日前，屈臣氏母公司長江和記實業(yè)有限公司公布了2022年財報。財報數(shù)據(jù)顯示，屈臣氏歐洲業(yè)務表現(xiàn)理想，亞洲業(yè)務也在進一步復蘇，反而在中國市場頹勢持續(xù)加重。
具體來看，2022年屈臣氏中國全年營收為175.79億港元（約合人民幣154.42億元），同比下滑了23%，無論是營收規(guī)模和增速均創(chuàng)下2015年來最低水平；EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為10.9億港元（約合人民幣9.57億元），同比下降59%。
屈臣氏母公司將中國市場的業(yè)績不佳歸結(jié)為因防疫政策限制對門店經(jīng)營造成了負面影響，并表示屈臣氏中國將在2023年迎來強勁復蘇。
銀箭財經(jīng)則認為屈臣氏母公司可能過于樂觀，除了疫情影響這一全行業(yè)危機外，品牌老化、轉(zhuǎn)型不利、美妝零售市場內(nèi)卷加劇，均預示著屈臣氏在中國市場的競爭力可能在逐漸下降。
2015年前后，是中國美妝行業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。
2015年之前，由于線下渠道是消費者購買美妝的主要途徑，掌握了線下渠道也就意味著掌控了流量，無論是急于曝光的品牌們還是追求高質(zhì)量美妝的消費者，幾乎都離不開“線下渠道王”，屈臣氏就是借助線下渠道優(yōu)勢獲得成功的典型代表。
自1989年在北京開設(shè)首店后，屈臣氏就在“線下為王”的發(fā)展路徑上狂奔不止，哪怕是在疫情沖擊下的2020年和2021年，屈臣氏依舊沒有停止開店的腳步，無論是門店數(shù)量還是覆蓋城市都足以令同行望塵莫及。
但如今的“線下稱王”并不意味著流量為王，2015年之后，以電商為代表的線上渠道快速崛起，無論是品牌還是消費者均開始向線上渠道轉(zhuǎn)移。在流量被極大程度分散的背景下，屈臣氏卻仍在持續(xù)開店，其結(jié)果可想而知。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2014年屈臣氏的單店年收益額為1039.89萬港元，但隨著門店數(shù)量的增長以及流量被稀釋，2021年這一數(shù)據(jù)已經(jīng)跌落至544.87萬港元，到了2022年更是進一步同比下滑18.3%。
或許是單店收益的驟降也讓屈臣氏意識到盲目擴張的不可取，2022年屈臣氏的線下門店開始減少，從2021年的4179家縮減343家至3836家，同比較少8%。
屈臣氏之所以長期沉迷于線下門店數(shù)量的擴張，在銀箭財經(jīng)看來或許有以下兩大原因：
首先，CS（化妝品專賣店）渠道模式下包袱過重，限制了屈臣氏的大象轉(zhuǎn)身。
市面上有不少觀點認為“年輕人拋棄了屈臣氏”，主要依據(jù)是當代年輕人大都出現(xiàn)在新式美妝集合店而非屈臣氏。
縱觀屈臣氏現(xiàn)有的商品列表，大都是較為常見的國際大牌、老牌國貨品牌、日化品牌以及自營或合作品牌，年輕一代更為關(guān)注的新銳品牌卻少有蹤影。雖然新銳品牌的生命周期大都不長，但卻深受當代年輕人的追捧，接納新銳品牌一定程度上也意味著在擁抱年輕一代，獲得了新時代的流量密碼。
或許屈臣氏也意識到了這點，但自身合作模式的限制導致屈臣氏很難與新銳品牌碰撞出太大的火花。據(jù)悉，屈臣氏的合作門檻較高，對入駐品牌的市場地位、入駐保證金或保底銷售額都有著高要求，甚至在分成和回款賬期上也遠比大部分新式美妝集合店嚴苛，種種條例的限制對資金嚴重短缺的新銳品牌并不友好。
事實上，屈臣氏之所以在品牌合作上設(shè)置如此高的門檻，并不是針對新銳品牌，而是與老品牌在多年合作下的“默契”選擇。但如今市場風向已變，新銳品牌已與年輕一代高度掛鉤，這一合作模式就成為屈臣氏轉(zhuǎn)型的包袱，既不能損害老品牌的利益，又需要擁抱年輕一代吸引流量，成為屈臣氏的發(fā)展難題。
從上帝視角來看，一邊繼續(xù)開店保證線下流量的基本盤不動搖，一邊積極數(shù)字化轉(zhuǎn)型尋找新流量，或許是屈臣氏權(quán)衡利弊下的選擇。但從結(jié)果來看，效果并不理想。
其次，屈臣氏可能低估了線上線下一體化的轉(zhuǎn)型難度，從而導致轉(zhuǎn)型的效果并不突出。
“騎驢看唱本”是大部分傳統(tǒng)品牌應對線上流量沖擊時的穩(wěn)妥選擇，奢求在不危及基本盤的同時找到新的增長方式。這一轉(zhuǎn)型理念雖然沒錯，但卻錯估了轉(zhuǎn)型難度和線上渠道轉(zhuǎn)型的紅利期。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015—2020年期間，化妝品包括傳統(tǒng)商超、KA和CS渠道的合計份額從37%降到了28%。作為CS渠道的頭部玩家，屈臣氏受到的沖擊更為明顯。
