在民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)大亂局中，對(duì)于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（根據(jù)不同企業(yè)設(shè)置，包括不限于CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等）來(lái)說(shuō)來(lái)解決兩個(gè)首要問(wèn)題。一是要思考如何在亂局中站穩(wěn)腳，這點(diǎn)對(duì)于空降財(cái)總尤為重要。二是要思考如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的亂局中破局。
是先破局才能站穩(wěn)腳？還是先站穩(wěn)腳才能破局？為什么會(huì)有人會(huì)對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行排序呢？因?yàn)橛行r(shí)候，企業(yè)老總用人存在問(wèn)題，導(dǎo)致空降財(cái)務(wù)總監(jiān)一直處于被“懷疑”中，加上公司的老人在老總耳邊吹“耳邊風(fēng)”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)在很短的時(shí)間內(nèi)，還來(lái)不及施展拳腳破局，就被掃地出門。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，空降到一大型民企，但是作為老板一直信任的財(cái)務(wù)經(jīng)理（此經(jīng)歷專業(yè)能力不夠，只是跟隨老板多年，深受老板信任），天天在老板面前打新任財(cái)務(wù)總監(jiān)的各種小報(bào)告，最后此財(cái)總甩手走人。此時(shí)可能需要如何先站穩(wěn)腳的問(wèn)題，多數(shù)時(shí)候?qū)嶋H上兩者是一個(gè)問(wèn)題，也就是面對(duì)亂局，破解亂局，不被亂局吞噬。
財(cái)務(wù)總監(jiān)如何破局? 我也看過(guò)不少名企財(cái)務(wù)總監(jiān)寫的相關(guān)文章，闡述其如何通過(guò)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。但是，說(shuō)實(shí)話對(duì)于這類文章，也只能看看而已，可能并不能直接成功復(fù)制。因?yàn)楹芏嘭?cái)務(wù)管理的破局辦法，尤其特定企業(yè)適用的環(huán)境，所以很難說(shuō)是因?yàn)橛昧诉@些財(cái)務(wù)管理的手段導(dǎo)致局面得以改善，還是因?yàn)樵谄髽I(yè)管理首先得到改善，然后財(cái)務(wù)管理手段及時(shí)跟進(jìn)，最后實(shí)現(xiàn)局面得以改善。同時(shí)這類發(fā)布在相關(guān)財(cái)務(wù)管理雜志上的文章，作者很難站在客觀立場(chǎng)來(lái)看待，更多的時(shí)候會(huì)用現(xiàn)在的果去搜集過(guò)往的因，形成能支撐文章觀點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理手段。甚至?xí)谄脚_(tái)能力和個(gè)人能力之間，過(guò)份夸大個(gè)人財(cái)務(wù)管理能力。
真實(shí)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是如何破局的呢？我想借吳建斌先生寫的《我在碧桂園的1000天》來(lái)進(jìn)行分析。為什么此書能夠較為真實(shí)的反映真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中，財(cái)務(wù)總監(jiān)將面對(duì)什么亂局，如何破局，以及最終能否破局。一是因?yàn)楹苌儆星|企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，能夠有時(shí)間和精力以財(cái)務(wù)視角，來(lái)描述民企存在的問(wèn)題。除非此人有極強(qiáng)的寫作欲望和對(duì)時(shí)間的極強(qiáng)控制能力。二是如書籍副標(biāo)題一樣“以財(cái)務(wù)之眼看楊國(guó)強(qiáng)和他的地產(chǎn)王國(guó)”，此書與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理書籍不同，里面更多的是用財(cái)務(wù)的視角，對(duì)企業(yè)一把手和企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。雖然作者在寫此書時(shí)基于隱私的原因，在某些細(xì)節(jié)方面沒(méi)有過(guò)多闡述，尤其是財(cái)務(wù)操作細(xì)節(jié)方面幾乎不涉及，都是一筆帶過(guò)（如果你是財(cái)務(wù)人員想在此書中找到可操作財(cái)務(wù)工具和操作流程那幾乎是不可能的）。即便作者已經(jīng)做了周密考慮，2017年此書出版后，各方基于對(duì)碧桂園創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)的興趣，互聯(lián)網(wǎng)上的讀者通過(guò)各種角度對(duì)楊國(guó)強(qiáng)進(jìn)行解析。這也導(dǎo)致此書目前在正規(guī)渠道無(wú)法購(gòu)買到，同時(shí)吳建斌先生2018年還專門發(fā)布一則消息進(jìn)行解釋，其對(duì)外解釋：“本書為文學(xué)創(chuàng)作作品，而非全部紀(jì)實(shí)，其中有我的情節(jié)虛構(gòu)、個(gè)人思考和情景設(shè)想，請(qǐng)勿以本書作為碧桂園過(guò)往的發(fā)展事實(shí)反映”。
