文｜蓋雅學苑?????
本文共3099字
人效，究竟是什么？
人效本質(zhì)是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。
人效=產(chǎn)出和收益/投入和成本。
通俗的人效定義中，分子是經(jīng)營貢獻，分母是人力單位的成本屬性，比如費用、人頭數(shù)等。 世界領先的管理咨詢公司麥肯錫進一步將人效轉化為“勞動生產(chǎn)率”，并將其定義為勞動者投入在單位生產(chǎn)時間內(nèi)創(chuàng)造價值的效率。
人效=創(chuàng)造的價值/工時。
在麥肯錫的定義中，分子用價值來代替財務貢獻，用工時來代替人力單位的成本屬性。實質(zhì)上要計算的都是單位產(chǎn)出的效率和效益。
蓋雅工場一直主張的“精益人效”與其不謀而合，人效提升從“管人頭”轉變?yōu)椤肮芄r”。
人效衡量的關鍵是什么？
大家探討較多的是人員服務比，這很重要，但是它只是過程指標。
很多時候，過程指標都在改善，但似乎對業(yè)務發(fā)展而言沒有任何的改善。
因此，人效價值衡量最終要回到經(jīng)濟價值的角度，這包括產(chǎn)能、ROI投資回報、工時產(chǎn)生了多少業(yè)務價值、工廠能否利用現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的業(yè)務價值等等。
如果人效不能最終反映到經(jīng)濟價值上面，它可能就是偽命題。
??關于這一問題的詳細解答，請點擊查看：「麥肯錫：人效管理落地的五個挑戰(zhàn)和應對方案」
人效分析指標有哪幾類？
企業(yè)人效衡量指標包括三類： 效益類、效率類、效因類。
效益類指標關注直接的財務結果，以利潤或成本或有價值的產(chǎn)出等形式直接反映企業(yè)人效結果/水平。根據(jù)分母的不同，可以將效益類指標區(qū)分為三種：人均類、元均類、時均類。
效率類指標更關注生產(chǎn)和服務的過程，通過業(yè)務效率形式來反映人效水平。根據(jù)計算邏輯差異， 我們也可將效率類指標區(qū)分為三種：單位時間效率、標準工時分析、綜合生產(chǎn)效率。
效因類指標關注的是生產(chǎn)過程中的勞動者個體。根據(jù)勞動者投入元素差異，我們將這類指標分解為三種：時間類、動力類、成本類。
??關于3類人效指標的具體使用指南，可參考文章「如何衡量人效？看這一篇就夠了，9類指標都在這里」
人效提升最終需要業(yè)務掛帥，即利潤中心或是成本中心相關的負責人。讓HRD牽頭提人效，就好比讓曹操自己走華容道。因為只有對業(yè)務最終負責，才能對最終的價值產(chǎn)出有認同，否則容易變成一種對立。不過，HR也需為人效項目提供系統(tǒng)的工具方法。因為人效管理不是一項簡單粗暴的工作，也不是簡單地做一些培訓，而是要基于公司未來業(yè)務的戰(zhàn)略、方向、戰(zhàn)斗隊形，考慮組織應該怎么搭？人才畫像是什么？除人力資源之外，財務也非常重要，因為一切最終都回歸到價值衡量，需要關注財務數(shù)據(jù)。任何發(fā)展階段、任何規(guī)模的企業(yè)都需要關注人效。不同發(fā)展階段和規(guī)模，企業(yè)都要思考具體的業(yè)務錨點是什么，再聚焦討論、拆解人效管理從哪入手。我們需要關注業(yè)務現(xiàn)階段想做什么事情，回過頭再來想一想哪里是抓手。企業(yè)規(guī)模較小時，人效提升關注的就是銷售提效。如何更好地發(fā)揮和利用核心銷售團隊的時間，這就是人效提升的主要抓手，他們的時間就是價值。大型的成熟企業(yè)也有流程冗余。所以，人效提升可以從企業(yè)目前最核心的幾個業(yè)務價值流程梳理開始，從流程上看真正耗時的流程到底是什么，根據(jù)客戶和價值創(chuàng)造過程，重新梳理和再造流程。▼▼▼
