民企業(yè)財(cái)務(wù)大亂局-構(gòu)建成本改善組織力形成財(cái)務(wù)推動(dòng)力
對(duì)于“業(yè)財(cái)融合”會(huì)計(jì)界存在兩個(gè)看法，一則認(rèn)為這不過(guò)是“造詞”，屬于舊瓶裝新酒。其認(rèn)為不存在業(yè)財(cái)融合，一個(gè)企業(yè)能把預(yù)算做好就可以把財(cái)務(wù)管理做好了；一則認(rèn)為新設(shè)財(cái)務(wù)管理部或業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，同時(shí)增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位，然后這就是業(yè)財(cái)融合了。其實(shí)這兩種看法都有失偏頗，因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合并不是全面預(yù)算或者戰(zhàn)略預(yù)算，也不是增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位。
如何把“業(yè)財(cái)融合”落到實(shí)處，核心要通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)的組織力。所謂構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力，企業(yè)任何戰(zhàn)略或目標(biāo)，只有通過(guò)組織及組織中的人去行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)。
德魯克認(rèn)為：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴(lài)于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消?！?/span>
因此構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力關(guān)系到組織內(nèi)的人員能否在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下，協(xié)同合作取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)各自缺點(diǎn)，將“業(yè)財(cái)融合”落到實(shí)處，而不是指造詞；關(guān)系到財(cái)務(wù)管理能否發(fā)揮組織內(nèi)的人員主觀能動(dòng)性，讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而不只是增設(shè)財(cái)務(wù)BP崗位。
那么什么是財(cái)務(wù)組織力？又怎么樣構(gòu)建財(cái)務(wù)組織力呢？本文以成本改善這個(gè)點(diǎn)來(lái)試圖闡述本文的一些看法。
一、成本改善組織力架構(gòu)
不管是財(cái)務(wù)管理還是成本改善，財(cái)務(wù)人可能聽(tīng)過(guò)不少理論和理念，但是依然會(huì)陷入“聽(tīng)過(guò)了太多的道理，卻依然無(wú)法過(guò)好這一生”的困惑中。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理或成本改善，其實(shí)是企業(yè)的一項(xiàng)管理活動(dòng)，那么作為一項(xiàng)管理活動(dòng)，而不只是財(cái)務(wù)活動(dòng)，更不是財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)事找事的活動(dòng)。
那么是企業(yè)管理活動(dòng)，那么核心就是在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，設(shè)定相匹配的組織架構(gòu)，并同時(shí)財(cái)務(wù)需要配套相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織力架構(gòu)。
以成本改善為例，一般大型制造業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，其組織架構(gòu)會(huì)如下圖所示：
如上圖，也就是在財(cái)務(wù)部下設(shè)的成本組，成本組從工作范圍至少涵蓋：成本核算、成本分析、成本預(yù)算、成本改善、成本業(yè)績(jī)管理職能。成本人員構(gòu)成：財(cái)務(wù)人員、其他人員（工藝背景、研發(fā)背景、生產(chǎn)背景等人員）。最終實(shí)現(xiàn)角色定位：財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)伙伴。
以上組織架構(gòu)圖中，其中要實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”非常重要的是成本組人員中，必須要有工藝、研發(fā)、生產(chǎn)背景的人員。只有這樣才能直接實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，并從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)雙視角進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。這在人員構(gòu)成在很多大型企業(yè)中并不少見(jiàn)，但是在中小企業(yè)中幾乎很難實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然有的大型企業(yè)會(huì)單獨(dú)將成本組作為公司的一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，但是個(gè)人認(rèn)為成本如果作為獨(dú)立部門(mén)（和財(cái)務(wù)平級(jí)的部門(mén)），可能會(huì)存在過(guò)于側(cè)重業(yè)務(wù)而又無(wú)法獲取完全的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，造成難以用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。
