《卓越績效評價體系》作為目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量獎項（各省長、市長質(zhì)量獎）的主要評判標(biāo)準(zhǔn)，是美國波多里奇質(zhì)量獎的評價體系為基礎(chǔ)，再由我國質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會聯(lián)合眾多的優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)和各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜医Y(jié)合我國企業(yè)的具體實際和問題，而編輯的企業(yè)整體經(jīng)營質(zhì)量評價體系。這一體系主要聚焦的是企業(yè)的整體經(jīng)營質(zhì)量的評估，針對企業(yè)整體經(jīng)營能力、水平和現(xiàn)狀的評價；不同于其他的質(zhì)量評價體系，《卓越績效體系》利用評價條款搭建了一個“企業(yè)整體經(jīng)營空間”，主要從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及結(jié)果7個維度來組成這一空間。
相比較于《卓越績效評價體系》，汽車行業(yè)的TS16949主要以汽車制造中的整車和零部件質(zhì)量水平和表現(xiàn)為評價主線，進而評價質(zhì)量水平以及保證質(zhì)量的方法和流程是否符合行業(yè)要求；由美國質(zhì)量與流程管理協(xié)會制定的制造業(yè)適用的APQC流程架構(gòu)框架體系是采用經(jīng)營價值鏈為主線，評價企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的流程的完整性和水平；通信行業(yè)經(jīng)常采用的e-TOM運營管理框架體系，以顧客為頂層，以戰(zhàn)略、基本構(gòu)架及產(chǎn)品、運營和企業(yè)管理為三個層面，逐層的分解整體經(jīng)營價值鏈而形成的全面流程評價體系。相比較與上述（不限上述），卓越績效體系較為突出的是：首先卓越績效以整體經(jīng)營為主線和導(dǎo)向；其次，卓越績效體系是以定位現(xiàn)有制度流程的實際和具體風(fēng)險點和障礙點并有效改進完善為最終目標(biāo)的一套評價體系。
《卓越績效體系》聚焦的整體經(jīng)營主要分為三個部分：穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展經(jīng)營；其中穩(wěn)定經(jīng)營主要包含現(xiàn)有經(jīng)營空間內(nèi)的制度和流程，以及各個制度與流程之間是否可以保持協(xié)調(diào)一致、融合互補；持續(xù)經(jīng)營主要包括企業(yè)在執(zhí)行其經(jīng)營活動以及維持現(xiàn)有的制度流程中所需要的資源的獲取和配置方式和效果，以及對上述制度流程和經(jīng)營活動的過程管理以保證各個環(huán)節(jié)、制度和流程是以企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為發(fā)展方向；發(fā)展經(jīng)營主要包括企業(yè)根據(jù)評價上述兩個部分，進而改進、完善現(xiàn)有的制度流程并不斷挖掘新的經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營模式（這里的企業(yè)特指規(guī)模企業(yè)）。
企業(yè)為實現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營，從頂層（高層管理、戰(zhàn)略經(jīng)營、社會責(zé)任）設(shè)計開始到表面層（客戶端、企業(yè)邊界接觸的相關(guān)方等）的交互、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息收集分析和競爭模式等都要有全面、完整、標(biāo)準(zhǔn)且適用的制度和流程。穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營在一定程度上表明企業(yè)在整體的組織架構(gòu)完整性、標(biāo)準(zhǔn)制度的覆蓋率以及流程框架的通暢性等層面都有較好的績效（特指企業(yè)經(jīng)營、管理效果）表現(xiàn)；可以用兩條主線的融合來概括：1、縱向：從頂層到最接近終端客戶和相關(guān)方的表面層管理鏈條（末端管理、客戶經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理、品牌建設(shè)、市場推廣等）；2、橫向：以顧客期望和市場需求為主線的企業(yè)價值（材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)）經(jīng)營鏈。