雖然屈臣氏的轉(zhuǎn)型時間也并不算太晚，早在2017年就已經(jīng)布局了“O+O”零售模式，致力于實現(xiàn)線上和線下的融合，但或許是其早期投入的力度不大，也有可能是錯估了轉(zhuǎn)型的難度，僅從結(jié)果上來看，屈臣氏的轉(zhuǎn)型似乎并不理想，“玩不起”事件就是最好的佐證。
屈臣氏在2021年宣布已經(jīng)實現(xiàn)了“O+O”零售模式全生態(tài)覆蓋，可以為消費者提供了更省心、更便捷的購物體驗，但到2022年初就爆發(fā)了“玩不起”事件，消費者在線上平臺下單卻無法在線下渠道核銷，線下門店店員推卸責任的同時，線上平臺的主播也因此事辱罵消費者。
這一危機的爆發(fā)，或許說明屈臣氏線上線下一體化并未完全打通，形式上的“O+O”零售模式并不意味著屈臣氏真正做到了線上與線下渠道的一體化，這一點在本次財報中也能看出端倪。
屈臣氏在財報中表示，2022年線上銷售參與率從2021年的27%上升到了40%。但根據(jù)消費者的反饋和《中國企業(yè)家》的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，屈臣氏可能存在消費者即使是去線下門店，結(jié)賬時也要微信掃碼，進入屈臣氏云店小程序下單結(jié)賬的現(xiàn)象。
線上線下一體化是線上渠道和線下渠道相輔相成的結(jié)果，最終目的是提高消費者的購物體驗，而非為了強行提高線上渠道收入從而增加消費者的購物門檻。迫于提高線上渠道的收入或許也能說明，屈臣氏仍未擺脫對線下渠道的依賴。
綜合來看，美妝行業(yè)的渠道變革或是屈臣氏中國陷入頹勢的主要原因，屈臣氏要想擺脫營收困境，早日完成真正意義上的線上線下一體化轉(zhuǎn)型才是王道。
隨著新一代消費者消費能力的逐步提升，國內(nèi)彩妝集合店的市場規(guī)模也在不斷攀升，新式美妝集合店層出不窮的涌入使得行業(yè)的競爭愈加激烈，留給屈臣氏的時間已然不多了。
一個不容忽視的事實是，年輕消費者對新老美妝集合店的青睞程度已經(jīng)呈現(xiàn)出了極為鮮明的反差。
對于以屈臣氏為代表的“老”美妝集合店，消費者的抵觸心理格外明顯，尤其是重導購模式下的“道德綁架”。據(jù)瀟湘晨報報道，屈臣氏的“貼身式”導購服務頗受消費者詬病。
記者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，導購過于熱情的原因在于屈臣氏對導購人員定有銷售指標，導購和收銀員都肩負著會員卡辦卡指標。盡管屈臣氏為了重塑導購形象，推出了“靜靜服務月”，聲稱為顧客提供不受打擾的購物環(huán)境，但消費模式不改變，任何“補救措施”都似乎存在著治標不治本的可能。
新式美妝集合店則是摒棄了傳統(tǒng)集合店的重導購模式，給予年輕消費者最大程度的自主權(quán)，以“橋梁”的身份促進消費者與品牌的相互匹配。除此之外，新式美妝集合店的兩大新打法也明顯更符合年輕消費者的XP。
1.新式營銷保證客源，彌補“輕導購”模式下消費者粘性的缺失。
新式美妝集合店缺乏導購的引導，提高了消費者的自主權(quán)，勢必會造成品牌粘性缺失的弊端。
為此，新式美妝集合店通過提高品牌網(wǎng)紅屬性的方式吸引消費者打卡，保證了客源的穩(wěn)定性。HARMAY話梅更是通過贈送大牌小樣的活動為店鋪持續(xù)引流。社交屬性下的網(wǎng)紅場景是傳統(tǒng)美妝集合店少有涉及的區(qū)域。
2.SKU豐富且特色鮮明，提高消費者購買欲望的同時，間接降低了消費者的決策成本。
傳統(tǒng)美妝集合店講究大品牌單品抬格調(diào)，小品牌湊SKU，根據(jù)天眼查APP顯示，屈臣氏的經(jīng)營范圍包含保健及美容、化妝品和高級香水、食品、洋酒等。
而新勢力則更看重價格處于中間價位的產(chǎn)品，選品更精準，比如HARMAY話梅，其利潤空間主要靠中小品牌。
當然，也有在SKU品類擴充上類似于傳統(tǒng)集合店的新銳，比如獲得騰訊、高瓴投資的HAYDON黑洞，但其門店大都在500平方米以上，門店的規(guī)格間接提高了消費者的心理承受預期，對消費者進行了初步的預篩選。
以此來看，要想在新式美妝集合店的圍攻下實現(xiàn)2023年業(yè)績的強勁復蘇，屈臣氏中國仍需要做出更多的嘗試才能扭轉(zhuǎn)頹勢。不過疫情的寒冬都已熬過，屈臣氏的未來仍有無限可能。
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