對于大多數(shù)公司來說，基于流程的改革是他們會(huì)經(jīng)歷的最全面、最廣泛的變革，而許多傳統(tǒng)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)，要么不夠切中要害，要么不夠有力，無法應(yīng)對改革給領(lǐng)導(dǎo)者帶來的挑戰(zhàn)。
流程改革轉(zhuǎn)變了企業(yè)的整個(gè)文化，是對已經(jīng)存在多年的企業(yè)文化進(jìn)行的根本性的重組。它改變了企業(yè)完成工作的結(jié)構(gòu)（流程設(shè)計(jì)）、員工的工作崗位、員工的績效考核方式和薪酬福利模式、管理崗位和匯報(bào)關(guān)系，以及員工管理系統(tǒng)。
基于流程的改革通常從高層管理之下的員工開始，但是高層最終必須支持改革。在企業(yè)內(nèi)部，這種廣泛、深刻、劇烈的文化變革，不是有機(jī)或獨(dú)立發(fā)生的，也不會(huì)自下而上發(fā)生。只有高級經(jīng)理才有權(quán)力要求改革，并且任命、指揮、資助改革。對于這樣一位領(lǐng)導(dǎo)人來說，僅僅啟動(dòng)流程改革，然后退居二線是不夠的。流程改革必然會(huì)引發(fā)員工的焦慮、恐懼和抗拒，而抗拒的形式和表現(xiàn)比你想象的要多得多。只有高級領(lǐng)導(dǎo)才有能力和影響力來應(yīng)對這種阻力，尤其是當(dāng)阻力明顯來自其他高管時(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)者的崗位職責(zé)就是讓改革真正發(fā)生，不惜代價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為變革制定愿景，確定目標(biāo)、優(yōu)先級和時(shí)間框架，提供所需資源，任命流程所有者和其他關(guān)鍵崗位，說服所有員工，讓他們理解改革對公司至關(guān)重要，要求并確保企業(yè)各級人員的參與，消除障礙和困難，懲罰阻礙改革推進(jìn)的員工，獎(jiǎng)勵(lì)做出貢獻(xiàn)的員工，努力確保公司度過不可避免的艱難時(shí)刻。
沒有堅(jiān)定的信心、積極地參與、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，流程改革就無法落地，即使開始改革了，也會(huì)中途失敗。他們不明白端到端流程的真正含義，也不明白它能帶來的影響，他們?nèi)狈π袆?dòng)和結(jié)果的渴望，缺乏為了達(dá)成全新的工作方法所需的獨(dú)立的思想和精神的力量，面臨阻力時(shí)不夠堅(jiān)定，對改革缺乏信念和信心。
缺少計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是個(gè)人魅力，它關(guān)乎創(chuàng)建一個(gè)從開始到結(jié)尾的有序的規(guī)劃。
不果斷采取行動(dòng)，果斷是關(guān)鍵詞。只會(huì)拖延、妥協(xié)或者希望問題自行解決的領(lǐng)導(dǎo)，根本就不是領(lǐng)導(dǎo)。
不堅(jiān)持真正的進(jìn)步，巨大的改變不是可選擇的或自愿的活動(dòng)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不要求結(jié)果，而是對結(jié)果提出要求。
漠不關(guān)心，要在整個(gè)企業(yè)中推動(dòng)重大變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須對變革深切關(guān)注。你不能奢望用自己都感覺不到的熱情感染別人，激情是對改革型領(lǐng)導(dǎo)者最重要的要求。
只認(rèn)可自己熟悉的部分，要想改革工作行之有效，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好按照計(jì)劃進(jìn)行改革。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者宣稱某些領(lǐng)域無須改革，或者他沒有意識到改革的全部含義，那么他就根本不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
為什么領(lǐng)導(dǎo)力對于流程改革如此關(guān)鍵且被如此苛刻地要求？那么端到端企業(yè)流程為中心的企業(yè)改革需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？看看改革型領(lǐng)導(dǎo)真正需要的能力是什么。
通過流程改革而取得成功的公司（有很多這樣的公司）之所以成功，是因?yàn)樗鼈冇行覔碛心軌驊?yīng)對這種情況的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有改革型領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。
確保最高管理層充分了解執(zhí)行流程中涉及的所有內(nèi)容，以及企業(yè)將要進(jìn)行的改革的重要性，這不是關(guān)于流程和企業(yè)架構(gòu)圖的紙上談兵。
確保領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒘鞒逃?jì)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來，并鼓勵(lì)和期待創(chuàng)新，容忍創(chuàng)新帶來的錯(cuò)誤。
讓領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備，他們可能不得不做出一些艱難的人事決定。
鼓勵(lì)每個(gè)忠誠的領(lǐng)導(dǎo)者幫助招募其他領(lǐng)導(dǎo)者。
一定要讓領(lǐng)導(dǎo)者明白，流程是一種經(jīng)營企業(yè)的方式，而不僅是解決某些危機(jī)或問題的捷徑。
敢于面對真實(shí)的企業(yè)文化，回顧過去大型項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。
了解企業(yè)對改革的能力和欲望，這樣你就不會(huì)因?yàn)楦母锪鞒烫?、太快而讓員工不堪重負(fù)。
要明白企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的副產(chǎn)品，如果領(lǐng)導(dǎo)力不發(fā)生改變，企業(yè)文化也不會(huì)改變。
不要把流程責(zé)任分配給不受企業(yè)同事和下屬尊重的領(lǐng)導(dǎo)者。
不要指望一夜之間完成改革。
不要讓友誼，包括同事之間的友誼，妨礙為公司的更大利益做出正確的決定。
不要設(shè)定過高或過低的目標(biāo)，這會(huì)浪費(fèi)流程設(shè)計(jì)的所有努力。
不要忽視除了最初的改革之外，還需要維持流程，使流程語言和文化制度化。
不要急躁。
不要忘記在流程中培訓(xùn)新人，招募有流程經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者和流程所有者。
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