文｜李斌Tim
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我在今年勞動(dòng)力大會(huì)上的演講《人效管理的5種范式與實(shí)踐》的最后環(huán)節(jié)，提到了人效提升有3個(gè)底層能力，即組織能力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力和與人性共情的能力。
當(dāng)時(shí)只是蜻蜓點(diǎn)水，有些浮皮潦草，今天借此文再深入展開敘述。
我需要先明確一點(diǎn)，我講的“組織能力”，不是“組織的能力”，不是用其衡量一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)組織的綜合能力，也就是說(shuō)這里的“組織”著重點(diǎn)不是其名詞屬性。
我講的“組織能力”中的“組織”更多的是一個(gè)動(dòng)詞，即把一群人“組織起來(lái)”的能力。別人講的“組織能力”偏重于“能力”兩個(gè)字，我這里偏重于作為動(dòng)詞的“組織”這兩個(gè)字。
社會(huì)化大生產(chǎn)之前的“組織”相對(duì)簡(jiǎn)單，不需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，保持一定的層級(jí)式管理即可。但工業(yè)革命帶來(lái)的技術(shù)進(jìn)步，以及隨后的工廠制等接近現(xiàn)代的生產(chǎn)和流通體系的出現(xiàn)，規(guī)?；笊a(chǎn)倒逼著“組織”的復(fù)雜性。
最終在1855年由麥卡勒姆畫出了世界上的第一張組織結(jié)構(gòu)圖。
組織結(jié)構(gòu)圖就是對(duì)于“組織”結(jié)果的展現(xiàn)，但我們也往往把這種可視化的組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)應(yīng)稱之為“組織”（名詞屬性），不過這容易忽略了靜態(tài)圖示背后的動(dòng)態(tài)組織的復(fù)雜性。
組織的過程包括了橫向的基于專業(yè)的流程的分工，和縱向的基于權(quán)力的責(zé)任的分配。一個(gè)完整的組織圖就涉及對(duì)這兩方面的描繪，公司內(nèi)部是如何把所有的工作任務(wù)分配到不同的組織節(jié)點(diǎn)里，同時(shí)權(quán)力是如何在一層一層的組織層級(jí)中進(jìn)行流動(dòng)的。
這兩層分工的效率，我稱之為“組織效率”，它是我在講人效時(shí)候涉及到的一個(gè)重要的人效指標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的兩塊稱之為：流程效率，或者橫向效率；決策效率，或者縱向效率。前者是工作任務(wù)在公司內(nèi)的流動(dòng)速度；后者是復(fù)雜任務(wù)或異常任務(wù)需要決策時(shí)在公司內(nèi)的流動(dòng)速度。流程效率和決策效率越快，人效肯定越高。
組織效率是組織成果的直接檢驗(yàn)，這是顯性的指標(biāo)，而組織能力則更加隱晦，它甚至沒辦法直接進(jìn)行衡量。這也就是為什么很多公司對(duì)于組織能力往往需要通過調(diào)研，即通過主觀反饋來(lái)測(cè)量的原因。
在我看來(lái)，組織能力是決定組織效率的關(guān)鍵因子。組織能力強(qiáng)，組織效率高。
組織是把一群無(wú)序的人和無(wú)序的事，整合成錯(cuò)落有致、井井有條的狀態(tài)。這種整合就是通過流程和組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是流程和結(jié)構(gòu)都是形式要件，決定一個(gè)企業(yè)是否有效整合的其他因素還有太多，而這些恰恰才是關(guān)鍵——即能力。
比如一個(gè)公司的企業(yè)文化越強(qiáng)，整合能力往往就越強(qiáng)；一個(gè)公司的員工忠誠(chéng)度越高，員工對(duì)于規(guī)則、流程、戰(zhàn)略、任務(wù)的執(zhí)行度也越高，整合就越強(qiáng)；一個(gè)公司上下同欲力出一孔，自然目標(biāo)性就越統(tǒng)一，整合就越強(qiáng)；等等。
