演講提要
演講者 | 楊梅
這是蓋雅學(xué)苑第263篇原創(chuàng)圖文
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相反，我的壓力是如何快速培養(yǎng)人才，以匹配企業(yè)需求。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不是擁有人才的數(shù)量，而是培養(yǎng)人才的速度和效率。
在汽車(chē)這種傳統(tǒng)的行業(yè)，數(shù)字化對(duì)我們來(lái)說(shuō)既迫切又遙遠(yuǎn)。我們一度嘗試如何快速進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，卻無(wú)從下手，我們?cè)庥鲞^(guò)創(chuàng)新者囧境，也面臨過(guò)戰(zhàn)略迷茫，在不斷地探索中我們找到了一些感覺(jué)。
人力資源在信息化管理時(shí)代可以幫助企業(yè)重構(gòu)人才運(yùn)營(yíng)模式，可以為企業(yè)保持或重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)力量。
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我們先來(lái)看看外界的一些驅(qū)動(dòng)因素：
我想和大家分享的核心部分是賦能平臺(tái)和機(jī)制建設(shè)，這也是提升人力資源部門(mén)在公司有權(quán)威、有說(shuō)服力、有話(huà)語(yǔ)權(quán)的重要部分。
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我們集團(tuán)分布在全球各個(gè)國(guó)家的HR在研討中一致認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是HR未來(lái)3到5年重點(diǎn)要去攻克和聚焦的部分。
這是HR的績(jī)效自評(píng)結(jié)果，1分最低分，6分最高分。最高的這一部分是HR支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，其次是客戶(hù)滿(mǎn)意度、產(chǎn)品/流程創(chuàng)新、HR有效性，最后是敏捷組織和領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)。
也就是說(shuō)，敏捷組織和領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)是HR最有待提升的部分。
如上圖，橫坐標(biāo)表示難易程度，縱坐標(biāo)表示重要程度。過(guò)去的HR，往往都在將大多精力放在了左下角的工作中，也就是績(jī)效評(píng)估，薪酬福利等一些基礎(chǔ)管理工作；到現(xiàn)在，包括我自己的企業(yè)，因?yàn)閿U(kuò)張較快，為了滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，招聘，培訓(xùn)便成為我們的工作重心，占據(jù)較大精力。
右上角聚焦的工作內(nèi)容是數(shù)據(jù)管理、人才管理、變革管理、文化建設(shè)、人員發(fā)展和職業(yè)路徑。官方權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2025年人力資源管理的一個(gè)發(fā)展方向就是往這些方面去聚焦。即我們需要解放人力的工作分配精力，聚焦數(shù)字化管理、人才管理、變革管理、文化建設(shè)和人員發(fā)展等職業(yè)路徑，這才是人力資源未來(lái)的發(fā)展方向。
談到組織變革和HR價(jià)值驅(qū)動(dòng)，包括人力成本、雇主吸引力和招聘機(jī)制、人力規(guī)劃、管理質(zhì)量和核心崗位、人才管理和人才多樣性、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化、技能管理和培訓(xùn)、變革管理。其中和過(guò)程管理數(shù)字化相關(guān)的有人力成本、人力規(guī)劃、技能管理和培訓(xùn)，還有變革管理。
人力資源管理的價(jià)值，取決于工作重心的遷移，應(yīng)該從支持流程性工作中逐漸解放出來(lái)，向過(guò)程管理和流程管理側(cè)重。這才是良性的人力資源發(fā)展趨勢(shì)。
支持流程，包括人員行政事物管理、薪酬&考勤管理、全局分配、HR匯報(bào)報(bào)告、HR IT系統(tǒng)和流程管理。
其實(shí)目前大多數(shù)的HR還是把絕大多數(shù)的精力分配在這一塊，甚至我們有心把自己釋放出來(lái)，苦于沒(méi)有更好的工具和方法。
