診斷中小企業(yè)績(jī)效可以從以下幾個(gè)方面考慮：設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效應(yīng)該有的流程是什么？1、確定工作崗位分析的結(jié)果運(yùn)用工作崗位分析是一個(gè)單獨(dú)模塊，包括了定崗定編定薪定責(zé)定能定權(quán)定薪定績(jī)，可參見我的《人力資源七定》）當(dāng)你的工作崗位分析結(jié)果得到以后，你的績(jī)效考核內(nèi)容也就是“考什么”就會(huì)比較容易確定。要做績(jī)效考核先明確考核目標(biāo)與內(nèi)容，考什么，為什么考，從哪個(gè)層面考可以從這個(gè)環(huán)節(jié)尋找到大多數(shù)的答案。2、確定考核是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)大多數(shù)中小企業(yè)會(huì)”因?yàn)榭己硕己恕皬亩蛯?dǎo)致考核流于形式，因此從第一步就陷入了錯(cuò)誤邏輯，那你的結(jié)果也必然可能面臨質(zhì)疑。考核的最終目的肯定是為了提高企業(yè)效率，效益。實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，可是你的考核如果與你的企業(yè)發(fā)展毫無(wú)邏輯性關(guān)系，就必定會(huì)陷入”形式“與”結(jié)果無(wú)法合理運(yùn)用”。解決管理問(wèn)題
助推企業(yè)增長(zhǎng)
因此，拿到你的工作崗位分析結(jié)果以后，要思考企業(yè)->部門->個(gè)人的戰(zhàn)略分解關(guān)聯(lián)性。當(dāng)你有了上述兩條思路就可以尋找合適的考核方法，比如題主，如果你們今年的戰(zhàn)略有一條分解到第二層是“提高內(nèi)部客戶滿意度、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 、加強(qiáng)成果性目標(biāo)“那么你們用360度這個(gè)評(píng)價(jià)方法還是很不錯(cuò)的，因?yàn)槟銈儸F(xiàn)在使用360度工作成果性是占60%，同時(shí)又使用了這樣的一個(gè)全面評(píng)價(jià)方法。但如果說(shuō)你們今年的目標(biāo)是”迅速擴(kuò)張、擴(kuò)大產(chǎn)品線“那你用這樣的方法可能真的不是最合適的，不能說(shuō)不能用，但真的不是最合適。4、確定考核指標(biāo) 與標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)環(huán)節(jié)相當(dāng)重要?。?！敲黑板，記筆記！這個(gè)環(huán)節(jié)要想能讓考核落地并讓結(jié)果運(yùn)用的更順暢，決不可能是HR一個(gè)人去干這件事情，而是輔導(dǎo)各部門考核人與被考核人共同制定崗位考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，特別是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，咱們要讓員工自己明白，企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么”。這個(gè)環(huán)節(jié)很多HR會(huì)忽視掉，造成沒(méi)有形成良好績(jī)效考核機(jī)制與文化的企業(yè)的考核設(shè)計(jì)完后，三個(gè)月實(shí)施就讓員工對(duì)考核產(chǎn)生嚴(yán)重抵觸或者是可能會(huì)讓員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)可。【員工心理：你在考核之前啥也沒(méi)說(shuō)，游戲規(guī)則也沒(méi)有告訴我，等游戲結(jié)束告訴我說(shuō)我違規(guī)了，那我肯定不干呀？】當(dāng)然，不是說(shuō)全部的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)都是員工說(shuō)啥是啥，而是由企業(yè)HR與部門長(zhǎng)共同圍繞“工作崗位分析結(jié)果、戰(zhàn)略分解” 去制定以后進(jìn)行確定，這個(gè)環(huán)節(jié)就是有一個(gè)小的環(huán)節(jié)，叫 “績(jī)效面談之考核前面談” 。5、績(jī)效面談實(shí)施、績(jī)效依據(jù)展示、績(jī)效輔導(dǎo)。績(jī)效面談是分為考核前、考核期、考核結(jié)果反饋面談。這些都是要有依據(jù)的。有績(jī)效信息、績(jī)效依據(jù)、還有前期大家溝通好的”游戲規(guī)則“，也就是上文提到的“企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素維度“ ，大家根據(jù)證據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行面談與反饋。