如今的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快。在一個(gè)變化的時(shí)代，企業(yè)唯一的應(yīng)對(duì)措施就是隨需而變。最好的方式是采用漸進(jìn)式變革方式：不斷嘗試新鮮管理理念和管理措施、不斷試錯(cuò)、不懼重新出發(fā)，最終收獲成果。
如果我們看看過(guò)去十年左右那些最成功的公司，很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司，它們的團(tuán)隊(duì)都采用一種協(xié)作、有機(jī)的工作方式。這些團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和分配時(shí)間與資源的方式，以及它們所專注的問(wèn)題與解決這些問(wèn)題的方法，都在不斷適應(yīng)商業(yè)變化和客戶需求。
在整個(gè)20世紀(jì)發(fā)展起來(lái)的那套復(fù)雜而煩瑣的管人系統(tǒng)，是無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)在21世紀(jì)所面對(duì)的挑戰(zhàn)的。盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。它們就像不斷成長(zhǎng)和變化的有機(jī)體，沒(méi)有僵化的結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有受制于既定的目標(biāo)、人員或預(yù)算。
Netflix(Nasdaq NFLX) 美國(guó)奈飛公司，簡(jiǎn)稱網(wǎng)飛。該公司成立于1997年，總部位于加利福尼亞州洛斯蓋圖，奈飛誕生于1997年，起初它只是一家在線DVD租賃商，后來(lái)成功轉(zhuǎn)型為流媒體巨頭。
2021年1月19日宣布上季度奈飛新增用戶850萬(wàn)，總用戶數(shù)達(dá)2.03億，穩(wěn)坐全球流媒體頭把交椅。這要?dú)w功于此次疫情迫使大量觀眾不得不“宅在家中”，成為流媒體潛在客戶。2022年4月20日，奈飛公布了該公司的2022財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示：奈飛第一季度營(yíng)收78.7億美元，同比增長(zhǎng)9.8%。
奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過(guò)1500萬(wàn)次。健康向上的企業(yè)文化，幫助奈飛打造了高績(jī)效的成果，并使其與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”。相較于其他三家公司，中國(guó)讀者對(duì)奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》（House of Cards），還有它購(gòu)買(mǎi)了《白夜追兇》的海外發(fā)行權(quán)。其實(shí)早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競(jìng)相效仿的榜樣。
奈飛認(rèn)為：如果要擁抱變化，提前為員工設(shè)置KPI是不靠譜的，奈飛沒(méi)有KPI。
原因一：對(duì)員工說(shuō)：“如果你做X，你就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)Y”，背后的假設(shè)是“系統(tǒng)是靜態(tài)的”。但是，今天沒(méi)有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是靜態(tài)的？
原因二：績(jī)效考核帶來(lái)最大問(wèn)題是下級(jí)會(huì)取悅上級(jí)。因?yàn)榭己藛T工的是他的上級(jí)，一個(gè)人做事如果是為了取悅上級(jí)，那他的動(dòng)作就變形了。
在外界看來(lái)，奈飛的很多管理方式不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是也創(chuàng)造出了驚人的效果。在奈飛管理理念中，對(duì)所有管理者的要求是：管理者最重要的責(zé)任是創(chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的同事、清晰的目標(biāo)和明確的成果，這些因素在一起將成為一個(gè)強(qiáng)大的組合。
奈飛的企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的。文化就是有關(guān)員工如何工作的一種戰(zhàn)略。如果加入企業(yè)的員工相信這種戰(zhàn)略，就會(huì)幫助企業(yè)進(jìn)行更深入的思考，并做出各種嘗試。這就是企業(yè)管理者最希望達(dá)到的狀態(tài)，也是每一位員工在工作中享受快樂(lè)和體現(xiàn)價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)代企業(yè)文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。但奈飛在這個(gè)基礎(chǔ)上又進(jìn)化了一步，它提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個(gè)管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。
在這本文化手冊(cè)中提到的第一個(gè)準(zhǔn)則即為：我們只招成年人！
什么是“成年人”？小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動(dòng)手解決問(wèn)題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。優(yōu)秀的成年人靠自我驅(qū)動(dòng)，渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關(guān)系。
奈飛的前首席人才官帕蒂·麥考德（Patty McCord）認(rèn)為：“成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功，公司需要的是熱愛(ài)解決問(wèn)題的人，知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。偉大的團(tuán)隊(duì)靠的就是招聘渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后清晰而持續(xù)地與他們溝通面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。所以，奈飛只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人！”
奈菲付給員工市場(chǎng)上最高的固定工資。不僅如此，他們還經(jīng)常鼓勵(lì)員工接受其他公司的面試，了解自己的“市價(jià)”。為了不讓規(guī)章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認(rèn)為需要休假的時(shí)候，只需要與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通好即可，且天數(shù)沒(méi)有上限。
那要是有員工不勝任工作怎么辦？奈飛會(huì)給他一個(gè)慷慨的離職包，通常是4～9個(gè)月的工資。為什么給這么高的遣散費(fèi)？因?yàn)榕c其讓這樣的員工在公司混半年日子，公司還得給他發(fā)半年工資，不如提前把錢(qián)給他，讓他離開(kāi)。所以在奈飛，普通員工離職補(bǔ)償4個(gè)月的工資，高管離職補(bǔ)償9個(gè)月的工資。
留下的人都是高績(jī)效的，都是非常優(yōu)秀的人才。和高績(jī)效的員工一起工作，這可遠(yuǎn)比桌上足球、免費(fèi)壽司、一大筆簽約獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)更有吸引力。
奈飛把公司比喻成球隊(duì)，而不是家庭。球隊(duì)的目的是要取得勝利，能否贏得比賽是衡量球隊(duì)成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此，教練會(huì)及時(shí)換掉沒(méi)有辦法創(chuàng)造出最好成績(jī)的選手，甚至當(dāng)教練自己，不再合適團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也會(huì)被換掉。否則，球隊(duì)中的其他人和球迷都會(huì)很失望。
成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功！人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供這樣的機(jī)會(huì)，那么他們就會(huì)更愿意加入到企業(yè)中來(lái)。
文化建設(shè)是一個(gè)進(jìn)化過(guò)程，是一場(chǎng)實(shí)驗(yàn)性的探索之旅。從哪一步開(kāi)始并不重要，重要的是開(kāi)始本身，在商業(yè)快速變化的今天，我們需要只爭(zhēng)朝夕，把握當(dāng)下。
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