當(dāng)然是不是企業(yè)在財(cái)務(wù)部下單設(shè)成本組，并在成本組招募一些非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員就可以實(shí)現(xiàn)所謂業(yè)財(cái)融合呢？很顯然是不一定的。就像很多企業(yè)增設(shè)所謂財(cái)務(wù)BP崗位，但是沒(méi)有權(quán)限參與具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，沒(méi)有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃，沒(méi)有權(quán)限對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行管理，最后只是業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的傳聲筒而已。
因此企業(yè)如果能夠構(gòu)建如上圖的成本改善組框架當(dāng)然最好，如果暫時(shí)無(wú)法構(gòu)建如上圖的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)就需要對(duì)財(cái)務(wù)管理的核心進(jìn)行調(diào)整。如果你認(rèn)為所在企業(yè)是中小企業(yè)，無(wú)法在財(cái)務(wù)部增設(shè)成本改善組，也沒(méi)有財(cái)務(wù)BP崗位，企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”、就無(wú)法進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，那就又陷入唯組織論的概念中了。
因?yàn)椴还芷髽I(yè)是有專(zhuān)設(shè)成本改善組，其核心的價(jià)值至少包括三個(gè)：財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)伙伴。只是如果有科學(xué)合理的組織架構(gòu)下，那么財(cái)務(wù)管理的理念推行將更加容易。
就像做全面預(yù)算一樣，要真正實(shí)現(xiàn)借用預(yù)算這個(gè)工具推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，如果我們企業(yè)有專(zhuān)設(shè)“預(yù)算管理委員會(huì)”或類(lèi)似機(jī)構(gòu)，在整體層面進(jìn)行統(tǒng)籌預(yù)算，那么全面預(yù)算將會(huì)得到較好的實(shí)施，如果沒(méi)有這個(gè)預(yù)算最高推行機(jī)構(gòu)，是不是我們預(yù)算就無(wú)法做或者不要做呢？當(dāng)然不是，我們需要圍繞預(yù)算的核心以其他方式進(jìn)行思考和開(kāi)展工作，成本改善也一樣。
因此如何實(shí)現(xiàn)成本改善的三個(gè)功能（財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)伙伴）？我們只有建立成本改善組織推行力框架圖。
二、成本推動(dòng)力框架圖
以上談了有條件的企業(yè)可以構(gòu)建成本改善組織架構(gòu)，但是構(gòu)建組織架構(gòu)目的是形成組織力，以此推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。所以先看以下成本推動(dòng)力框架圖：
要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力，首先是需要構(gòu)建成本價(jià)值創(chuàng)造保障。
所謂成本價(jià)值創(chuàng)造保障包括不限于這幾個(gè)方面：成本能力保障（有成本戰(zhàn)略-成本行動(dòng)方案-成本預(yù)算支持），成本組織力（成本組織框架-成本決策機(jī)制-成本決策流程），成本行動(dòng)力（成本目標(biāo)-過(guò)程推動(dòng)-成本反饋），成本業(yè)績(jī)管理（全面業(yè)績(jī)管理）。
當(dāng)然企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)不同進(jìn)行規(guī)劃，但是如果沒(méi)有在以上方面進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)性架構(gòu)，則財(cái)務(wù)管理（不管是預(yù)算還是成本改善）很可能又變成財(cái)務(wù)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的“舞蹈”。
因此企業(yè)必須省視以下這些方面：
1.成本戰(zhàn)略方面
(1)企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否?
(2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中具體的成本方針?正確否?
(3)企業(yè)的成本問(wèn)題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當(dāng)?
(4)企業(yè)是否確定了解成本管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)?是否恰當(dāng)?
2.成本預(yù)算
（1）是否進(jìn)行成本預(yù)算? 預(yù)算在銷(xiāo)售BOM制定，采購(gòu)降本，銷(xiāo)售定價(jià)的作用？
（2）成本預(yù)算的內(nèi)容是否全面? 預(yù)算能否全面推動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)牽制和推動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)展？
（3）成本預(yù)算的方法是否科學(xué)、適用? 能否形成預(yù)算推動(dòng)業(yè)務(wù)？
（3）預(yù)算的人員素質(zhì)是否適當(dāng)?
3.成本計(jì)劃
（1）成本計(jì)劃體系是否完整?
（2）成本計(jì)劃的先進(jìn)性如何?能否為企業(yè)職工所接受?