這些在我看來(lái)，就是組織能力的第一個(gè)部分，即整合能力。
更關(guān)鍵的組織能力還包括在組織整合過程中的人的主觀動(dòng)能，即對(duì)工作任務(wù)的投入。不管是形式要件還是實(shí)質(zhì)要件上的整合，員工的服從和參與不代表著員工愿意的投入狀態(tài)。更強(qiáng)的投入背后是組織的動(dòng)能問題——絕大多數(shù)的組織成員是不是都展現(xiàn)出高度積極的工作狀態(tài)？
組織的動(dòng)能可以來(lái)源于自上而下的愿景塑造和過程管理——比如現(xiàn)在熱絡(luò)于硅谷的“創(chuàng)始人模式”；也可能來(lái)源于自下而上的自我驅(qū)動(dòng)力的打造。組織動(dòng)能需要驅(qū)動(dòng)力，沒有驅(qū)動(dòng)力，放任式的組織可能會(huì)歸于滅亡，時(shí)間早晚而已。
綜上，我講的組織能力就是組織的整合能力和組織的動(dòng)能。
有這兩種能力打底，進(jìn)行人效變革才有保障。尤其是人效就是組織變革，是一個(gè)“舊狀態(tài)的有序——無(wú)序——新狀態(tài)的有序"的變革過程，確實(shí)需要強(qiáng)有力的整合能力。
同時(shí)，人效多數(shù)時(shí)間還是負(fù)能量的，如果沒有組織強(qiáng)大動(dòng)能的對(duì)抗，也可能會(huì)把整個(gè)組織帶入“黑暗陷阱”。
人效并不是一件新鮮事。
美國(guó)從1947年就開始統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)；泰勒1911年就出版了《科學(xué)管理原理》；加爾布雷斯1885年就做了砌磚實(shí)驗(yàn)改善效率；再往前，1776年亞當(dāng)·斯密就提出了分工協(xié)作的原理。
可以說(shuō)，一部管理學(xué)史就是一部人效提升的歷史。
那之所以當(dāng)下中國(guó)企業(yè)再提“人效”這個(gè)詞，我覺得最主要的原因是同“人”這個(gè)字有關(guān)系。過去我們一直提效能效率，但更多的著重點(diǎn)在技術(shù)工具設(shè)備等，是對(duì)于環(huán)境和條件的改變。
由于中國(guó)是人口紅利大國(guó)，所以總覺得勞動(dòng)力投入是無(wú)限的，就沒有過多的著眼于人。但是到今天，當(dāng)人口紅利褪去，當(dāng)人的成本還在增長(zhǎng)，當(dāng)我們還要再往前一步追效率的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，原來(lái)人也可以作為效率效能的突破口。要么降本增效，要么提效降本。
但除了上面這個(gè)原因之外，人效之所以還能成為一種趨勢(shì)，我覺得最根本的原因還是“人”的效是真的可以提上去的，本質(zhì)上就是相比于過去的提效有了一種新的范式革命。這種新的趨勢(shì)就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是利用信息技術(shù)來(lái)改造自己的業(yè)務(wù)，包括對(duì)業(yè)務(wù)流程和價(jià)值創(chuàng)造過程的改造，前者更多面向客戶，后者更多的是面向內(nèi)部員工。
大部分的數(shù)字化可能是先做業(yè)務(wù)流程改造，但是今天隨著更多先進(jìn)信息技術(shù)、云端產(chǎn)品的出現(xiàn)，對(duì)公司價(jià)值流創(chuàng)造的過程改造也蔚然成風(fēng)。
尤其是勞動(dòng)力數(shù)字化技術(shù)的出現(xiàn)，我們對(duì)于員工的時(shí)間、技能和激勵(lì)的管理也成為了可能。過去我們對(duì)于勞動(dòng)者的管理比較粗放，有了先進(jìn)的理念利用管理模式去引導(dǎo)，但今天我們實(shí)際上通過技術(shù)的工具也可以實(shí)現(xiàn)精益化的管理。