我經(jīng)常會(huì)和我們分布在全國(guó)各地的集團(tuán)下屬門(mén)店HR進(jìn)行訪(fǎng)談，了解大家實(shí)際工作，避免我們集團(tuán)政策不接地氣。最后，我們對(duì)下屬投資公司門(mén)店HR（通常每家門(mén)店是1-2個(gè)人）的工作進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)可以形成流程和標(biāo)準(zhǔn)化的基本工作就有177項(xiàng)，這還不包括人力資源管理的所有其他事務(wù)性工作。
這個(gè)數(shù)字讓我驚詫不已，我們集團(tuán)對(duì)廉正、合規(guī)要求極高，可是需要一個(gè)人將這177項(xiàng)工作全部完成且不出任何差錯(cuò)，我問(wèn)我自己，也是做不到的，但這就是現(xiàn)狀。
這也引發(fā)了我們的深度思考，怎么樣才能真正將最基層的HR團(tuán)隊(duì)的小伙伴解放出來(lái)？
每個(gè)人都希望做一些高階工作，包括核心流程：雇主品牌、招聘&入職、薪酬管理&職級(jí)體系、人員發(fā)展&績(jī)效管理、人才管理&繼任者計(jì)劃管理。
再往上是過(guò)程管理，過(guò)程管理才是我們?nèi)肆Y源管理應(yīng)該趨向和主要投入精力的地方，包括HR戰(zhàn)略&治理規(guī)則、HR溝通、HR創(chuàng)新數(shù)字化、HR控制&戰(zhàn)略人員規(guī)劃、HR匯報(bào)機(jī)制、勞動(dòng)力關(guān)系&稅務(wù)政策、領(lǐng)導(dǎo)力&文化建設(shè)、組織發(fā)展和養(yǎng)老規(guī)劃。
當(dāng)前，我們的工作分配大概是這樣：支持流程這部分工作量占50%，核心流程占30%，過(guò)程管理只占20%。但未來(lái)或者從現(xiàn)在開(kāi)始，我們應(yīng)該盡可能將所有的工作重心和精力重新進(jìn)行分配，然后再重新部署和規(guī)劃我們的工作。
要使過(guò)程管理和核心流程達(dá)到各占40%的狀態(tài)，該怎么做？
其實(shí)就是數(shù)字化，將人事工作或者將本地人力資源的基礎(chǔ)性工作釋放出來(lái)，同時(shí)用更專(zhuān)業(yè)的工具和系統(tǒng)確保質(zhì)量、效率和有效性。
我們應(yīng)該從服務(wù)員、關(guān)懷、照顧的角色向?qū)＜?、教練、顧?wèn)的角色轉(zhuǎn)換，我問(wèn)過(guò)非常多的HR伙伴，希不希望做這樣的角色轉(zhuǎn)換？沒(méi)有任何人說(shuō)不愿意。我們團(tuán)隊(duì)不僅希望賦能自己，同時(shí)希望用新的角色賦能整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織。
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接下來(lái)我想和大家分享一下人才運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)，這就是我們實(shí)際的一些打法。不是非常成熟，但目前為止，我覺(jué)得很好用。
人才管理地圖和HR管理邏輯。在我們HR部門(mén)，目前直接向我匯報(bào)的有將近30人；HR在全國(guó)各地分布的，屬于HR條線(xiàn)的團(tuán)隊(duì)有將近70人。在這樣一個(gè)HR管理體系下，我們集團(tuán)層面有共享服務(wù)中心、專(zhuān)家中心、HRBP、培訓(xùn)學(xué)院。如何聯(lián)動(dòng)又各司其職？這張地圖把我們的角色分工梳理出來(lái)了。
首先，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從業(yè)務(wù)、組織、文化出發(fā)，我們會(huì)非常清楚地定義工作標(biāo)準(zhǔn)和人才標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)和人才標(biāo)準(zhǔn)是能夠建立人才運(yùn)營(yíng)數(shù)字化的前提條件。同時(shí)，工作標(biāo)準(zhǔn)和人才標(biāo)準(zhǔn)是定義未來(lái)卓越，這里的好處會(huì)非常多，比如可以避免招聘的新員工的工資高于本崗上老員工的工資而產(chǎn)生不必要的矛盾。我們用一樣的量具丈量所有人的時(shí)候，就可以打造人才運(yùn)營(yíng)基本的池子和氛圍了。
其次，我們會(huì)做人才盤(pán)點(diǎn)、招聘，還有培訓(xùn)和培養(yǎng)。
然后，我們會(huì)有績(jī)效考核和薪酬福利去支撐，同時(shí)還會(huì)有淘汰和關(guān)懷。
最后，實(shí)現(xiàn)人力管理的治理規(guī)則，員工正向敬業(yè)度，還有企業(yè)品牌效益等。