（3）成本計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中遇到什么問(wèn)題?為什么會(huì)遇到這些問(wèn)題?其中屬于計(jì)劃不符合實(shí)際情況的問(wèn)題占多大比例?
要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力，其次是需要構(gòu)建成本決策方式。
構(gòu)建成本決策方式，主要是財(cái)務(wù)部需要在“業(yè)財(cái)融合”的思想下，思考以怎么的方式，以怎樣的財(cái)務(wù)管理工具嵌入到業(yè)務(wù)之中。以下簡(jiǎn)單表格舉例財(cái)務(wù)構(gòu)建業(yè)務(wù)決策方式的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 | 1,根據(jù)公司戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)平臺(tái)戰(zhàn)略，協(xié)助上級(jí)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確財(cái)務(wù)支持工作的發(fā)展方向；參與公司年度戰(zhàn)略的制定，學(xué)習(xí)并理解公司年度戰(zhàn)制定和落實(shí)的總體思路，以及對(duì)財(cái)務(wù)的要求。 |
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)細(xì)化 | 1.根據(jù)財(cái)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各項(xiàng)財(cái)務(wù)支持工作重點(diǎn)和方向；年度財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要包含能滿(mǎn)足這些需求的“行動(dòng)方案”，"預(yù)算"，"業(yè)績(jī)考核指標(biāo)"，“關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)”，“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”以及所需要的協(xié)助等。 |
2.根據(jù)目標(biāo)的輕重緩急確定優(yōu)先順序，并合理分配資源，確定工作計(jì)劃和方案； | |
建立財(cái)務(wù)支持流程 | 1.根據(jù)業(yè)財(cái)融合的整體規(guī)劃以及業(yè)務(wù)需求，梳理業(yè)務(wù)性態(tài)和財(cái)務(wù)要求，確定財(cái)務(wù)支持工作關(guān)鍵流程； |
2.通過(guò)與相關(guān)部門(mén)一起討論，明確與上下游部門(mén)間的對(duì)接和職責(zé)，設(shè)計(jì)和制作關(guān)鍵財(cái)務(wù)支持流程；與管理層、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部、各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠形成互動(dòng)，規(guī)劃財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)開(kāi)展的路徑，從何處著手，如何支持。 | |
財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn) | 1.梳理財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)主要環(huán)節(jié)點(diǎn)，并建立財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)固化流程，且嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)支持流程體系，并要求相關(guān)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行此流程，確保流程的落地； |
2.通過(guò)與內(nèi)外部人員溝通，收集對(duì)于財(cái)務(wù)支持流程體系的意見(jiàn)與建議，提煉改善方案； | |
3.運(yùn)用改善方案，修正財(cái)務(wù)支持體系，逐步完善財(cái)務(wù)支持體系。通過(guò)定期的管理層例會(huì)，日常會(huì)議等加強(qiáng)和各層級(jí)的干部溝通，及時(shí)了解各部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)工作的建議和需求，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化財(cái)務(wù)相關(guān)工作，提高工作效率。 | |
業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵點(diǎn) | 1.運(yùn)用財(cái)務(wù)分析工具對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，找出短板并推進(jìn)改進(jìn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成； |
2.組織對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行分析，通過(guò)搜集同業(yè)公司的財(cái)報(bào)等數(shù)據(jù)，對(duì)同業(yè)公司進(jìn)行綜合分析，以借鑒同業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，提升經(jīng)營(yíng)水平。 | |
3.運(yùn)用財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)擬開(kāi)展項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，輸出關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果并給予財(cái)務(wù)意見(jiàn)和風(fēng)險(xiǎn)提示 |
在以上表格中，財(cái)務(wù)部需要將以上每個(gè)點(diǎn)，在本企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，思考以何種方式形成推動(dòng)力，最后形成成本改善能力。
（1)成本事前關(guān)鍵點(diǎn)
①有無(wú)明確的目標(biāo)成本? 目標(biāo)成本制定財(cái)務(wù)參與程度以及決策權(quán)限？
②目標(biāo)成本是否具有動(dòng)態(tài)合理性? 目標(biāo)成本與后續(xù)績(jī)效考核之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系？
③各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和定額是否先進(jìn)合理? 財(cái)務(wù)部是否參與標(biāo)準(zhǔn)制定，如損耗標(biāo)準(zhǔn)制定？
④研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)是否集體參與BOM制定、工藝制定？
⑤采購(gòu)部對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)的接單報(bào)價(jià)是否有決策，各部門(mén)對(duì)于報(bào)價(jià)決策的“責(zé)權(quán)利”如何分配？
⑥其他略
（2）成本事中關(guān)鍵點(diǎn)
①成本改善方案，在實(shí)際推行過(guò)程中是如何保障運(yùn)行有效的？
②成本形成過(guò)程中的信息能否及時(shí)反饋到控制部門(mén)?