市面上不少非財(cái)務(wù)人士讀過(guò)此書后，站在剖析楊國(guó)強(qiáng)和碧桂園的視角寫了不少讀后感。作為財(cái)務(wù)，我的出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是分析吳建斌先生在2014年加入碧桂園，面對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題，他是如何思考，又是如何破局的。
一、新官上任三把火
所謂新官上任三把火，其背后實(shí)質(zhì)上是財(cái)務(wù)總監(jiān)的價(jià)值觀，也就是行事風(fēng)格和做事的章法。一個(gè)人的想法決定干法，尤其是財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造尤其是需要建立正確的價(jià)值觀。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)沒(méi)有建立正確的價(jià)值觀，其所謂的三把火很可能是：樹(shù)立個(gè)人威望，迎合老板獲得老板信任，建立聽(tīng)命于自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
在這種價(jià)值觀下的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其工作目的更多的是維護(hù)其“個(gè)人王國(guó)”的地位，最終可能引火上身。這種價(jià)值觀下的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)是什么樣子呢？
多年前，我曾面試某上市公司財(cái)務(wù)崗位，通過(guò)筆試和初試，最后來(lái)到財(cái)務(wù)總監(jiān)大辦公室面談。財(cái)務(wù)總監(jiān)差不多以“葛優(yōu)躺”的形式貼在沙發(fā)上，見(jiàn)到我來(lái)了也只是身子向上稍微收了收，可見(jiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)極其放松的狀態(tài)。在簡(jiǎn)單的自我介紹之后，財(cái)務(wù)總監(jiān)提了幾個(gè)專業(yè)問(wèn)題，我都一一作了回答，從他的表情中，我看來(lái)到了一種不屑和懷疑的復(fù)雜表情。期間了財(cái)務(wù)人員來(lái)了相關(guān)文件找財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，可能財(cái)務(wù)人員有關(guān)文件資料沒(méi)有一次性備齊，財(cái)務(wù)總監(jiān)竟然大聲怒斥起來(lái)近乎咆哮，怒斥聲在辦公室上空回蕩。最后拿著我的簡(jiǎn)歷翻來(lái)翻去，各種指指點(diǎn)點(diǎn)，又是什么職業(yè)規(guī)劃有問(wèn)題，又是什么你過(guò)去的平臺(tái)和我們公司無(wú)法比，似乎把我整個(gè)人都否定的一無(wú)是處。我當(dāng)時(shí)心想在來(lái)面試前，我已經(jīng)和人事反復(fù)交代，先把個(gè)人簡(jiǎn)歷給財(cái)務(wù)總監(jiān)過(guò)目，如果沒(méi)有問(wèn)題就過(guò)來(lái)面試（當(dāng)時(shí)人事回復(fù)說(shuō)財(cái)務(wù)總監(jiān)看過(guò)了，沒(méi)有問(wèn)題，很符合公司用人需求）。當(dāng)我處于不知所以的狀態(tài)時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你服從性怎么樣”。原來(lái)財(cái)務(wù)總監(jiān)的此前種種都是在為了這個(gè)目的。其實(shí)來(lái)面試前，我已經(jīng)看過(guò)此上市公司近期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，也了解了財(cái)務(wù)總監(jiān)的履歷。財(cái)務(wù)總監(jiān)過(guò)往也沒(méi)有什么值得炫耀的經(jīng)歷嘛，只是一直跟著老板，可能深受老板信任。我相信他目前的職位肯定不是他規(guī)劃出來(lái)的，更多的是運(yùn)氣的加持而已。但是以其種種表現(xiàn)來(lái)看，其顯然對(duì)自己沒(méi)有清醒的認(rèn)知，甚至還陷入了個(gè)人能力無(wú)極限的眩暈中，忘乎所以。當(dāng)一個(gè)人無(wú)法真正認(rèn)清楚自己，無(wú)法在平臺(tái)能力，個(gè)人能力，運(yùn)氣，努力之間找到各自的份量時(shí)，這種財(cái)務(wù)總監(jiān)的行事風(fēng)格很可能是：樹(shù)立個(gè)人威望，迎合老板獲得老板信任，建立聽(tīng)命于自己的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