我以前聽過一個(gè)詞叫micromanagement（微觀管理），最近我又聽到一個(gè)詞叫nanomanagement（納米級(jí)管理），意思其實(shí)都一樣，要對(duì)管理的過程、價(jià)值創(chuàng)造的過程進(jìn)行精益精細(xì)化管理。而數(shù)字化的技術(shù)的應(yīng)用，則是保障這種精益管理的實(shí)踐落地的基礎(chǔ)。
人效時(shí)代，本質(zhì)上就是更精益，才能創(chuàng)造更大可能性。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，可以讓人效管理實(shí)現(xiàn)更高的加速度。
我曾經(jīng)說(shuō)過一句話，組織是人與技術(shù)交互的產(chǎn)物。
所有的組織狀態(tài)都受人和技術(shù)的互動(dòng)的影響，人接納技術(shù)是一種狀態(tài)，人反抗技術(shù)又是另一種狀態(tài)。
所以我們?cè)谡勅诵У臅r(shí)候，也不能忽略人的因素。因?yàn)楫?dāng)我們推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，本質(zhì)上也把人納入了改造對(duì)象，更何況其他非數(shù)字化的模式，比如直接的降本增效模式，對(duì)人帶來(lái)的沖擊。
多數(shù)時(shí)候，人效就是需要改變?nèi)?，要么直接從根本上沖擊人、傷害人，畢竟有的時(shí)候企業(yè)不得不去裁員降薪；要么也是從間接上要改變?nèi)说牧?xí)慣模式，比如提效率也是要求人能更夠更加適新的技術(shù)和作業(yè)流程等等。
毫無(wú)疑問，人效是對(duì)抗人性的，甚至有的時(shí)候是反人性的。
上面談的是人效對(duì)于普通員工的影響，人效同時(shí)還會(huì)影響到公司內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)之間的合作和協(xié)作。人效要從低質(zhì)量的增長(zhǎng)到高質(zhì)量的增長(zhǎng)，也是對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者的挑戰(zhàn)。如果沒有業(yè)人財(cái)?shù)墓沧R(shí)，人效又會(huì)成為業(yè)務(wù)和人力單位以及公司1號(hào)位之間的三角矛盾，挑戰(zhàn)公司既定的管理程式。
所以人效要求大家都要離開舒適區(qū)，進(jìn)入挑戰(zhàn)區(qū)，這當(dāng)然是有難度的，有阻力的。那么對(duì)于推動(dòng)人效管理的人來(lái)說(shuō)，如何減少阻力？
答案也很簡(jiǎn)單，我們需要理解人性，需要與人性共情；需要一把手躬身入局，親力親為；需要做好組織解凍工作，調(diào)好合適的水溫。
我在人效課程上的關(guān)鍵理念就是，我們需要人效管理的新模式，從降本增效到賦能增效，尊重每一位勞動(dòng)者，把人當(dāng)作主動(dòng)者，通過激勵(lì)賦能的模式，來(lái)提升效率，進(jìn)而推動(dòng)效益提升。這種人效飛輪模式是尊重員工的。
當(dāng)然如何能在微觀層面上做到尊重人性，這個(gè)需要每一個(gè)參與者的理解，可能把自己的身段放低，做到謙遜低調(diào)，同進(jìn)能站在對(duì)方的視角看問題，把一個(gè)短周期的問題盡量用長(zhǎng)周期的方案來(lái)解決等等，會(huì)是一些技術(shù)性的答案。但尊重人性這樣的道理，至少要記在心里。
綜上，我用一張表格概括了上面三種能力的不同之處和著重點(diǎn)，供參考。
蓋雅工場(chǎng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁
人效研究院首席專家
18+年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
專注于人效管理、組織變革與發(fā)展、戰(zhàn)略解碼、
企業(yè)文化和人力資源體系建設(shè)。
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