新熵 原創(chuàng)
作者丨白芨 編輯丨月見
作為中國連鎖母嬰霸主，孩子王吹響了向全地域、全品類進軍的發(fā)令槍。
8月26日，孩子王發(fā)布了2023年上半年財報，上半年公司實現營業(yè)收入41.59億元，同比下降4.9%。
一邊是收入端的萎縮，一邊是孩子王的加速擴張。孩子王在財報中披露，公司預計通過發(fā)行可轉債募集資金，在全國22個省（市）新增169家門店。
由于新生人口規(guī)模減少，連鎖母嬰店早已從過去的黃金賽道變成一片擁擠、競爭激烈的紅海。這樣的環(huán)境下，孩子王逆勢擴張是不是一步好棋？
孩子王面臨的一個重要問題是，孩子不夠用了。
這包含兩個層面的含義。一是新生兒的減少，根據國家統(tǒng)計局數據，我國人口出生率從2016年的13.57%下降至去年的6.77%；二是孩子王單個門店能覆蓋的消費能力，見頂了。
財報披露，今年上半年孩子王在全國各區(qū)域的店均收入與坪效出現集體下滑。在線下賣場，預期的消費復蘇沒有出現，線上表現同樣不佳。今年上半年孩子王母嬰商品線上銷售收入為15.27億元，同比下降18.25%。去年同期，線上渠道能占到母嬰商品銷售收入的48.61%，今年只有42.29%。
問題出在孩子王的商業(yè)模式上。
一般母嬰店的形象是這樣——和社區(qū)超市類似的夫妻店模式，選址在小區(qū)一樓或臨街門市房，門店面積不超過100平米，月租金不超過萬元，銷售產品以母嬰用品為主，主要是奶粉、童裝、紙尿褲、零食輔食、洗護用品、玩具等等。如果是連鎖母嬰零售品牌，門店面積通常要更大。
而孩子王是連鎖母嬰零售品牌中的特例，品牌對自己的商業(yè)模式有一個精確的概括——以大型門店為中心的20公里立體家庭生活圈。
從門店面積看，孩子王主打豪華大店模式，平均單店面積在2500平米以上，而且選址一般選在高端商場中。這些門店往往提供洗浴、理發(fā)、游泳、游樂場等服務，對家長來說，孩子王門店既是母嬰店，也是逛商場時的孩子托管班。這樣服務能力齊全的大型門店，可以為寶媽群體提供一種“值得托付”的安全感。
但孩子王也撞上了自己的天花板。
近三年里，孩子王的門店平均銷售收入持續(xù)下滑，仍以華東地區(qū)為例，2021年擁有門店268家，店均銷售收入1744.85萬元，同比下滑12.8%；2022年門店為278家，店均銷售收入為1521.55萬元，同比下滑12.8%；到今年上半年，門店數量為277家，店均銷售收入為748.78萬元，同比下滑6.84%。在孩子王門店覆蓋的西南、華中和國內其他地區(qū)，門店運營業(yè)績也大體如此。
對此孩子王的解讀是，開新店會拖累平均業(yè)績。
根據孩子王財報的解釋，疫情期間的下滑源于部分門店暫停營業(yè)。另外，新門店需要一段時間的市場培育期，這會導致店均收入及坪效出現下滑。
但這不能解釋所有的業(yè)績走勢。以今年上半年為例，孩子王在全國范圍內新開店4家，閉店4家，總量保持不變，同時疊加疫情管控放開的利好影響，但業(yè)績降速仍然較快。與此同時，線上銷售收入也在萎縮，且速度比線下更快。
如果從更長期的時間維度來看，從2015年到2022年，孩子王的營收同比增速從76.73%一路下滑至-5.84%。
另一個重要指標則是會員權益數據，這反映孩子王門店的獲客、留客能力。其中，孩子王會員積分可以兌換禮品；黑金卡需要付費辦理，可以享受消費滿返、積分抵現、購物返現等優(yōu)惠；儲值卡即預售購物卡。
從今年年初到6月底，孩子王未兌換會員積分折合現金規(guī)模從1549萬元下降至1483萬元；黑金卡會員費從1.3億元下降至0.8億元；儲值卡規(guī)模從1.15億元下降至0.99億元，呈現整體萎縮態(tài)勢。
這樣一套母嬰連鎖大店+會員營銷的模式正在見頂，孩子王急需找到新的增長點，和消費者建立新的聯系。
從市值規(guī)模看，孩子王是當前國內斷層式領先的連鎖母嬰店品牌，當前市值在110億元左右，同為連鎖母嬰上市公司的愛嬰室僅在23億元左右。
但孩子王仍有自己的舒適區(qū)，是一個不折不扣的“草頭王”。
從地域看，去年孩子王51.07%的收入來自華東地區(qū)，在華南、華北、西北和東北市場，孩子王的影響力較為薄弱。
而母嬰店是一個短頭長尾的市場，有大量分散的中小品牌參與市場競爭，每個城市都有自己的代表品牌，這些品牌在當地優(yōu)勢深厚，外來品牌很難參與競爭。
從品類看，今年上半年，孩子王有51.48%的收入來自奶粉，其他主力產品則是紙尿褲、零食輔食、洗護用品等，盡管門店早有運動、學習等大童商品供應，但始終不溫不火。
在少數品類里競爭，也讓母嬰店的生意越做越卷。從2017年到2022年，孩子王母嬰商品銷售的毛利率從26.93%下降至21.06%。其中，奶粉毛利率從20.02%下降至17.75%，零食輔食毛利率從30.48%下降至12.62%。
