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岳飛說：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常。運(yùn)用之妙，存乎一心?！北ㄉ?，先要布好陣， 然后再出兵，但是如何使陣法發(fā)揮其作用，就需要指揮官根據(jù)現(xiàn)場情況靈活運(yùn)用了。管理無對錯(cuò)，需要因勢而變。項(xiàng)目管理因項(xiàng)目本身的獨(dú)特性和不確定性，就更要求項(xiàng)目管理的技術(shù)和方法要與時(shí)俱進(jìn)。在這方面，(美國)項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的《PMBOK?指南》就以其開放性和專業(yè)性獲得企業(yè)和項(xiàng)目管理從業(yè)者的接受和認(rèn)可。

作為專業(yè)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)師，我在2016年3月開始有幸審閱了《PMBOK?指南》第六版的征求意見稿，并對此提出了一些個(gè)人拙見?！禤MBOK? 指南》第六版的11種語言版本在2017年9月全球發(fā)行，針對《PMBOK?指南》第六版的主要變化，我以項(xiàng)目管理培訓(xùn)師的視角談以下四點(diǎn)看法。

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目管理中扮演著重要的角色，其能力對項(xiàng)目的成功起著舉足輕重的作用。盡管PMI通過《項(xiàng)目經(jīng)理能力發(fā)展(PMCD)框架》針對項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求進(jìn)行了定義，但是，《PMBOK?指南》第五版只對項(xiàng)目經(jīng)理的角色和能力進(jìn)行了概括性的描述。《PMBOK?指南》第六版通過獨(dú)立的第三章對項(xiàng)目經(jīng)理的能力進(jìn)行了多角度的描述，尤其是新增和強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目經(jīng)理的戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。

在給企業(yè)做項(xiàng)目管理培訓(xùn)過程中，我一談到項(xiàng)目和戰(zhàn)略的關(guān)系，有些項(xiàng)目經(jīng)理不以為意，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為戰(zhàn)略對于自己是很遙遠(yuǎn)的事情，而且也不知道自己的項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。這就致使一些項(xiàng)目經(jīng)理存在“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了”的心態(tài)。但是，任何項(xiàng)目都要給組織和客戶帶來價(jià)值，沒有價(jià)值的項(xiàng)目，即使實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，也是沒有意義的。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目過程中，要了解項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，通過項(xiàng)目的成功推動組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要提高商業(yè)洞察力，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，關(guān)注商業(yè)環(huán)境的變化對項(xiàng)目的影響。在必要時(shí)，給項(xiàng)目發(fā)起人提出建設(shè)性的變更建議，以確保項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。這一點(diǎn)，不僅體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理能力三角形中，同時(shí)也把項(xiàng)目效益管理計(jì)劃作為啟動項(xiàng)目的一個(gè)重要輸入。

在項(xiàng)目管理培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師要引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理持續(xù)提升自己的能力以應(yīng)對快速變化的環(huán)境。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備T型思維，需要敢于自我顛覆，主動跨界學(xué)習(xí)，在某個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域功力汽車深以后，更要跨界學(xué)習(xí)，持續(xù)地拓寬自己的知識廣度。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理就會增加自己的“顏值”，適應(yīng)不同環(huán)境下的項(xiàng)目管理要求，持續(xù)地把項(xiàng)目做成功。歸根結(jié)底，項(xiàng)目管理是在管理“人”，即項(xiàng)目的各個(gè)利益相關(guān)方。項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目各個(gè)要素的過程中，不僅要在各方矛盾之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，更要通過自己的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的能量來推動項(xiàng)目成功。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不是一蹴而就的，需要在日常工作和生活中持續(xù)提升。

對于任何企業(yè)和個(gè)人，沒有永遠(yuǎn)的成功， 只有永遠(yuǎn)的成長。如果一個(gè)企業(yè)對外宣稱自己已經(jīng)非常卓越了，也就意味著這個(gè)企業(yè)要走下坡路了;如果一個(gè)人認(rèn)為自己成功了，也就意味著這個(gè)人要成為溫水里的青蛙了。所以，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都需要持續(xù)不斷地提升項(xiàng)目管理能力，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力。

在給企業(yè)培訓(xùn)過程中，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在項(xiàng)目管理方面沒有“套路”(項(xiàng)目管理流程或程序);或者，一些企業(yè)即使有“套路”(項(xiàng)目管理流程或程序)，但不能落地和執(zhí)行?！禤MBOK?指南》第六版中提到的《項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目治理：實(shí)踐指南》，通過一致性、風(fēng)險(xiǎn)、績效和溝通四個(gè)治理領(lǐng)域?qū)?xiàng)目提供監(jiān)督、控制、整合和決策職能。而PMO就肩負(fù)起了組織項(xiàng)目治理過程標(biāo)準(zhǔn)化的職能，推動企業(yè)項(xiàng)目管理能力持續(xù)提升。

