3類人效衡量指標(biāo)
根據(jù)對人效的定義——勞動者投入在單位生產(chǎn)時間內(nèi)創(chuàng)造價值的效率，我們將人效衡量指標(biāo)分為三類。
在白皮書中，我們將進一步對如下這三大類，九小類人效衡量指標(biāo)進行分析，并給出具體使用場景和運用建議。
效益類指標(biāo)關(guān)注的是直接的財務(wù)結(jié)果，以利潤或成本或有價值的產(chǎn)出等形式直接反映企業(yè)人效結(jié)果/水平。
根據(jù)分母的不同，我們可以將效益類指標(biāo)區(qū)分為三種：人均類、元均類、時均類。
第二類指標(biāo)，效率類指標(biāo)
這類指標(biāo)更關(guān)注生產(chǎn)和服務(wù)結(jié)果，通過業(yè)務(wù)效率形式來反映人效水平。顯然，這一類指標(biāo)更關(guān)注過程效率，而不是最終的結(jié)果，由于高效率往往會帶來高效能，所以這一類指標(biāo)既能反映人效，又比較直接和可操作。
根據(jù)計算邏輯差異，我們也可以將效率類指標(biāo)區(qū)分為三種：單位效率、標(biāo)準(zhǔn)工時分析、綜合生產(chǎn)效率。
第三類指標(biāo)，效因類指標(biāo)
這類指標(biāo)關(guān)注的是生產(chǎn)過程中的勞動者個體，它的結(jié)果并不能直接描述人效結(jié)果，但這些指標(biāo)構(gòu)成人效提升的關(guān)鍵因子和驅(qū)動因素。如果這些指標(biāo)做得好，極高概率能驅(qū)動人效目標(biāo)達成。它是人力資源業(yè)務(wù)中最有意義的指標(biāo)，也有最隱秘的人效指標(biāo)。
根據(jù)勞動者的投入元素差異，我們將這類指標(biāo)分解為三種指標(biāo)：時間類、成本類、動力類。
鑒于勞動力管理的復(fù)雜性，勞動力效能提升因此是一項龐大的任務(wù)，蓋雅工場基于十余年的勞動力管理的實踐，提煉出了勞動力效能提升九宮格模型，即人效九宮格。
人效九宮格從不同的效能提升的元素和差異化的提升方法出發(fā)，形成9種各具特色的勞動力效能提升的路徑。
這9個格子既是方法指引，也代表了不同的思維邏輯。企業(yè)基于自己的特色、管理特點、領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)、數(shù)字化投入，以及底層企業(yè)文化風(fēng)貌，可選擇不同路徑。
但每一種方法，無論積極的還是消極的，本質(zhì)上都是從人效方程式出發(fā)，要么降本增效，要么提質(zhì)增效，要么調(diào)杠桿增效，都能為企業(yè)的管理提供 9 種人效提升路線指引。
對應(yīng)人效九宮格中的縱軸，我們將人效提升的路徑歸為三種：
勞動力配置。如何配置我們的人力資源，需要多少人？需要什么樣的人力結(jié)構(gòu)？人與人之間是什么樣的關(guān)系？如何激發(fā)關(guān)鍵人？
勞動力技能。對勞動力的培養(yǎng)和投資，讓勞動力產(chǎn)生效能，也需要對他進行投資。
勞動力時間。勞動者投入最直觀的體現(xiàn)就是時間的投入，關(guān)于時間投入，是否有統(tǒng)計、有計算、是否精確？
從配置到技能，再到時間，數(shù)字化在企業(yè)人效管理中應(yīng)用價值越來越大。
對應(yīng)九宮格的橫軸，我們又提出了不同屬性的三個模式：
最左邊是調(diào)控模式，它是一種簡單的粗放式、集約型管理。
中間屬于精益模式，精益模式意味著需要將管理切分得更細致，從成本控制角度或從財務(wù)角度思考問題。
最右邊是激發(fā)模式，通過驅(qū)動勞動者自身的感受、對公司的認(rèn)同度或勞動者的自我驅(qū)動力等，本質(zhì)上是激發(fā)勞動者在生產(chǎn)過程中的自我感知，從而提升勞動力效能。
從調(diào)控模式到精益模式到激發(fā)模式，管理難度越來越大，但員工體驗越來越好。
勞動力數(shù)量配置，是指通過控制組織中勞動力的數(shù)量來減少成本提升人效，這也是我們能夠想到的最簡單、最基礎(chǔ)的方法。
圖源/pexels
根據(jù)采用手段的激烈程度我們將這種模式分為兩種。
一是直接模式。在短時間內(nèi)直接削減人力，也是我們通常所說的“裁員”，企業(yè)往往宣稱的是人力優(yōu)化或末位淘汰，亦或是“組織整合”或者“組織調(diào)整”。
二是間接模式。這種模式并非快速地動作削減人力，而冀希望通過控制讓公司人力不要再增加，從而實現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制。