考核人有責(zé)任與義務(wù)去幫助被考核人明確被考核人是在哪個(gè)方面出問(wèn)題，出什么問(wèn)題，如何在下一個(gè)考核期進(jìn)行修訂與調(diào)整，并制定出明確的行動(dòng)改善計(jì)劃。也就是咱們說(shuō)的'績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)“當(dāng)然，不是所有的員工都是好員工，可能會(huì)有一而再再二三的“沒(méi)辦法根據(jù)行動(dòng)改善計(jì)劃“去完善自己的員工。當(dāng)企業(yè)有了明確的依據(jù)與證據(jù)去證明員工真的是態(tài)度 、能力等各方面都有問(wèn)題，那么我們說(shuō)是可以進(jìn)行考核結(jié)果運(yùn)用。當(dāng)然，要認(rèn)定員工不能勝任工作，一定不能是企業(yè)可以隨意地做評(píng)判的，它需要企業(yè)有數(shù)據(jù)或事例或員工簽字確認(rèn)的相關(guān)工作表單、考核表單等予以支撐。因此，我們總結(jié)一下，要想運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果將”確實(shí)是有證據(jù)證明就是不符合崗位要求的員工解除勞動(dòng)合同”必須要滿足幾個(gè)條件：績(jī)效考核制度本身必須依民主程序制定并按法律規(guī)定展示。這個(gè)和員工手冊(cè)民主程序一樣一樣。
一般我們肯定會(huì)有各種“績(jī)效考核制作簽到表”、績(jī)效考核會(huì)議記要、最好是有培訓(xùn)考核，上面是有你績(jī)效考核制度的那些題目，而員工也是填寫完這些考試卷的。這些都可以證明員工已經(jīng)知曉并了解制度。
績(jī)效考核的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)必須有配套的”約定條款”。
考核分幾層，考核不合格的依據(jù)是什么，考核面談以及改善會(huì)分幾層，如果還是不合格是否會(huì)有調(diào)崗，這一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明顯不合理”情況。比如說(shuō)一次未達(dá)到100分，99分就要開除員工，那肯定是得不到法律支持。同時(shí)，制度中必須有明確的約定什么樣的情況是界定為“考核不合格”，不合格到什么程度是被判斷為“不勝任”。比如說(shuō)70分就算不能勝任還是50分才算？這些都要在整個(gè)考核設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要配套進(jìn)去。
好，那么接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)談?lì)}主所說(shuō)的360度考核方法的問(wèn)題。在進(jìn)行360度績(jī)效考核時(shí)，除上上述直接上級(jí)外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評(píng)分，計(jì)分時(shí)取其平均值。采用多名考核人，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確公正的。在國(guó)內(nèi)，尤其是員工基礎(chǔ)素質(zhì)沒(méi)有獲得更高的提升時(shí)，或者沒(méi)有獲得完善的考核培訓(xùn)時(shí)，人的評(píng)分會(huì)帶有情感因素。
一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會(huì)故意歪曲對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)，另一方面，很多考核人認(rèn)為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒(méi)有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果跟被考核人的工資掛鉤時(shí)，涉及到個(gè)人利益，考核者更有這種傾向。
考核人很可能懼怕權(quán)威，而給上級(jí)以較高的評(píng)分。
同時(shí)這種考核方式還會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)極端，就是考核評(píng)分值成為下級(jí)發(fā)泄內(nèi)心不滿的工具。
一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評(píng)培訓(xùn)，對(duì)被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實(shí)際情況相反的判斷。
