作者：韋爾奇
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韋爾奇魔術(shù)般的魅力來(lái)自他在GE推行的管理變革，數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，20—70—10的人力資源管理，無(wú)邊界，全球化，六西格瑪。
他寫(xiě)的《贏》又被稱(chēng)為“管理圣經(jīng)”，該書(shū)系統(tǒng)地闡釋了他的管理思想，涉及企業(yè)文化、人力資源、變革與危機(jī)管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、并購(gòu)、六西格瑪、個(gè)人成長(zhǎng)等領(lǐng)域，巴菲特的推薦語(yǔ)是“有了《贏》，再也不需要其他管理著作了”。
韋爾奇的管理思想對(duì)世界的影響有兩條：
一是他的價(jià)值觀——激情、坦誠(chéng)、信任。激情是韋爾奇的標(biāo)志，股神巴菲特曾如是評(píng)價(jià)：“每次我與杰克談起企業(yè)經(jīng)營(yíng)的話題，他的精力和熱情就將照亮整個(gè)房間?！碧拐\(chéng)，能夠加速效率，缺乏坦誠(chéng)精神會(huì)從根本上扼殺創(chuàng)意、阻撓快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的人們與你同行。
二是行動(dòng)中的堅(jiān)持。為什么韋爾奇提出的方法你也能想到，但你沒(méi)有去做，或者你沒(méi)有實(shí)踐到底呢？無(wú)疑在于缺乏堅(jiān)持精神。領(lǐng)導(dǎo)者要將自己視為“首席解釋官”，韋爾奇在提出GE的價(jià)值觀和戰(zhàn)略時(shí)，曾在GE的每次大小會(huì)議上、甚至逢人就宣講，最后講得自己都吐了，但徹底讓這家?guī)资f(wàn)員工的巨無(wú)霸有了一致的思想和行動(dòng)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。
（央視對(duì)話韋爾奇）
01
使命感和價(jià)值觀
1、你應(yīng)該如何描述企業(yè)使命？
對(duì)使命感的描述就是回答一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？
“贏”才是關(guān)鍵。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。
有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。
有效的使命既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向；又要很崇高，讓員工覺(jué)得自己是偉大事業(yè)中的一部分。
有效的使命應(yīng)該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確。
1981–1995年GE的使命：成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。
確立使命是企業(yè)高層管理人員的責(zé)任。
使命不是為了回答公司在過(guò)去的輝煌歲月中有哪些優(yōu)勢(shì)，也不是堆砌一些美好的詞匯來(lái)讓公司高層滿意。
2、如何才能形成企業(yè)上下所有人共同的價(jià)值觀？
價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭(zhēng)取最終盈利目標(biāo)的手段。
每一個(gè)員工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，從而確定企業(yè)的價(jià)值觀。并且員工討論的過(guò)程本身能夠讓價(jià)值觀獲得大家認(rèn)同。
價(jià)值觀的形成應(yīng)該是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程：你要讓員工體會(huì)到，在探討企業(yè)價(jià)值觀的問(wèn)題上，貢獻(xiàn)才華是每一個(gè)人的責(zé)任。
本質(zhì)而具體的規(guī)定能使價(jià)值觀進(jìn)一步具體化。
清楚闡述價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)固然重要，但仍必須在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹。獎(jiǎng)賞那些品行突出、實(shí)踐價(jià)值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業(yè)價(jià)值觀。
在小公司，可以通過(guò)各種會(huì)議來(lái)討論價(jià)值觀；在大公司，需要借助公司大會(huì)、培訓(xùn)課程、內(nèi)部網(wǎng)等多種手段來(lái)征求廣泛的意見(jiàn)。
在確立企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)的時(shí)候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過(guò)的。
3、使命感與價(jià)值觀偏離的后果是什么？
使命和價(jià)值觀偏離的最普遍原因：商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。
例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)了，你不得不跟著降價(jià)，從而削弱了你原定的通過(guò)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的使命。
使命和價(jià)值觀的背離最終會(huì)毀滅公司的事業(yè)。
[案例1] 安達(dá)信事務(wù)所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴(lài)的審計(jì)公司。但到了20世紀(jì)80年代，公司決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)。此后，公司實(shí)際上分成兩大部分——咨詢公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，牛仔精神旺盛；而審計(jì)事務(wù)所崇尚正直誠(chéng)實(shí)。而且，這兩大部分彼此影響，導(dǎo)致有些會(huì)計(jì)師放松正直誠(chéng)實(shí)的使命和自我嚴(yán)格要求；咨詢公司一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門(mén)，為此抱怨不止；審計(jì)部門(mén)也不滿咨詢公司的種種作為。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)也南轅北轍，最終合伙人為了利潤(rùn)分配而鬧上法庭，事務(wù)所倒閉。
[案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘與輸送領(lǐng)域，后來(lái)也改變了公司的使命，將精力集中在貿(mào)易方面。但是，沒(méi)有人停下來(lái)想一想，公司為了支撐這個(gè)偉大新目標(biāo)，應(yīng)該樹(shù)立怎樣的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)。貿(mào)易突然成為業(yè)務(wù)的核心，管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)被擠到次要位置。就在這樣的背景中——公司突然倒閉了。
02
坦誠(chéng)
缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密
4、如何給企業(yè)灌輸坦誠(chéng)精神？