需要說明的是在《卓越績效評價體系》中將企業(yè)的所有活動分為經(jīng)營價值鏈和管理價值鏈，而在不是傳統(tǒng)價值鏈解讀中的基本增值鏈和輔助增值鏈；從這一基礎(chǔ)區(qū)別的角度看，《卓越績效》并不是完全以顧客和市場為主要和最終導(dǎo)向的，而是以企業(yè)整體經(jīng)營績效為導(dǎo)向的；當(dāng)然，顧客和市場是的反饋和評價是各項條款要點當(dāng)中非常重要的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價點。這一解讀進而反證了，《卓越績效》采用對企業(yè)整體經(jīng)營水平和能力的評價，代替了單一主線（質(zhì)量、品牌、產(chǎn)品或顧客）以及單一層面（客戶、經(jīng)營或管理）的分析、評價和改善。除此之外，《卓越績效》還重點的強調(diào)了，上述制度流程和經(jīng)營活動的相互協(xié)調(diào)一致性，也就是從管理層面來講，制度規(guī)劃的內(nèi)容，可以通過關(guān)鍵流程框架來體現(xiàn)，而經(jīng)營活動是嚴(yán)格按照對應(yīng)的制度要求和流程框架運營的；從這個角度來講；這三方中，任何一方的變動甚至是改革，都會對另外兩方產(chǎn)生“聯(lián)動作用”（配合起始變動方進而被動或是主動進行適應(yīng)性的調(diào)整）；而卓越的表現(xiàn)是三方的配合和聯(lián)動是主動、自發(fā)、積極實現(xiàn)的（為達到這一效果，采用合適的信息化管理技術(shù)和手段是較為有效的途徑）。
企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營主要包含兩個層面的要求，首先要求企業(yè)有適用、充足并且穩(wěn)定的資源供應(yīng)。為實現(xiàn)這層面得要求，首先企業(yè)需要確定其需要的資源范圍、種類、質(zhì)量和數(shù)量等方面的信息和數(shù)據(jù)。這些方面的確定，實際上是指在上一個環(huán)節(jié)“3.1穩(wěn)定經(jīng)營”中涉及的制度、流程和經(jīng)營活動的具體內(nèi)容中描述的相關(guān)資源，因此穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)經(jīng)營是相互作用，融合互補的關(guān)系?！蹲吭娇冃гu價體系》中明確了人力資源、財務(wù)資源、信息和知識資源、技術(shù)資源、基礎(chǔ)設(shè)施資源以及相關(guān)方資源6大資源種類；不同行業(yè)不同企業(yè)，在實際的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略規(guī)劃中對資源種類和需求力度是不同的，甚至有多于這6點的資源對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營也是非常重要的，需要具體情況具體說明。
第二個層面就是對制度流程和經(jīng)營活動的過程管理，從識別關(guān)鍵過程（制度流程和經(jīng)營活動）、改進關(guān)鍵過程到關(guān)鍵過程實施貫徹的監(jiān)督、評價和改進等，都是保證過程持續(xù)運行，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)。
發(fā)展是通過識別（關(guān)鍵）矛盾，并解決（關(guān)鍵）矛盾進而實現(xiàn)的；與此相同，企業(yè)想要在現(xiàn)有經(jīng)營水平和能力的基礎(chǔ)上有所提高和發(fā)展，就需要持續(xù)、循環(huán)和創(chuàng)造性地測量、分析并改進完善現(xiàn)有的制度、流程、經(jīng)營管理模式（3.1及3.2）。為實現(xiàn)這一環(huán)節(jié)的要求，首先企業(yè)應(yīng)該明確關(guān)鍵的評價點（績效指標(biāo)點），關(guān)鍵評價點識別和確定需要參照戰(zhàn)略目標(biāo)以及操作實際。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要持續(xù)的保證這一評價機制的長期、有效的運行；更重要的是要，企業(yè)要制定相關(guān)的制度流程以及企業(yè)文化氛圍，來保證評價分析的結(jié)果和改進建議可以被應(yīng)用于對現(xiàn)有制度流程和經(jīng)營活動的調(diào)整和改革，以及這些改進和改制是圍繞同一戰(zhàn)略目標(biāo)并且相互協(xié)調(diào)一致
