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作者：羅丹 曹羽

第一，改革推進意識不強，畏難情緒仍有存在。各級人資與業(yè)務(wù)部門對于“三型兩網(wǎng)”戰(zhàn)略理解度和改革必要性認識不足，缺乏業(yè)務(wù)感知度，沒有深刻理解和領(lǐng)會網(wǎng)公司戰(zhàn)略的重要性，導(dǎo)致人力資源部門在執(zhí)行戰(zhàn)略落地時的工作意愿不強。

第二，頂層戰(zhàn)略意圖和管理改革要求理解不深、不透，影響戰(zhàn)略落地的執(zhí)行效果。當前省市級單位在推行網(wǎng)公司下達的重要戰(zhàn)略任務(wù)和改革方案，一定程度上存在對任務(wù)和方案的理解不深、不透、不準確等問題，導(dǎo)致在制定屬地化方案時存在偏差，從而無法精準識別和分析當前公司戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革對于人力資源工作的相關(guān)要求，導(dǎo)致各級人力資源在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，影響改革效果。

第三，各級人力資源管理人員的自身專業(yè)能力水平參差不齊，重點任務(wù)落地執(zhí)行存在區(qū)域性差異。常見的是各省內(nèi)省會和發(fā)達地市單位專業(yè)能力較強，但欠發(fā)達地區(qū)專業(yè)能力偏弱，導(dǎo)致省公司下達的重點工作在各地市單位執(zhí)行效果良莠不齊，影響戰(zhàn)略推進進度。

第四，在現(xiàn)有的人力資源組織架構(gòu)下，業(yè)務(wù)部門提出需求時，公司人力資源部門往往僅從一個職能模塊角度提供解決方案，進而下發(fā)政策。無法從人力資源全模塊分析問題、解決問題，使得業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)總覺得方案隔靴搔癢，下級單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)覺得人力資源部門在強制推行政策，在影響人力資源政策效果的同時，也加劇了人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。

要解決上述問題，就需要在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中強化人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HR Business Partner，簡稱HRBP）的職能。HRBP不是被動地等待業(yè)務(wù)部門提出需求，而是主動地發(fā)揮靈敏洞察力，找到業(yè)務(wù)團隊管理問題的癥結(jié)，并從戰(zhàn)略理解、思想意識與戰(zhàn)略執(zhí)行落地層面，提供特種部隊式的精準支持，給予人力資源的專業(yè)支持和輔導(dǎo)幫助，有效彌補業(yè)務(wù)端的人力資源管理水平；同時，HRBP利用自身的專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題，整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給專家中心（或領(lǐng)域?qū)＜遥?，從而更好地解決問題和設(shè)計更加合理的工作流程。

HRBP身處業(yè)務(wù)部門當中，需要把業(yè)務(wù)部門和下級人資單位當成自己的客戶，對業(yè)務(wù)有深入的了解，協(xié)助其制定人力資源計劃；在精通人力資源知識和技能的前提下，幫助組織分析業(yè)務(wù)與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，推動方案的實施。

以HR三支柱——業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的定位和主要任務(wù)為依據(jù)，梳理人力資源各職能模塊在業(yè)務(wù)合作伙伴功能的工作內(nèi)容，具體如下：

• 人力資源規(guī)劃
  根據(jù)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需要，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門制定短期、中期、長期人力資源規(guī)劃；開展定崗定編；輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和下級人資單位對招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、晉升等相關(guān)人力資源事項進行規(guī)劃；
• 招聘與配置
  承接專家中心的招聘政策；了解、整理業(yè)務(wù)部門的用人需求，并運用人才識別工具和方法參與開展招聘活動；
• 薪酬福利管理
  根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實際情況提出調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化建議；根據(jù)年度人力成本計劃審核各類薪資方案及福利計劃；推進業(yè)務(wù)定制化薪酬激勵方案的落地；
• 績效管理
  參與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)定；推進績效考核工作的落地實施；參與設(shè)計定制化的績效考核方案并監(jiān)督反饋執(zhí)行情況與效果；
• 培訓(xùn)與開發(fā)
  承接專家中心的培訓(xùn)政策與計劃；輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)需求調(diào)研、分析；組織培訓(xùn)項目策劃與計劃編制；推進訓(xùn)后學習轉(zhuǎn)化落地；
• 員工關(guān)系管理
  及時處理日常員工的投訴和糾紛；監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的員工穩(wěn)定性；
• 組織發(fā)展
  通過人才診斷與人才盤點，配合業(yè)務(wù)的組織變革。

總之，HRBP需要精準理解組織的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)目標分解、制定并執(zhí)行工作計劃。在理解業(yè)務(wù)、識別業(yè)務(wù)痛點的基礎(chǔ)上，對人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵等方面給予建設(shè)性意見，參與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)。深刻領(lǐng)悟企業(yè)文化和價值觀，并將其有效地傳遞給一線員工，日常與員工積極溝通交流，洞悉員工需求，提高滿意度。通過與專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）的通力合作，實現(xiàn)人力資源項目的有效落地，支持公司戰(zhàn)略目標的順利達成。