當(dāng)前一些企業(yè)急需改進(jìn)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，是有些項(xiàng)目經(jīng)理“自成一派”，自己“玩”自己造成的。雖然他們能把單個(gè)項(xiàng)目管理做成，但是沒有在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束后對項(xiàng)目管理的好做法和問題進(jìn)行總結(jié)，對組織項(xiàng)目管理能力提升沒有任何貢獻(xiàn)。這就是組織項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重缺失的表現(xiàn)之一。

《PMBOK?指南》第六版通過在整合管理領(lǐng)域的執(zhí)行過程增加項(xiàng)目知識管理進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了在項(xiàng)目管理過程中對項(xiàng)目知識的沉淀和傳承，使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)。項(xiàng)目知識既包括易于用文字、圖片和數(shù)字進(jìn)行編輯的顯性知識，也包括由難以明確表達(dá)的知識和個(gè)人知識組成的隱性知識。對于企業(yè)，除了完善項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)來持續(xù)收集和系統(tǒng)整理以項(xiàng)目檔案為主要組成部分的顯性知識，更要建立項(xiàng)目學(xué)習(xí)的機(jī)制，在組織層面創(chuàng)造一種每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后都要進(jìn)行學(xué)習(xí)和復(fù)盤的氛圍。各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員在項(xiàng)目過程和項(xiàng)目結(jié)束后，不但要進(jìn)行總結(jié)，而且要將每個(gè)人的總結(jié)交給企業(yè)，通過正式和非正式的方式進(jìn)行管理和學(xué)習(xí)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)主要目標(biāo)， 風(fēng)險(xiǎn)管理不好直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的項(xiàng)目管理不是防患于未然，而是“救火”，被動地等項(xiàng)目問題發(fā)生后花更大的精力和代價(jià)來補(bǔ)救。

在給企業(yè)培訓(xùn)中，我經(jīng)常被項(xiàng)目經(jīng)理問到類似問題：“我管理的項(xiàng)目需要10個(gè)資源，但實(shí)施過程只有3個(gè)資源可用，項(xiàng)目規(guī)劃過程我們集思廣益識別了所有風(fēng)險(xiǎn)，并都在分析之后制定了應(yīng)對措施， 但項(xiàng)目最終還是延期了。這種問題應(yīng)該怎么應(yīng)對啊?”這就是典型的整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)沒有管理好。如果項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理，而忽略了整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理，就如同給一個(gè)病入膏肓的人整容一樣，沒有任何意義。

《PMBOK?指南》第六版在繼續(xù)保持以前舊版本風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)化過程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的實(shí)施。同時(shí)新版《PMBOK? 指南》還強(qiáng)調(diào)了單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)級別風(fēng)險(xiǎn)的管理。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目早期要確定怎樣的整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)敞口是可以接受的，并通過項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)敞口控制在可接受的范圍內(nèi)。

“這個(gè)市場有黃金時(shí)代、白銀時(shí)代，未來還有青銅，甚至黑鐵時(shí)代。但我們相信只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)?！毙聲x萬科董事局主席郁亮在其首場業(yè)績發(fā)布會上如是說。像萬科這樣的地產(chǎn)巨頭也順應(yīng)時(shí)代變化，在多個(gè)拓展領(lǐng)域全面“開花”。萬科只是眾多行業(yè)的一個(gè)縮影，在當(dāng)今宏觀環(huán)境下，企業(yè)面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是越來越快的變化。對于企業(yè)而言，變則生，不變則死。項(xiàng)目作為推動企業(yè)變革的一個(gè)重要手段，會通過項(xiàng)目的成功推動企業(yè)從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)為另一種狀態(tài)?！秾O子兵法》說：“激水之疾，至于漂石，勢也?！钡牵?傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理采用瀑布式方法對快速應(yīng)對變化造成了羈絆。企業(yè)和項(xiàng)目必須要快速因勢而變，敏捷項(xiàng)目管理將在未來常態(tài)化。

越來越多的企業(yè)開始意識到，如果想快速應(yīng)對變化，必須要進(jìn)行組織變革。但是有些企業(yè)在組織變革中，太急于求成，不是小步快跑，而是跳躍飛跑，結(jié)果出現(xiàn)很多問題，甚者碰得頭破血流。在給企業(yè)培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師一方面要引導(dǎo)企業(yè)變革，另外一方面還要強(qiáng)調(diào)變革不可太快， 企業(yè)要對變革有敬畏之心。敏捷首先是一種文化，企業(yè)需要用一種新的企業(yè)文化去顛覆傳統(tǒng)的思維?！禤MBOK?指南》第六版在每個(gè)知識領(lǐng)域都特別強(qiáng)調(diào)了該知識領(lǐng)域在敏捷或適應(yīng)型環(huán)境中需要考慮的因素，來引導(dǎo)學(xué)習(xí)者培養(yǎng)敏捷思維。

變化勢不可擋，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)都需要與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)提升，以更高的專業(yè)性站在時(shí)代潮頭，引領(lǐng)時(shí)代潮流，做時(shí)代的個(gè)人和企業(yè)。