“以人為本”一直是諾基亞的經(jīng)營原則和品牌概念，在這一原則的實踐上，諾基亞也從未讓顧客和企業(yè)本身失望過，直至智能機時代的降臨。在事后的很多官方記者招待會上以及多方解讀中，都提及到了“諾基亞沒有做錯什么”、“企業(yè)從未改變對待客戶和產(chǎn)品的態(tài)度”、“我們發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)來不及了”、“為什么我們的產(chǎn)品這么快的就被顧客和市場所淘汰了”等疑問。如此嚴(yán)重的產(chǎn)品下架和企業(yè)失敗，已經(jīng)不能用單一環(huán)節(jié)和層面的操作失誤和管理失察來一語帶過。在事后的總結(jié)中，企業(yè)內(nèi)部的一致認(rèn)為是，企業(yè)對當(dāng)時的市場變化的反應(yīng)遲鈍，對于企業(yè)表面層反饋的信息和數(shù)據(jù)，沒有及時有效的反饋到頂層以及各個相關(guān)環(huán)節(jié)；在應(yīng)對變化和突發(fā)情況時的反應(yīng)機制和措施不能滿足這一變化的需求，導(dǎo)致了最終的失敗。需要注意的是，諾基亞的失敗是不能由上述理由和原因簡單回答的，實際上從《卓越績效》的角度將，其在穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營以及發(fā)展經(jīng)營三個方面都出現(xiàn)了嚴(yán)重的失誤。但是，不得不說的是，沒有全面、完整、標(biāo)準(zhǔn)且適用的制度和流程，是首當(dāng)其沖的重要失敗原因。
除了有全面、完整、標(biāo)準(zhǔn)且適用的制度和流程的要求以外，各個制度流程和經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)一致也是非常重要的評價點。以國內(nèi)專用車市場為例說明，目前專用車市場中的企業(yè)呈現(xiàn)多、小、散的競爭格局和市場表現(xiàn)。但是當(dāng)規(guī)模企業(yè)（主機廠商等）進入該市場時，其靈活性和反應(yīng)能力是不能在短時間內(nèi)與現(xiàn)存的這些小企業(yè)（改裝廠商）向抗衡，而且實際上主機廠商也無法簡單地照搬改裝廠商的經(jīng)營管理戰(zhàn)略和模式。因此，主機廠商往往會遇到頂層設(shè)計和組織運行結(jié)構(gòu)與實際市場的不協(xié)調(diào)的困難，而這種困難的實際表現(xiàn)就是在企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)頂層和表面層之間會出現(xiàn)斷層（目標(biāo)和計劃的內(nèi)容與實際操作的方式發(fā)生脫節(jié)）甚至的矛盾的（如：頂層設(shè)計為服務(wù)商；然而表面層只能實現(xiàn)制造、改裝商）。北汽福田在為了解決這一矛盾，搭建了“虛擬事業(yè)部SBU”的組織架構(gòu)，將主機廠商的制造資源和能力結(jié)合SBU的靈活和快速的架構(gòu)和流程架構(gòu)，以實現(xiàn)在對現(xiàn)有制度流程改變（內(nèi)部改革各方面成本）最小的前提下，實現(xiàn)了適應(yīng)顧客和市場。
中國的教育培訓(xùn)市場在新東方等一系列新興企業(yè)的出現(xiàn)之前與專用車市場呈現(xiàn)相似的市場表現(xiàn)，呈現(xiàn)多、小、散的特點。各個城市和地區(qū)都有各自有口碑和成功小型培訓(xùn)機構(gòu)，但是未成規(guī)模性的成長。這些小規(guī)模的培訓(xùn)機構(gòu)抓住了“消費顧客”（家長）對老師教育經(jīng)驗和學(xué)術(shù)背景的關(guān)注的需求和期望，以一定區(qū)域內(nèi)的名校名師作為企業(yè)資源，開展業(yè)務(wù)。但是存在如下的問題，1、對于資源沒有較強的議價能力；2、資源只能在一定范圍和周期保證穩(wěn)定性，不能保證資源的可續(xù)性；3、“產(chǎn)品與服務(wù)”的內(nèi)容、模式不具有重復(fù)和模塊化的特性；4、企業(yè)經(jīng)營強、管理弱的現(xiàn)狀，是的企業(yè)在競爭中處于被動地位，實際上是資源的競爭不是企業(yè)的競爭。以上原因，很大程度限制了企業(yè)的穩(wěn)定性、持續(xù)性和發(fā)展能力。新東方的模式是采用標(biāo)準(zhǔn)化、流程化并可持續(xù)的內(nèi)部管理模式，將獲取、搶奪資源變成了“培育”資源的模式；這不僅僅是經(jīng)營模式的創(chuàng)新和改革，更重要的是管理模式的創(chuàng)新和改革。更系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、持久化的模式，為企業(yè)提供了穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境、可持續(xù)經(jīng)營的資源，進而快速積累了發(fā)展經(jīng)營的基礎(chǔ)和能力。
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