無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，灌輸坦誠(chéng)精神都是一項(xiàng)艱難而費(fèi)時(shí)的工作。
人的本性是缺乏坦誠(chéng)的，你必須同人的本性做斗爭(zhēng)，同時(shí)還需要年復(fù)一年的堅(jiān)持下去。
你必須隨時(shí)激勵(lì)坦誠(chéng)的行為，同時(shí)還要身體力行的實(shí)踐它。
要普及坦誠(chéng)精神，你就必須激勵(lì)它、表?yè)P(yáng)它、時(shí)刻談?wù)撍Ｄ阕约哼€要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來(lái)，證明給大家看。
在最開(kāi)始的時(shí)候，開(kāi)誠(chéng)布公地直陳己見(jiàn)會(huì)被別人另眼相看。這是一次冒險(xiǎn)，你得竭力倡導(dǎo)，直到坦誠(chéng)精神產(chǎn)生正面影響，塑造一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
5、如何將敷衍了事的會(huì)議拉回坦誠(chéng)的正道？
走出困境的方法是用輕松的、沒(méi)有威脅的方式把建議提出來(lái)，如：
“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)呢？”
“以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再收購(gòu)10家企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎？”
這些問(wèn)題和類(lèi)似的問(wèn)題，能夠幫助你將會(huì)議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。
公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。
03
考評(píng)
力爭(zhēng)公平和有效
6、區(qū)別考評(píng)制度到底是指什么？
對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)：讓經(jīng)理們對(duì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品、弱勢(shì)業(yè)務(wù)有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。首先，你必須明確定義出“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”（在GE，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)是指某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置）。
對(duì)軟件方面（人）的區(qū)別考評(píng)：要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工分成三個(gè)類(lèi)別區(qū)別對(duì)待（20-70-10原則）。
7、“20-70-10”原則該如何操作？
最好的20%——應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其它各種物質(zhì)和精神財(cái)富。
中間的70%——采取培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如發(fā)現(xiàn)某些人具有特別的潛力，應(yīng)通過(guò)輪崗來(lái)增加他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)他們進(jìn)行栽培。
最差的10%——必須請(qǐng)他們離開(kāi)。
8、“20-70-10”原則所造成的七大誤解分析
誤解一：區(qū)別考評(píng)制度是不公平的，因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛?lè)畛械娜藚^(qū)別開(kāi)來(lái)。
的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區(qū)別考評(píng)制度”是可以避免的，主要依靠坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系、有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序。
誤解二、區(qū)別考評(píng)制度是刻薄的、專(zhuān)橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)——弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對(duì)象。
我非常不同意這種觀點(diǎn)，因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度的優(yōu)勢(shì)就是善良和公平。就像大家上學(xué)時(shí)的考試分?jǐn)?shù)一樣，區(qū)別考評(píng)制度把問(wèn)題說(shuō)得十分清楚，大家對(duì)自己所處的位置都能有自知之明。
誤解三、我為人太好了，沒(méi)有辦法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解雇那些最差的人，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠(chéng)，最糟糕的是這種做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)使表現(xiàn)不佳的員工最終受到傷害。
誤解四、區(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)，削弱了團(tuán)隊(duì)精神。
建立在坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)上的開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)的管理體制能給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)積極影響，因此，區(qū)別考評(píng)制度不斷不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而會(huì)加強(qiáng)它。
誤解五、區(qū)別考評(píng)制度只在美國(guó)才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國(guó)家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易接受它。
其實(shí)，這些關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。對(duì)此，我給的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。你的員工很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得以推行，無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。
誤解六、區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦ァ５?，這種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。