教育培訓(xùn)邏輯。最開(kāi)始我是用在汽車(chē)制造業(yè)。在汽車(chē)制造業(yè)其實(shí)面對(duì)的大多數(shù)是藍(lán)領(lǐng)，少數(shù)是白領(lǐng)的員工配比，且通常是在一個(gè)廠(chǎng)區(qū)內(nèi)。這樣管理相對(duì)簡(jiǎn)單，這個(gè)邏輯就非常好用。后來(lái)我來(lái)到汽車(chē)銷(xiāo)售端，面對(duì)不一樣的群體，這個(gè)方法論本身仍然好用。
從教育和培養(yǎng)的模式上來(lái)講，人才發(fā)展的邏輯一定要跟著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要匹配人員規(guī)劃，用崗位要求和人員勝任力之間的差異分析制定培養(yǎng)計(jì)劃，理論上培訓(xùn)越少越好，因?yàn)檫@是企業(yè)投入。但實(shí)際上，每個(gè)人都希望被賦能。
如何將有限的資源分配到需要培訓(xùn)的群體中去？我們需要有清晰的培訓(xùn)體系和大綱，更要把需要培訓(xùn)的人員識(shí)別出來(lái)，有效的培訓(xùn)管理，是盡可能調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，在各關(guān)鍵崗位上尋找專(zhuān)家并培養(yǎng)成培訓(xùn)師，再去評(píng)估是否需要借助外力。
這就是將培訓(xùn)的投入最小化，而培訓(xùn)的有效性最大化。我還是堅(jiān)決認(rèn)為，我們應(yīng)該有可量化的培訓(xùn)有效性的追蹤。比如說(shuō)BC（投入產(chǎn)出）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）&KAI（關(guān)鍵行為指標(biāo)）或者人員參與度等指標(biāo)評(píng)估培訓(xùn)的有效性。
同時(shí)，課堂理論培訓(xùn)永遠(yuǎn)不夠，在職培訓(xùn)才是根本。只有真正把培訓(xùn)和人員體系匹配并聯(lián)系起來(lái)了，人力資源部門(mén)在業(yè)務(wù)部門(mén)的話(huà)語(yǔ)權(quán)才能提升，而人力資源的價(jià)值也才能在獲得業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可的同時(shí)得到最大體現(xiàn)。
在我嘗試的數(shù)字化項(xiàng)目中，我會(huì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，根據(jù)7個(gè)矩陣層層遞進(jìn)羅列所有工作潛在或直接可觸達(dá)的損失或業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，按輕重緩急排序。這時(shí)，我們?cè)賹⑽覀兊闹饕Y源分配到最應(yīng)該去攻克的工作部分，或者最應(yīng)該彌補(bǔ)的技能缺失的部分。
我一直在鼓勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)說(shuō)“不”，不是所有的部門(mén)和人向我們提出需求的時(shí)候我們都要給予回應(yīng)。物有本末，事有終始，知所先后，則近道已。我們應(yīng)該列清楚哪一些工作是我們當(dāng)月、當(dāng)季、當(dāng)年的重點(diǎn)，這些重點(diǎn)工作在與其他部門(mén)相匹配的時(shí)候我們需要積極回應(yīng)。因?yàn)榫τ邢?，我們一定要有重點(diǎn)地做。
我們會(huì)通過(guò)崗位要求、領(lǐng)導(dǎo)力要求、行為要求等多個(gè)維度，建立不同的勝任力模型。也就是，人才標(biāo)準(zhǔn)和崗位標(biāo)準(zhǔn)都設(shè)計(jì)好之后，當(dāng)我們對(duì)一個(gè)核心的崗位有勝任者的需求時(shí)，我們應(yīng)該在所有符合條件的人員里面去尋找和這個(gè)目標(biāo)崗位要求最接近的那個(gè)人。
怎樣算接近呢？他在工作、行為和他領(lǐng)導(dǎo)力技能上，相對(duì)都是最靠近要求的。
我們對(duì)選中的候選人進(jìn)行GAP分析，且提供有針對(duì)性的培訓(xùn)。所有這類(lèi)培訓(xùn)都已量化成針對(duì)某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)技能的培訓(xùn)，由我們專(zhuān)家?guī)炖锏呐嘤?xùn)師進(jìn)行配對(duì)。
我們?cè)谌珖?guó)進(jìn)行各個(gè)崗位人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，會(huì)將每個(gè)崗位上的專(zhuān)家錄入到潛在的人才庫(kù)，在潛在的人才庫(kù)里培養(yǎng)培訓(xùn)師。
我們公司有一個(gè)五分制，我認(rèn)為非常好用：
1分 — 基本剛?cè)腴T(mén)，不能使用