幾乎所有母嬰類商品，都是越賣越賣不上價。原因在于，母嬰店本身是一個渠道，母嬰消費者的粘性和認知來自產品，如固定品牌的奶粉、輔食，渠道必須用一系列復雜的營銷活動來綁定消費者，才能實現穩(wěn)定獲客。市場競爭越激烈，渠道就越是要讓渡利潤尋求留客。
而母嬰店行業(yè)的黃金時代已經過去，海量創(chuàng)業(yè)者以各種各樣的方式涌入這個超級賽道，零售商的競爭打掉了行業(yè)的利潤空間，消費者被培育成了“盯著促銷奶粉買”的羊毛黨。
面對壓力，近年來孩子王接連轉型，連續(xù)打了幾張牌：
首先是品類擴張，孩子王門店從母嬰店向兒童生活館擴展。7月28日，孩子王在南京江北弘陽廣場開設了第一家兒童生活館。
與過去的孩子王門店相比，兒童生活館的最大特點就是在營銷層面主打大童相關的運動戶外、課外讀物等商品。
孩子王的意圖很明顯，就是要給3-14歲大童家長找一個走入孩子王的理由。
另一邊，孩子王尋求打造差異化供應鏈。這部分商品包含兩類，由供應商專供的“獨家商品”，以及孩子王聯合OEM代工廠合作生產的自有品牌商品。
今年上半年，孩子王差異化供應鏈商品銷售收入在3億元左右，占母嬰商品銷售收入比重為8.49%，其中包含七款自有品牌，集中在母嬰用品、玩具、服裝、飾品等低門檻品類。
其次，孩子王尋求突破地域限制，今年6月，孩子王發(fā)布公告稱，將以10.4億元收購樂友國際65%的股份，后者同樣是母嬰零售龍頭，主要銷售區(qū)域在北方。
而孩子王的所有轉型，歸根結底目的都是找人，找回不吃奶粉的孩子，找回不去門店的寶媽。
孩子王正處在最關鍵的戰(zhàn)略調整期。
孩子王的收入主要來源于自營門店，從2021年到2022年，孩子王的使用權資產總值分別為25.63億元、20.97億元，今年上半年為19.06億元。這部分資產主要來自孩子王租賃的門店價值，盡管受使用權資產折舊貶值的影響產生同比下滑，但同時可以印證，孩子王正在放慢擴店步伐。
期末經營門店數同樣可以印證這一點，孩子王從2019年到2022年的期末門店數分別是352家、434家、495家、508家，截至今年6月還是508家，開店速度正在以肉眼可見的速度放緩。
缺錢可能是原因之一。孩子王于7月20日發(fā)布了可轉債募集說明書，計劃募集10.39億元，投資方向是開店和鋪物流設施。要知道，孩子王2021年的IPO募資額不過6.3億元，此次發(fā)行可轉債的意義，不亞于“二次上市”。
而更重要的原因藏在店均銷售額里。從2018年至今，孩子王的店均銷售額持續(xù)下滑，2018年為2414.92萬元，去年為1677.16萬元，下滑了近三成。疫情影響下，線上拿走了一部分份額，這固然有影響，但更關鍵的是，狂飆突進式的開店帶來了運營質量問題，不是所有店都能打一個不錯的業(yè)績出來。
孩子王必須停車看看路了。
正是由于擴店成本高，風險大，成熟地區(qū)如華東面臨自家門店的競爭，不成熟地區(qū)如北方面臨對手競爭。孩子王選擇了更穩(wěn)妥的辦法，用找人替代擴店，先把單個門店顧客量和單客消費能力的模型做漂亮，再把新模型下的門店復刻出去。
但孩子王的方案也有不少隱患。
首先，母嬰店在大童用品賽道的阻力不小。
孩子王曾做過很久的兒童品類，但效果一直一般。根據招股書披露，孩子王自設立以來就專攻準媽媽及 0-14 歲嬰童的購物及服務，并開創(chuàng)了以會員關系為核心資產的單客經營模式。但孩子王的銷售主力還是奶粉尿布，招股書顯示，孩子王的外服童鞋、內衣家紡、玩具、文教智能商品在2019年的營收占比僅為3.28%、3.75%、4.95%和1.19%，且毛利率在不斷走低。
說到底，母嬰店的職能，超市完全能替代，之所以母嬰店能踩著超市崛起，是因為消費者對母嬰用品帶有很強的安全訴求，消費者需要在一個有安全感的渠道購買產品，尤其是奶粉。一位寶媽對「新熵」表示，自己只在母嬰店買奶粉，覺得只有這里才可靠。
而大童類產品的安全訴求遠不如奶粉，母嬰店的優(yōu)勢不復存在。
其次，孩子王對行業(yè)的參與度還不夠高。
當母嬰行業(yè)越成熟，渠道的利潤就會越稀薄，從2017年到今年上半年，孩子王毛利率從30.06%下降至28.11%。其中，奶粉毛利率從20.02%下降至15.88%。
而要爭取定價權，孩子王就必須向上游進發(fā)。截至目前，孩子王尚未在財務報告中披露自有品牌銷售額數據。而截至目前，孩子王的差異化供應鏈體量仍然不足，孩子王需要解決，如何在更多品類打造專供商品和自有品牌。
事實上，孩子王的問題也是整個母嬰零售行業(yè)的集體痛點。疫情以來，孩子王的對手，同為上市公司的愛嬰室就陷入大量閉店，今年上半年新開店8家，但閉店達到19家。對比之下，孩子王在上半年維持“開閉平衡”，已經不易。
但留給孩子王的時間并不多，在舉債擴張之前，孩子王必須解決門店獲客、留客、消費頻次的問題，消化好找來的“孩子們”
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