間接模式中最常見的方法是凍結(jié)招聘。通過凍結(jié)公司的招聘活動，然后自然淘汰內(nèi)部員工，實現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。
更有遠見的方法是建立以人效為基礎(chǔ)的薪酬包管控機制，這種模式將人力預(yù)算變成業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，而不是資源前提，從而納入到業(yè)務(wù)自己的控制中。
當(dāng)然，最經(jīng)典的模式是人力資源中的一個基礎(chǔ)機制，即“人力資源六定”，定責(zé)、定崗、定編、定額、定員、定薪。
白皮書中，我們將對這些方式的利弊進行分析，幫助大家更好地選擇和運用。
用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，是更精細化的成本配置，企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。
一般來說，勞動力用工結(jié)構(gòu)的劃分依賴于劃分維度，不同的劃分維度，呈現(xiàn)出不同的結(jié)構(gòu)型態(tài)。排除沒有意義的用工結(jié)構(gòu)，我們認(rèn)為以下五種用工結(jié)構(gòu)的配置對企業(yè)較為重要。
前者是與企業(yè)擁有正式勞動關(guān)系的員工，后者則是與企業(yè)存在彈性關(guān)系的員工，包括實習(xí)生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時工等。
著名的管理學(xué)家查爾斯.漢迪曾提出了三葉草組織模式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術(shù)人員、高級管理人員和專業(yè)人才構(gòu)成的核心葉子，由個體專業(yè)人員和合同工構(gòu)成的第二片葉子，由非核心員工和兼職員工構(gòu)成的邊緣葉子。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業(yè)的模式。
對于正式員工，企業(yè)需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷社會中，企業(yè)也應(yīng)采用更彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。
對于提升人效，相比前線員工，企業(yè)往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價值創(chuàng)造過程的崗位）的方式來實現(xiàn)。
基于薪酬結(jié)構(gòu)的用工模式由于與成本的關(guān)聯(lián)更明顯，所以更容易找到改善點。一般來說，越是與業(yè)務(wù)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的崗位越應(yīng)采用更高浮動薪的結(jié)構(gòu)。
無論哪一種，劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關(guān)系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以員工自然屬性劃分法在不同企業(yè)存在一定差異。
代際差異，工具變遷，理念變化讓企業(yè)要更加注重數(shù)字化、隨時連接、新生代特質(zhì)這些因素的影響，推動體驗式、游戲化學(xué)習(xí)。對于此，企業(yè)也應(yīng)利用好數(shù)字化的平臺，推廣建構(gòu)式的學(xué)習(xí)理念和社會化的學(xué)習(xí)模式，讓員工成為學(xué)習(xí)的第一負責(zé)人。
所謂建構(gòu)式學(xué)習(xí)，是將學(xué)習(xí)的過程理解為是學(xué)習(xí)者主動建構(gòu)知識的過程。
傳統(tǒng)的灌輸式學(xué)習(xí)，講授者單純地講，受訓(xùn)者單純地聽，這是一種單向的被動式學(xué)習(xí)，而建構(gòu)式學(xué)習(xí)強調(diào)的是受訓(xùn)者的主體性，他們通過與外界的互動、自我的覺察，主動生成信息意義的過程。