2分 — 在別人的指導(dǎo)下可以操作和使用
3分 — 可以勝任
4分 — 專(zhuān)家
5分 — 不僅是專(zhuān)家，還可以培訓(xùn)別人
我一直致力于“提高培訓(xùn)師地位”而努力。培訓(xùn)師，是在專(zhuān)家之上還有培訓(xùn)別人的能力的人。這個(gè)過(guò)程中，我們可以讓全集團(tuán)專(zhuān)家級(jí)的人物進(jìn)入集團(tuán)視野，在專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)中甄選人才培養(yǎng)成培訓(xùn)師，壯大培訓(xùn)學(xué)院的力量，他們的影響力也提升了我們HR和培訓(xùn)學(xué)院的影響力。
所有的這些工作里面，我們優(yōu)先調(diào)配內(nèi)部培訓(xùn)資源，內(nèi)部培訓(xùn)資源不足的時(shí)候，才會(huì)尋求外部資源。最后，在確保候選人可以勝任和匹配各緯度要求后，并經(jīng)測(cè)評(píng)中心專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)，一名合格的候選人即被認(rèn)證且可隨時(shí)赴任匹配崗位。
04/
這里，我用核心管理層培養(yǎng)舉例給大家演示。鑒于重要性，我們的培訓(xùn)比較全面，會(huì)涉及基礎(chǔ)課、中階課和高階課能力的培養(yǎng)。
我們?cè)趯?duì)目標(biāo)人員進(jìn)行能力測(cè)評(píng)之后，根據(jù)他們當(dāng)下存在的GAP和能力項(xiàng)，分成不同的組別，同時(shí)將課程分成短期、中長(zhǎng)期以及陪伴型三類(lèi)。
我們也會(huì)根據(jù)不同崗位進(jìn)行不同層面的人才畫(huà)像，級(jí)別越高，人才畫(huà)像越復(fù)雜。同時(shí)我們更多聚焦未來(lái)卓越崗位的人才發(fā)展。
我們的培訓(xùn)大綱目前大概能夠覆蓋我們集團(tuán)90%的員工了。我們的目標(biāo)是每位員工都有自己的技能成長(zhǎng)雷達(dá)圖，基于他的崗位以及他當(dāng)前實(shí)際的工作水平。同時(shí)，我們也會(huì)根據(jù)崗位及實(shí)際工作水平的差異,提供他可以參與的培訓(xùn)資源。
我們有很多基礎(chǔ)性的課程，大家可以通過(guò)線(xiàn)上方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。但若是想?yún)⑴c高階項(xiàng)目培訓(xùn)，則需要主動(dòng)向人力資源部門(mén)申請(qǐng)，因?yàn)橘Y源有限。這一塊工作的轉(zhuǎn)型是比較成功。當(dāng)員工把培訓(xùn)看成是福利，培訓(xùn)的有效性勢(shì)必不會(huì)太好。當(dāng)培訓(xùn)和員工績(jī)效、未來(lái)的職業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展路徑等結(jié)合起來(lái)后，大家有了更清晰直觀的感受，自然就會(huì)變得主動(dòng)。
所有的5分員工加在一起，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)幾乎是無(wú)所不能。人無(wú)完人，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)員都會(huì)各有短板，如果用長(zhǎng)板理論，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮協(xié)同力，就會(huì)成就不一樣的團(tuán)隊(duì)績(jī)效了。我們會(huì)用OKR的方式，和績(jī)效、員工成長(zhǎng)相鏈接，帶動(dòng)他們的內(nèi)驅(qū)力和團(tuán)結(jié)互助的能力，并最達(dá)到共同成長(zhǎng)的效果。
來(lái)自于不同的部門(mén)，不同的人，我們都會(huì)用雷達(dá)圖的方式，直觀的看到個(gè)人能力現(xiàn)狀和培養(yǎng)計(jì)劃。
數(shù)字化時(shí)代賦予了人力資源更高的價(jià)值。底層管理邏輯的變化驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的變革和人力資源體系的重構(gòu)。曾經(jīng)以人力為基礎(chǔ)的人力資源管理，已經(jīng)走向了以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理，最終會(huì)走向以?xún)r(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)的人力資本管理。
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