該怎樣做一個(gè)合格的管理者？如何履行管理者的職責(zé)？
無論經(jīng)營(yíng)者多么能干、多么有干勁，一個(gè)人能做的事畢竟是有限的。其實(shí)一個(gè)人能做的事真的很微不足道，經(jīng)營(yíng)畢竟還是要由團(tuán)隊(duì)來完成的。
業(yè)績(jī)優(yōu)秀的主管們把70%的時(shí)間花在溝通、激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)上，把19%的時(shí)間用在決策、計(jì)劃和控制上，把11%的時(shí)間用在社交和施展政治技巧上。
美國(guó)的蓋洛普公司采訪了八萬名經(jīng)理，尋找優(yōu)秀經(jīng)理的共同之處，最后得出結(jié)論，優(yōu)秀經(jīng)理們普遍做好了四件事：選拔人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。這四件事是經(jīng)理的首要職責(zé)，即使你有空前絕后的遠(yuǎn)見、魅力和智慧，如果做不好這四件事，那你絕不會(huì)成為一名優(yōu)秀經(jīng)理。
1970年代初，亨利·明茨伯格將管理者的工作職責(zé)簡(jiǎn)化為十種角色：名義首腦、管理者、聯(lián)絡(luò)人、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。
這十種角色可劃分為三種類型：人際關(guān)系方面的角色、信息處理方面的角色、決策方面的角色。明茨伯格的研究幫助人們從管理者扮演的角色類型方面理解管理，同樣令人耳目一新。
一般管理者承擔(dān)的職責(zé)主要從以下幾個(gè)方面表現(xiàn)：
管理者要帶領(lǐng)員工完成企業(yè)的績(jī)效與目標(biāo)：企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)組織，承擔(dān)著服務(wù)社會(huì)、企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)的三重責(zé)任，所以管理者應(yīng)該帶領(lǐng)員工們一起完成目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
管理者要為上級(jí)做好把關(guān)：企業(yè)都是層級(jí)管理，每位管理者都有一個(gè)首要的任務(wù)，對(duì)上級(jí)的需求有所貢獻(xiàn)，以達(dá)成上級(jí)的目標(biāo)，也據(jù)此發(fā)展出自己的目標(biāo)，成為自身為之奮斗的前進(jìn)方向。
管理者還要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)和解決職責(zé)內(nèi)的問題：企業(yè)有時(shí)候有一種怪現(xiàn)象，就是很多問題不是管理者自身發(fā)現(xiàn)的，而是通過服務(wù)的對(duì)象、記者所發(fā)現(xiàn)的，有的甚至出現(xiàn)了事故才知曉事情的嚴(yán)重性。
最后，管理者還應(yīng)該做到敢于承擔(dān)后果：對(duì)于管理者來說，在管理上要有這樣的定位，出現(xiàn)問題就是可能是自己管理不到位，而不是總是埋怨下屬和強(qiáng)調(diào)客觀原因，而應(yīng)該在找到自身的不足之處加以改進(jìn)，也能給員工帶來一個(gè)很好的帶頭作用。
一家企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)的結(jié)果好壞，與管理者自身素養(yǎng)和自身能力有著很大的聯(lián)系。如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)者不具備創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什么也做不成。即使經(jīng)營(yíng)者擁有革新的能力、賺錢的能力，但如果他不具備建設(shè)團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力，他也做不成什么大事。
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