③控制手段是否健全?其有效程度怎樣?
④企業(yè)是否已建立了成本控制的責(zé)任體系?
⑤在發(fā)現(xiàn)成本形成過(guò)程中出現(xiàn)超標(biāo)準(zhǔn)、超定額、超計(jì)劃的偏差后，是否及時(shí)采取措施?
⑥其他略
要實(shí)現(xiàn)成本改善推動(dòng)力，最后是需要是如何平衡內(nèi)外部博弈
在以上成本推動(dòng)力框架圖中，涉及成本支持業(yè)務(wù)路徑部分內(nèi)容，其核心是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一套符合內(nèi)部和外部利益的業(yè)績(jī)管理方式，成本決策方式。
只有基于企業(yè)與上下游的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以及企業(yè)各部門(mén)之間的利益博弈，才能將所謂財(cái)務(wù)管理的大道理，業(yè)財(cái)融合的大道理最終落到實(shí)處。
我們知道企業(yè)的利潤(rùn)首先是在和上下游博弈中留存下來(lái)的，所以企業(yè)需要自身市場(chǎng)地位，自身商業(yè)模式，選擇適合本身的成本戰(zhàn)略模式，并選擇對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方式，匹配對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工具（財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理方式等）。
同時(shí)企業(yè)留存的利潤(rùn)又涉及到如何公司各部門(mén)之間的博弈，此時(shí)不能簡(jiǎn)單的以“分蛋糕”的財(cái)務(wù)理念來(lái)進(jìn)行思考。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理念似乎講究財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)一套“分蛋糕”的方式，但是業(yè)務(wù)融合下，講究財(cái)務(wù)如何參與各部門(mén)協(xié)同配合“做大蛋糕然后分蛋糕”。
所以在企業(yè)戰(zhàn)略成本目標(biāo)制定，銷(xiāo)售定價(jià)，采購(gòu)降本決策，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提升等方面，需要考慮各部門(mén)之間的利益，然后財(cái)務(wù)以恰當(dāng)方式考慮各部門(mén)之間的博弈，最終實(shí)現(xiàn)捆綁利益，形成合力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的。
很多時(shí)候我們的財(cái)務(wù)管理陷入“定制度-設(shè)懲罰-設(shè)KPI扣工資”的這種死循環(huán)模式之中。甚至認(rèn)為財(cái)務(wù)管理不過(guò)是完善制度，搞一套精細(xì)化的預(yù)算表格而已。這其實(shí)沒(méi)有管理的核心，沒(méi)有基于人性的角度，思考各部門(mén)之間背后的利益博弈。在這種財(cái)務(wù)管理方式下，各部門(mén)要么對(duì)于財(cái)務(wù)管理敷衍應(yīng)付，要么對(duì)財(cái)務(wù)部參與業(yè)務(wù)推動(dòng)極力反對(duì)。
如果我們?cè)诶脴I(yè)務(wù)管理工具時(shí)，能夠以“利益捆綁”理念出發(fā)，將各部門(mén)潛在利益予以考慮，并對(duì)各部門(mén)的“小九九”進(jìn)行合理思考，那么能夠較好實(shí)現(xiàn)“同坐一條船”，實(shí)現(xiàn)用協(xié)同代替扯皮，用合作代替甩鍋，實(shí)現(xiàn)組織推動(dòng)力。
比如采購(gòu)年降本指標(biāo)，如果你只是設(shè)定為采購(gòu)部，采購(gòu)部有一千種辦法可以達(dá)到設(shè)定的結(jié)果，同時(shí)又可以實(shí)現(xiàn)隱藏的“回扣”不被發(fā)現(xiàn)。因此在銷(xiāo)售接單后，進(jìn)行集體決策中，研發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)首先進(jìn)行成本目標(biāo)設(shè)定，然后根據(jù)成本目標(biāo)將與采購(gòu)部相關(guān)的幾個(gè)部門(mén)設(shè)定為業(yè)績(jī)考核利害部門(mén)，并以財(cái)務(wù)第三方角度切入，雖不能完全實(shí)現(xiàn)零回扣問(wèn)題，但是至少在較大層面減少甩鍋現(xiàn)象。
那么在業(yè)績(jī)管理方面，我們至少需要思考以下幾點(diǎn)：
①考核的成本指標(biāo)是否合理?這些指標(biāo)是如何確定的?各單位應(yīng)該考核的成本指標(biāo)有哪些?是否處于應(yīng)有的戰(zhàn)略地位?