建構(gòu)式學(xué)習(xí)的方法有很多種，包括翻轉(zhuǎn)課堂、體驗式學(xué)習(xí)、游戲化學(xué)習(xí)，本質(zhì)上是通過改變教學(xué)過程中的關(guān)系，讓員工和勞動者自我掘?qū)W習(xí)的意義，從而從外部驅(qū)動變成內(nèi)部自我驅(qū)動。
社會化學(xué)習(xí)強調(diào)跨越空間、跨越時間，向社會他者學(xué)習(xí)的模式。
更寬泛意義上的社會化學(xué)習(xí)，是指將學(xué)習(xí)的責(zé)任由企業(yè)變?yōu)閱T工個體，從由企業(yè)為主導(dǎo)的學(xué)習(xí)變?yōu)槠髽I(yè)支持的個人社會化學(xué)習(xí)。
企業(yè)可為勞動者的學(xué)習(xí)提供更多的資源，從傳統(tǒng)在崗學(xué)習(xí)變?yōu)槿贸痰膶W(xué)習(xí)，從線下學(xué)習(xí)變?yōu)榫€上線下結(jié)合，真正實現(xiàn)學(xué)習(xí)主體責(zé)任的轉(zhuǎn)變。
勞動者投入到工作中的時間是看不透的、摸不著的，為提升效能，我們必須要把時間度量出來，成為可以被看見的數(shù)字，并且將數(shù)字指標(biāo)與其他因素關(guān)聯(lián)和結(jié)合。
人力資源視角
HR視角中關(guān)注時間是從合規(guī)性出發(fā)的。一是勞動合同法律，其次是有一些初步的成本考量，既然員工服務(wù)的本質(zhì)是投入時間，那員工有沒有遲到缺勤，缺勤是否有請假等。
財務(wù)視角
財務(wù)視角中關(guān)注的時間更多是從經(jīng)濟性出發(fā)。考慮到所有的時間投入其實都是成本支出，那么投入的時間是否劃算，能否被計算成本，時間背后的成本能否被分?jǐn)?，這些是財務(wù)部門關(guān)注的首要內(nèi)容。
業(yè)務(wù)視角
業(yè)務(wù)部門作為生產(chǎn)經(jīng)營的直接單位，更多關(guān)注時間的價值性，即有效時間的投入對于業(yè)務(wù)的價值是否符合戰(zhàn)略，是否有效的，能不能根據(jù)業(yè)務(wù)需求敏捷調(diào)整，如何平衡員工的投入和產(chǎn)出等。
我們將業(yè)務(wù)視角中的時間管理稱為時間管理的第三原則：有效投入的時間只有基于業(yè)務(wù)需求才是有效價值；不是業(yè)務(wù)需要的時間都有可能是無效價值。
基于不同的時間管理視角，我們將基于時間的人效提升分為三個階梯：時間精確、時間精細和時間精準(zhǔn)。
當(dāng)時間足夠精細、精準(zhǔn)且顯性化后，它的價值也將被無限放大。
生成式AI面世以來，有人歡喜有人憂，一部分人的價值被增強了，一部分人的價值被替代了。面對這種技術(shù)沖擊，企業(yè)從人效角度又該如何應(yīng)對和思考呢？
人力資本專家Ravin Jesuthasan和John Boudreau在他們的新書《再造工作》（Reinventing Jobs）中提供了一套原創(chuàng)的結(jié)構(gòu)化方法。
根據(jù)ROIP模型，我們可以將工作模式分成四個部分：
1）避免錯誤。這種工作是基本的，不干就會犯錯，但干了也不會產(chǎn)生什么正向價值。如在無塵車間要穿無塵服；
2）價值恒定。這種工作做了就會產(chǎn)生價值，但價值也存在天花板線，無法突破。大部分體力工作是這種類型；
3）線性增長。做得越多，價值越大，但是線性增長；
4）指數(shù)級價值增長。這就是新發(fā)明，或者新流程，讓產(chǎn)出回報呈現(xiàn)指數(shù)級爆增。
所以兩位作者認(rèn)為在工作分析的基礎(chǔ)上，面對科技對工作的影響，我們有幾種不同的應(yīng)對方案，即替代、增強和再造，這也是為什么當(dāng)ChatGPT出現(xiàn)后，新的提示詞工程師非常搶手。
對應(yīng)人效九宮格中的9種人效提升方法，在白皮書中我們也呈現(xiàn)了不同行業(yè)的企業(yè)實踐，在理論指引的基礎(chǔ)上，讓實踐指引企業(yè)人效提升。
針對“勞動力數(shù)量控制”
針對“用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化”
勁浪體育和綠城服務(wù)通過靈活用工打開門店用工新思路。
勁浪體育HR團隊向我們分析，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；另外，從客戶接待率來看，3位兼職的工時被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時長相對較短的兼職伙伴的工作狀態(tài)也要優(yōu)于全職員工，能為客戶提供更優(yōu)的服務(wù)?！?/span>