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自上而下來看，要對接業(yè)務發(fā)展，明確公司三年、五年戰(zhàn)略是什么之后，才能搭建未來組織，未來的人才隊形。反過來，自下而上，每個業(yè)務部門也要能解釋和證明自己創(chuàng)造什么價值，如何衡量，以及哪些是關鍵活動，哪些活動沒有價值。另外，作為業(yè)務部門負責人，行業(yè)有什么新的動向、有什么新技術可以在你的職能范圍內(nèi)運用。總結來看，從哪入手提升人效，我們可從7個問題來思考答案：3?? 工作內(nèi)容是否聚焦部門的核心競爭力？可從兩個角度出發(fā)評估，一是從利潤中心出發(fā)，另外是從成本中心出發(fā)。1?? 成本中心角度就是節(jié)流，如何用更少的人和成本完成同樣的工作量。例如從“單位工時的工作量”這一角度出發(fā)評估售后服務崗位，查看它的服務單數(shù)、電話量、服務人數(shù)比等過程性指標。同時，這些指標也可以關聯(lián)到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創(chuàng)造更多收入。2?? 同時，這些指標也可以關聯(lián)到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創(chuàng)造更多收入。同樣的，我們需要將售后的電話量重新對焦到業(yè)務，例如為什么會出現(xiàn)這么多的電話投訴量，回頭看電話投訴量的驅動因素是什么，是產(chǎn)品質(zhì)量不好，還是其他原因。總之，要聯(lián)動分析，成本中心和利潤中心都不能局限于內(nèi)部，需要往前走一步，才能更全面、更本質(zhì)地看待人效衡量這件事。如何確保人效結果不反彈，有幾個重要關注點：
一是可視性，持續(xù)監(jiān)控人效提升各階段的達成情況；
二是責任化，未達成預期的人效舉措責任到人，挖根尋因并改善；
三是工具化，固化工具表單/數(shù)字化看板等持續(xù)衡量人效提升的收益。
??進一步，可將人效提升分為五個階段，建立一套可持續(xù)的管理體系和機制：
1?? 用紅黃綠燈標記各部門的人效，哪些是人效重災區(qū)，可能調(diào)整的空間是什么（并非所有的紅燈都有問題，需探討和驗證）；
2?? 如果要提升人效，大概可以聚焦在哪幾個重要舉措，每個舉措大概會產(chǎn)生多少價值；
3?? 要真正關心落地的路徑是什么；
4?? 最初目標是否真的實現(xiàn)了；
5?? 回到財務報表，衡量人效。
關于問題的詳細解答，請點擊查看：「麥肯錫：人效管理落地的五個挑戰(zhàn)和應對方案」一旦企業(yè)經(jīng)營不善，很容易想到通過裁員來減少成本。實際上，控制人力成本的方式并非只有裁員。根據(jù)采用手段的激烈程度，我們可分為直接和間接模式兩種。
1?? 直接模式
直接模式是在短時間內(nèi)直接削減人力。企業(yè)往往宣稱的裁員便屬于這類，例如人力優(yōu)化、末位淘汰，或是“組織整合”和“組織調(diào)整”。
2?? 間接模式
這種模式通過控制讓公司人力不再增加，或人力配置更合理，從而實現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制。
間接模式中最常見的是通過凍結招聘，自然淘汰內(nèi)部員工，實現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。
3?? 更有遠見的是以人效為基礎的薪酬包管控機制，將人力預算變成業(yè)務經(jīng)營的一部分，從而將人力變動納入業(yè)務部門自己的控制中。
??關于人力成本控制的更多方法指引，可戳：降低人力成本，除了裁員HR還能做什么？并非如此，以全球最大的碳酸飲料企業(yè)為例來說明。
這家企業(yè)的工廠自動化水平非常高，產(chǎn)線員工數(shù)量并不多。按理說，應該不存在招聘壓力和人效問題。
但事實上卻恰恰相反。
因為飲料生產(chǎn)的淡旺季非常明顯，暑假和過年等生產(chǎn)旺季，產(chǎn)線非常忙，甚至需要24小時不停產(chǎn)。但機器可以不停，人不能不停，人的數(shù)量很難跟得上機器的持續(xù)運轉。
你可能會想，旺季多招一些臨時工不就可以了。
問題是，當高度自動化之后，他們需要的藍領都是高技能藍領，招聘難度更高，而且培養(yǎng)周期更長。所以，這種臨時過渡的方式對他們來說不太可行。
這種情況下，他們只能挖掘現(xiàn)有員工的時間和潛力，例如A產(chǎn)線空閑的人力被協(xié)調(diào)至缺人的B產(chǎn)線，通過“跨產(chǎn)線共享用工”提高人效。
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