當初史玉柱從一夜間負債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業(yè)巨人。衡量一個老板的高度，莫過于看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。
有一家公司到年底了在討論如何分紅，往年出現(xiàn)因為分紅不公，造成了股東高管打架，結果造成人才流失。
人才流失的本質是沒有建立科學的留人機制。企業(yè)領導在抱怨企業(yè)沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業(yè)可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。
如何激勵員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作，一直是各個中小企業(yè)孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制，企業(yè)管理者應該如何設計呢？
我們先看四個現(xiàn)象：
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為什么秦始皇能統(tǒng)一六國，成為第一代皇帝？因為他采用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰(zhàn)士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。
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為什么中國農民在改革開放后能吃飽穿暖？因為農民過去是給生產隊干，現(xiàn)在是給自己干。
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為什么我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？因為老板是在為自己賺錢。
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為什么員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴？
因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰(zhàn)。所以，通過這四個現(xiàn)象，我們弄明白了人是怎么回事：
1.人是自私的，尤其是老板；
2.人是貪婪的，尤其是老板；
3.人是虛榮的，尤其是老板；“經營企業(yè)就是經營人，經營人就是把握人性，然后滿足人性！”
“老板是火柴，員工是汽油，當火柴遇見汽油才會爆發(fā)能量?！?/p>
1.問題：核心員工在能夠獨擋一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，可能會離開公司，多年花心思培養(yǎng)的員工流失，公司損失嚴重，如何解決？
2.原理：能獨擋一面的員工，希望有一個穩(wěn)定，而且有面子的未來。
3.具體操作：
四級合伙人制（包括員工、親屬）：
預備合伙人、合伙人、高級合伙人、終身合伙人。
A業(yè)績股東（服務股東）——因為業(yè)績或服務優(yōu)秀而成為；
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨擋一面；
C主導股東——在公司整體運營上，能夠起主導作用；
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
4.備注：
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每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙、黑字和紅手?。òê陀H屬也一樣）；
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外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢；
機制是因機設置老
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在設置機制之前老板要造一個場。說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動。
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企業(yè)最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。
核心合伙人必須教化
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員工干他能做的事，永遠干不了老板能干的事。合伙人是培養(yǎng)出來的，才會忠心。
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必須不斷培養(yǎng)員工能力，光分錢富裕員工口袋，但是窮了員工腦袋。
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必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
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必須寫清楚退出和減股機制。
合伙人進入機制
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做運營經理或主管三年以上，必須認同公司的核心價值觀，而且身上能體現(xiàn)公司的核心價值觀；
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所負責團隊業(yè)績在上一年度排名不低于團隊數量的30%；
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后勤：一年內根據市場化考核，平均分不低于前三名；
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上一年個人業(yè)績不低于團隊人數的10%，如：不能低于前10名；
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思想靈魂必須和團隊保持一致，這一點是一票否決制。
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原股東60%以上同意。
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中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退。
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如果不能獨擋一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年后仍然不能跟上，則酌情減少股份
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因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，采取如下三種方式處置股份：A、按市值內部轉讓；B、內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經原股東60%同意；C、根據合作年限逐年稀釋完畢；
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
合伙人分配機制是一家公司的核心機制，主要靠老板和中高層來定。
老板和中高層在制定企業(yè)分配制度之前，必須明確：
1、什么是企業(yè)價值；
2、誰創(chuàng)造了價值，只有價值的創(chuàng)造者才有權利分享價值；
3、如何評估價值，評價原則反映了企業(yè)的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略，它決定了企業(yè)要求各個價值創(chuàng)造者往哪一方向努力；
4、如何分配價值，兼顧外部公平、內部公平、自我公平。
解決了這四個問題，才能真正發(fā)揮分配制度的激勵作用