綠城服務(wù)聚焦“崗位-任務(wù)-時間”的顆?；纸獾谋举|(zhì)，將傳統(tǒng)的“長期-模糊”的合作模式變得“短期-清晰”——前者是傳統(tǒng)長期性的雇傭模式，后者則是短期性的靈活用工模式，以此來推動人效提升。例如，雇傭模式下可能需要10個保潔，在靈活用工模式下，則變成了50個區(qū)域的清掃、200個工時的投入。
針對“員工動能提升”
周大福通過數(shù)字化系統(tǒng)不僅將績效分配到個人，還協(xié)作員工進行“以終為始”的自主管理。而讓這些分散各地的一線員工能自主管理的關(guān)鍵則是“看得見”。
首先，看得見結(jié)果。當(dāng)員工在系統(tǒng)中輸入想要拿到的獎金金額后，系統(tǒng)會將他需要完成多少生意、哪些貨類、哪些合適他的營銷推廣和激勵方案反推給他。
其次，看得見過程。員工每完成一筆交易，就能刷新即時反饋—實時的傭金收入情況。
同時，也要看得見他人。區(qū)域經(jīng)理、店務(wù)經(jīng)理和門店銷售也可看到其他區(qū)域或個人的績效目標(biāo)達成情況，在區(qū)域的即時排名等。
針對“員工技能提升”
為順應(yīng)時代潮流，學(xué)習(xí)項目的設(shè)計須更行之有效、切合員工當(dāng)下實際，博世培訓(xùn)中心進行戰(zhàn)略升級，以“敏捷互聯(lián)、輕松活潑”為核心理念，打造了創(chuàng)新式的學(xué)習(xí)項目。
針對“員工多技能管理”
這家大型商超以多技能員工為核心，圍繞用工結(jié)構(gòu)靈活和班次靈活采取行動。首先將班次拆分，增加靈活班次，并將員工技能維護入系統(tǒng)，采用多技能通崗的方式。
另外，在某些時間段，還增加了小時工的班次比率，可以減少固定班次導(dǎo)致的工時浪費。最終降低了2000+小時的工時成本，銷售時效提升了32%，節(jié)省2400+小時的工時成本。
針對“員工能力再造”
針對“時間精確記錄和計算”
7-Eleven認(rèn)為，人效提升首先要做的就是把有限的人力資源以合理的方式分配到門店，優(yōu)化用工成本。
例如，管理十家門店的區(qū)域經(jīng)理，擁有的人力資源只有30個全職、20個兼職，他該如何把有限的資源以最合理的方式分配到每個需要的門店，以達到理想的排班狀態(tài)？
針對“工時與業(yè)財聯(lián)動”
某全球品牌服裝零售企業(yè)（中國區(qū)）在人員管理時充分借用了傳統(tǒng)制造企業(yè)的精益管理理念。基于此管理思維，門店經(jīng)理在排班時，會參考客流量波動對員工進行多任務(wù)排班，這些任務(wù)將被區(qū)分為銷售任務(wù)和非銷售任務(wù)類型。
銷售、非銷售工時類型的區(qū)分，也為后續(xù)人效分析提供了更細顆粒度的數(shù)據(jù)依據(jù)，結(jié)合銷售產(chǎn)出，人效待改善的機會點清晰可見。
針對“基于業(yè)務(wù)需求的時間預(yù)算”
擁有40+個大型現(xiàn)代化車間、100+條高品質(zhì)自動化生產(chǎn)線和400+臺高速包裝設(shè)備的徐福記，目前只有5000名員工，而十余年前最高峰時，這個數(shù)字是15000人。替代這減少了的10000名勞動力的，是“機器員工”。
但機器換人后期，徐福記發(fā)現(xiàn)智能制造帶來的邊際收益逐漸降低，投入逐漸增大，但是效益增長空間卻逐漸有限。
在新的轉(zhuǎn)折點，徐福記專注于“智能用工”來提升人效。通過智能排班，把人力調(diào)度的職責(zé)集中到廠部，從而具備全局視角，運營者可以按任務(wù)排班，按技能管理，實現(xiàn)人力共享并統(tǒng)籌規(guī)劃各廠區(qū)人員，實現(xiàn)人員的精細化管理。
最終，通過智能化的管理，徐福記的員工數(shù)量再次減少20%，從5500人降至4400人。
鑒于篇幅，本文中我們僅僅摘錄了部分企業(yè)實踐的部分內(nèi)容供您參考。
《人效九宮格：勞動力效能提升指引白皮書》將伴隨16篇案例，從勞動力配置、勞動力技能到勞動力時間三個維度，一步步切入勞動力管理效能的核心領(lǐng)域；從管控模式、精益模式到激勵模式，一步步接納人性的因子，在提升人效的同時滿足員工體驗。
總之，在白皮書中，人效九宮格所帶來的方法邏輯，結(jié)合理論與實踐，從不同維度，不同模式出發(fā)，非常全面地為企業(yè)人效提升作出指引。
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