確實(shí)，中間的70%的人是區(qū)別考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類(lèi)型，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問(wèn)題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)致體察員工之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的員工培訓(xùn)中心。
其實(shí)，區(qū)別考評(píng)的劃分做法雖然會(huì)使某些人變得消極，但對(duì)更多的人而言，卻能增加了前進(jìn)的后勁，因?yàn)閷?duì)最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進(jìn)；對(duì)于中間層而言，他們有了一個(gè)明確的目標(biāo)——進(jìn)入最好的20%。
誤解七、區(qū)別考評(píng)制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。
在商業(yè)生活中，不可否認(rèn)積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區(qū)別考評(píng)中，所有的人都是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，人人平等。
有位中年儀表工人告訴我：“25年來(lái)，公司一直為我的雙手支付報(bào)酬，但實(shí)際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什么都不用付?！彼脑挻砹顺汕先f(wàn)人的心聲。
04
發(fā)言權(quán)和尊重
關(guān)注企業(yè)中的每一個(gè)人
9、GE如何創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境讓各層次的員工都能大膽說(shuō)出自己的想法？
世界各地的GE機(jī)構(gòu)都會(huì)舉行兩到三天的討論會(huì)，將員工組成30-100人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，然后配備一名外來(lái)的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進(jìn)做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風(fēng)和其它障礙。這個(gè)討論會(huì)上，老板只出現(xiàn)兩次。一次是會(huì)議開(kāi)始時(shí)，老板來(lái)講清楚開(kāi)這個(gè)會(huì)的積極意義，同時(shí)做出兩項(xiàng)承諾：
對(duì)于討論會(huì)最后提出的75%的建議，要在現(xiàn)場(chǎng)給出“行”或“不行”的回答；
對(duì)于剩下的25%的建議，要在30天之內(nèi)回答。
老板出現(xiàn)的第二次就是會(huì)議結(jié)束時(shí)，兌現(xiàn)承諾。
當(dāng)然，這種系統(tǒng)組織的業(yè)務(wù)討論會(huì)并不是創(chuàng)造自由交流的氣氛的唯一辦法。
05
領(lǐng)導(dǎo)力
不只是你自己的事
10、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？
準(zhǔn)則1、堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。
準(zhǔn)則2、不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。
準(zhǔn)則3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。
準(zhǔn)則4、以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴(lài)度。
準(zhǔn)則5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。
準(zhǔn)則6、以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。
準(zhǔn)則7、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。
準(zhǔn)則8、懂得歡慶。
11、如何讓員工的夢(mèng)想活躍起來(lái)？
首先，不要用術(shù)語(yǔ)。目標(biāo)不能含混，必須是具體的、旗幟鮮明的。要做到即使你半夜叫醒一個(gè)員工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是團(tuán)隊(duì)的方向。
傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想的次數(shù)要足夠多。你必須堅(jiān)持不懈地談?wù)摻M織的夢(mèng)想，不停地說(shuō)，簡(jiǎn)直要說(shuō)到被別人當(dāng)成廢話的地步。
要對(duì)企業(yè)中每一個(gè)人都傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想。各組織最普遍的問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)只同自己最接近的同事交流有關(guān)公司的夢(mèng)想，沒(méi)有把影響擴(kuò)大到基層員工那里。
最后，員工的酬勞一定要和實(shí)踐企業(yè)的夢(mèng)想掛鉤。在員工采取行動(dòng)實(shí)踐和擁抱企業(yè)夢(mèng)想之后，你必須給予他們薪水、獎(jiǎng)金或者其他有意義的認(rèn)同。
你必須堅(jiān)持不懈地談?wù)撟约旱膲?mèng)想——脫口而出，簡(jiǎn)直要說(shuō)到被別人當(dāng)成是廢話的地步。
12、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何獲得員工的信賴(lài)？
你必須表現(xiàn)出真誠(chéng)、坦率、言出必行。
不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。
賞罰分明、以身作則。
擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來(lái)。
絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。
在艱難的時(shí)候，必須對(duì)做錯(cuò)的事情負(fù)責(zé)；在繁榮的時(shí)期，要慷慨地贊揚(yáng)部下。
13、領(lǐng)導(dǎo)者如何該如何提出問(wèn)題？
領(lǐng)導(dǎo)者份內(nèi)的工作就是提出各種問(wèn)題，并且要顯得是部門(mén)中最沒(méi)用的人。
你必須不停地問(wèn)：“如果……會(huì)怎樣？”“為什么不……？”“怎樣才能……？”
你必須確定你提出的問(wèn)題能引發(fā)員工的爭(zhēng)論，并且讓他們采取相應(yīng)的行動(dòng)。
盡管用各種問(wèn)題“刁難”員工的工作計(jì)劃會(huì)使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。
14、領(lǐng)導(dǎo)者如何成為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)的表率？
你可以講述自己曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的失誤，以及學(xué)到的教訓(xùn)。
你可以用夸大別人優(yōu)點(diǎn)的方式，來(lái)讓你的員工知道你對(duì)于新的知識(shí)是何其熱情。
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