聯(lián)，讓團(tuán)隊(duì)成員明白，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人利益是一致的，一榮俱榮，一損俱損。

團(tuán)隊(duì)管理者要在管理過程中，不斷將團(tuán)隊(duì)的使命、愿景與員工溝通，讓員工理解企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，找到企業(yè)的愿景與個(gè)人的理想結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)是希望員工共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，員工是希望借助企業(yè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和抱負(fù)，共同目標(biāo)幫助企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。

另外團(tuán)隊(duì)管理者要做好團(tuán)建工作，當(dāng)員工遇到困難或者問題時(shí)，要及時(shí)幫助解決，讓員工感受到組織的溫暖，讓團(tuán)隊(duì)與個(gè)人建立情感鏈接，很多企業(yè)管理者在這方面做得比較好，比如海底撈的創(chuàng)始人張勇將員工工資的一部分寄給員工父母，給員工良好的宿舍，并請(qǐng)寶潔抱著打掃衛(wèi)生。有的管理者員工生日時(shí)，一起組織聚餐、員工或家庭成員住院時(shí)幫著護(hù)理等，這都是建立員工情感鏈接的方法，要讓員工感覺自己是團(tuán)隊(duì)的一份子。

設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)人明確為何做遠(yuǎn)比如何做更重要；對(duì)于一個(gè)組織來講，團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同目標(biāo)下面，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)下面容易得多，風(fēng)險(xiǎn)也小得多。

團(tuán)隊(duì)設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)的意義主要在于增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力，將管理者個(gè)人的目標(biāo)變成團(tuán)隊(duì)成員共同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)從“我的”到“我們的”的轉(zhuǎn)變，讓員工利益、命運(yùn)與團(tuán)隊(duì)深度綁定，讓團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的情感建立深度鏈接，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完美結(jié)合。

設(shè)置好激勵(lì)規(guī)則，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自驅(qū)力和潛力

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，是激發(fā)員工發(fā)揮潛力，幫助員工達(dá)成自己的理想和目標(biāo)。每個(gè)人都不是來混日子的，都要為整體的目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。

為了激發(fā)大家潛力，我們就要設(shè)置好激勵(lì)規(guī)則，通過規(guī)則來獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自驅(qū)力和個(gè)人潛力。

通過績(jī)效管理，通過明確績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定以及對(duì)工作結(jié)果客觀、公正的評(píng)估，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都清楚，團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，讓每個(gè)人都能主動(dòng)負(fù)責(zé)，把事情做好。績(jī)效管理的作用是績(jī)效改進(jìn)，不是通過績(jī)效去搞團(tuán)團(tuán)伙伙，去搞政治斗爭(zhēng)。所以績(jī)效管理過程要公平、公正、公開、透明。

管理者要善于發(fā)現(xiàn)明星員工，找出團(tuán)隊(duì)中那些表現(xiàn)優(yōu)異的，或者可以通過培養(yǎng)和激勵(lì)成為明星員工的團(tuán)隊(duì)成員。讓績(jī)效好的明星員工去帶領(lǐng)那些普通員工工作，發(fā)揮明星員工的標(biāo)桿效應(yīng)，激發(fā)員工工作的欲望，提升內(nèi)驅(qū)力，每個(gè)人都積極向上，團(tuán)隊(duì)也就更有活力。從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)杠桿作用，讓效益最大化。

激勵(lì)分為長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)，有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)等等，我們要合理使用激勵(lì)政策，讓員工看到既有短期的工資、獎(jiǎng)金、福利利益，也有長(zhǎng)期的期權(quán)、股票等利益，讓員工既看到現(xiàn)在，也能看到美好的未來，低層次激勵(lì)靠物質(zhì)，激勵(lì)時(shí)間較短，高層次激勵(lì)靠精神，激勵(lì)時(shí)間長(zhǎng)。

激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自驅(qū)力和潛力，就要讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都被需要，讓每個(gè)成員都感覺到自己的重要性，只有被需要，才能激發(fā)以主人翁的意識(shí)來服務(wù)團(tuán)隊(duì)、完成工作。如何讓人感覺到被需要，優(yōu)秀的管理者經(jīng)常說，XXX，這個(gè)工作是你的優(yōu)勢(shì)所在，團(tuán)隊(duì)這個(gè)工作只有能做，非你莫屬，請(qǐng)幫著做好。這就是用人所長(zhǎng)，讓人感受到被尊重，被需要。這也需要管理者平常多觀察，發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，才能到用人時(shí)做到用人所長(zhǎng)。

真正能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自驅(qū)力和潛力的人，往往具備很強(qiáng)的洞察力，關(guān)鍵時(shí)刻懂得如何將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人理想強(qiáng)關(guān)聯(lián)，扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，強(qiáng)化員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需求，從而激發(fā)員工的自驅(qū)力和潛力，讓員工工作更具主動(dòng)性。

以身作則，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

要建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)管理者要以身作則、言傳身教、沖鋒在前，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

只有不斷提升管理者的基本的職業(yè)素養(yǎng)與工作習(xí)慣，不斷提升帶團(tuán)隊(duì)的能力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能從自己行做到使眾人行。

如果管理者不能以身作則，只懂得甩鍋、推諉，把個(gè)人利益凌駕于團(tuán)隊(duì)之上，這樣的團(tuán)隊(duì)遲早分崩離析。

以身作則典故出自《論語·子路》：“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從?！?/span>

春秋時(shí)期晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想帶出能打勝仗，敢打硬仗的隊(duì)伍，必須以身作則，身先示范，示范的力量是驚人的。

什么樣的軍隊(duì)能打勝仗？那些將領(lǐng)們身先士卒，軍官能帶領(lǐng)士兵們往前沖的軍隊(duì)肯定是勝利者，“兩軍相遇勇者勝”，那些有好處領(lǐng)導(dǎo)搶著撈，撤退時(shí)領(lǐng)導(dǎo)搶先跑的軍隊(duì)失敗也是正常的了。在工作中，那些領(lǐng)導(dǎo)能早早到辦公室的團(tuán)隊(duì)，很少有遲到的員工。帶頭遵守公司紀(jì)律的領(lǐng)導(dǎo)，在團(tuán)隊(duì)中就得有威信。領(lǐng)導(dǎo)人的威信不是靠權(quán)勢(shì)、恐嚇就能樹立起來的，而是靠自己的行動(dòng)樹立起來的公信力。嚴(yán)于律人，寬于律己的管理者是很難有高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不是由他人任命或是自封的，而是在以身作則的工作執(zhí)行過程中自然而然形成的，這種形式獲得的領(lǐng)導(dǎo)力，才能牢固而有威信。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力也不是靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來保證的。

一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，離不開高效的執(zhí)行，管理者以身示范，躬身入局，往往能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得高效的業(yè)績(jī)。

以身作則勝千言教誨，率先垂范抵萬次揮鞭。

總結(jié)一下，建設(shè)高績(jī)效管對(duì)，需要設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，用目標(biāo)統(tǒng)一大家思想，用挑戰(zhàn)性激發(fā)員工動(dòng)力，用公平公正公開透明的激勵(lì)規(guī)則，激發(fā)下屬自驅(qū)力和潛力。管理者需要以身作則、率先垂范提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，最終打造出高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。

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