②成本考核單位與被考核單位是否有利害關(guān)系?考核者和被考核者之間是否有利害關(guān)系?
③成本利潤(rùn)捆綁的相關(guān)部門(mén)業(yè)績(jī)管理是否科學(xué)合理？
④其他略
有人看到這，可能覺(jué)得這對(duì)中小企業(yè)難度似乎難以實(shí)現(xiàn)。其實(shí)問(wèn)題又回到了本文第一點(diǎn)，構(gòu)建成本改善組織架構(gòu)，如果在科學(xué)合理的組織架構(gòu)下，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)推動(dòng)力還是可行的，如果無(wú)法構(gòu)建相關(guān)組織架構(gòu)，那么這項(xiàng)工作也確實(shí)存在一定難度。因?yàn)樵谝欢ǔ潭葋?lái)說(shuō)，企業(yè)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，這已經(jīng)說(shuō)明公司最高層對(duì)財(cái)務(wù)推動(dòng)力是認(rèn)可的，對(duì)相關(guān)組織架構(gòu)的地位是認(rèn)可的。
否則像很多企業(yè)，很多崗位一樣，把財(cái)務(wù)管理的所有想要達(dá)到的要求都寫(xiě)出來(lái)，妄想通過(guò)招到一個(gè)財(cái)務(wù)管理的全才或高手，然后實(shí)現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合”，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，這似乎有點(diǎn)難。同時(shí)中小企業(yè)如果無(wú)法重構(gòu)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，那么就需要從本文第二點(diǎn)“財(cái)務(wù)推動(dòng)力框架圖”進(jìn)行思考，看看能否從哪些方面去切入。
限于本文篇幅所限，關(guān)于財(cái)務(wù)如何介入內(nèi)外部博弈，就先淺談以上這些。后續(xù)可能在民企財(cái)務(wù)大亂局系列進(jìn)行具體闡述。
民企財(cái)務(wù)大亂局系列：
1.民企財(cái)務(wù)大亂局--長(zhǎng)虧不倒的秘密
2.民企財(cái)務(wù)大亂局--民企運(yùn)作的面子、骨子、里子
3.民企財(cái)務(wù)大亂局-成本費(fèi)用控制的黑洞
4.民企財(cái)務(wù)大亂局-消失的利潤(rùn)可能不在成本里
5.民企財(cái)務(wù)大亂局--“與狼共舞”還是“與亂共舞”
7.民企財(cái)務(wù)大亂局-費(fèi)用管控的虛實(shí)之間
8.民企財(cái)務(wù)大亂局--當(dāng)對(duì)外報(bào)價(jià)變成內(nèi)部討價(jià)還價(jià)
9.民企財(cái)務(wù)大亂局-降本是企業(yè)管理的一面鏡子
10.民企財(cái)務(wù)大亂局-運(yùn)動(dòng)式降本與體系化降本
11.民企財(cái)務(wù)大亂局- 財(cái)務(wù)管理的體系化
12.民企財(cái)務(wù)大亂局--財(cái)務(wù)管理核心在于“管”和“理”并行
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