擔(dān)心自己的評(píng)價(jià)意見還是會(huì)被被考核人知曉，同時(shí)也擔(dān)心自己的評(píng)分是否受到了客觀公正的處理。
如今大多數(shù)中小企業(yè)員工普遍對(duì)考核工具缺乏了解。
許多考核人并不主動(dòng)學(xué)習(xí)和掌握考核方法，而是被動(dòng)的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過(guò)程中，由于考核者考評(píng)技能低下產(chǎn)生大量的無(wú)效考評(píng)結(jié)果，導(dǎo)致人力資源部費(fèi)時(shí)費(fèi)力但整體效果不佳。
360度考核在中國(guó)可能會(huì)是最容易流于形式的考核，難見實(shí)際效果。
雖然在國(guó)外很多500強(qiáng)企業(yè)都在使用360度全面評(píng)價(jià)考核，但是因?yàn)橹袊?guó)文化中的中庸思想影響深遠(yuǎn)，老好人意識(shí)嚴(yán)重，每次人人都差不多，最后就成了走形式。360度績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績(jī)效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過(guò)360度績(jī)效考核使員工的整體工作績(jī)效提高，但由于企業(yè)本身的種種問(wèn)題，大大影響了其推行效果。針對(duì)這樣的360度，甚至有些如同雞肋的360度考核，個(gè)人認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方法考慮改善與完善：一、必須先獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。360度績(jī)效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來(lái)，開展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。二、將整個(gè)考核環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)成管理閉環(huán)。從考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核反饋、考核結(jié)果運(yùn)用、法律風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避都要考慮到。同時(shí)在最表層的制度中要體現(xiàn)整個(gè)過(guò)程 ，如何確定指標(biāo)（考核人與被考核人是溝通協(xié)調(diào)后共同確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）、考核反饋的流程是什么、結(jié)果如何分配及運(yùn)用，每個(gè)環(huán)節(jié)配套哪些文書文件做為“考核數(shù)據(jù)的支撐依據(jù)”等，整套流程是什么均需要在制度中進(jìn)行體現(xiàn)，這時(shí)候制度就不僅僅是個(gè)制度，而是一個(gè)“機(jī)制”，有流程、有支持依據(jù)、有辦法、有反饋。這個(gè)主要是為了消除考核中的人為因素。人員的整體素質(zhì)是不同的，對(duì)考核的理解也不同，為了防止機(jī)制建立了，可是人為因素沒(méi)辦法按游戲規(guī)則走，那就必須要在考核前，考核中，考核后都要培訓(xùn)。讓考核人與被考核人都了解到考核的目的、目標(biāo)、方法、流程、結(jié)果就可以獲得企業(yè)想要的”績(jī)效文化“。綜上所述，在這個(gè)案例中，這名員工不肯簽字，一是可能沒(méi)有明確的依據(jù)與證據(jù)證明員工的”不合格“（因?yàn)?60度評(píng)價(jià)本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人與被考核人可能沒(méi)有更好的進(jìn)行各階段的考核溝通及面談、考核結(jié)果反饋與評(píng)價(jià)、考核輔導(dǎo)幫助。如此一來(lái)，僅僅一個(gè)考核結(jié)果，況且”從指標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)合理度也還需要考慮一下”的考核結(jié)果，沒(méi)有約定且合理的流程、約定的“游戲規(guī)則”、沒(méi)有支持的數(shù)據(jù)與每個(gè)環(huán)節(jié)的配套簽署文件，員工去仲裁，企業(yè)肯定敗啊。因此，要想做績(jī)效考核請(qǐng)好好設(shè)計(jì)，管理閉環(huán)請(qǐng)好好做，每一個(gè)環(huán)節(jié)與步驟請(qǐng)參考我上述寫的配套支撐文件好好完善，不要頭重腳輕或反之，不要閉門造車、不要前后無(wú)邏輯關(guān)系。
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