有人可能認(rèn)為以上財(cái)務(wù)總監(jiān)只是脾氣暴躁而已，并解釋到民企財(cái)務(wù)總監(jiān)需要面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，暴躁的脾氣既可以釋放壓力，也同時(shí)可以建立財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的地位。對(duì)此我不認(rèn)同，根據(jù)后續(xù)對(duì)此財(cái)務(wù)總監(jiān)的了解，其可能只是在搞定老板后，在建立了自己的“財(cái)務(wù)王國(guó)”里，肆意放縱自己的情緒而已。
也有人質(zhì)疑這種財(cái)務(wù)總監(jiān)的人品和素質(zhì)存在問(wèn)題，是怎么坐上財(cái)務(wù)總監(jiān)的？如果你是這么想的，那么你只是理想化的認(rèn)為一個(gè)成功人士或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一定是“德行兼?zhèn)洹保@種想法是我們傳統(tǒng)文化中對(duì)人才的理想。但是實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各種變革中，在以“金錢”作為成功衡量的唯一尺度下，那些挑戰(zhàn)規(guī)則和秩序，并放棄人品和素養(yǎng)的陣地的，往往反而容易獲得世俗的“成功”。就像很多人想不通為什么有的老板人品和素養(yǎng)極差，為什么其生意照樣日進(jìn)斗金，其實(shí)是你沒(méi)有想明白，當(dāng)下的很多商業(yè)成功，可能并不人品加持，甚至有的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“比爛”的現(xiàn)象。因此，在當(dāng)下很多時(shí)候面對(duì)“德道”缺位時(shí)，很多人為了個(gè)人成功，為了個(gè)人私利，會(huì)放棄道德的約束。就如同那些財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣，如果只是“坐上財(cái)務(wù)總監(jiān)”，只是構(gòu)建自己的“財(cái)務(wù)王國(guó)”，那么他們必然一切的行事準(zhǔn)則就是為了迎合老板需求，琢磨老板的心思，成為老板信任的人。
也可以說(shuō)如果你是“短期機(jī)會(huì)主義者”，人品和道德看起來(lái)對(duì)你沒(méi)有什么用，但是如果你是“長(zhǎng)期持續(xù)價(jià)值者”，人品和道德的必然不可以缺位。當(dāng)然我只是揭露確實(shí)存在不少這類價(jià)值觀的財(cái)務(wù)總監(jiān)，但是企業(yè)要成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，一定是需要正確的價(jià)值觀和德道觀。一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)要從優(yōu)秀到卓越，從一份工作到一份理想，也必然建立正確的價(jià)值觀。
那什么是正確的財(cái)務(wù)價(jià)值觀，以“新官上任三把火”來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如吳建斌先生一樣。吳建斌先生2014年4月加入碧桂園后，他的三把火是：短期內(nèi)重要且緊急的事情（發(fā)行一筆高息債融資）、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)體系搭建（財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、制度和流程規(guī)范、財(cái)務(wù)共享中心搭建）、財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造（降低負(fù)債率、戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制）。
第一把火，發(fā)行一筆高息債融資是短期內(nèi)重要且緊急的事情。入職一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)一系列工作，八億美金融資搞定，且每年可節(jié)省融資成本3000萬(wàn)美元，此項(xiàng)工作吳建斌先生認(rèn)為這是其“首秀”，也通過(guò)此事為接下來(lái)的財(cái)務(wù)工作開(kāi)展打開(kāi)了局面。很多時(shí)候，新任財(cái)務(wù)總監(jiān)面對(duì)一盤亂局，可能無(wú)法快速理清楚短期內(nèi)“重要且緊急”的事情，然后被短期內(nèi)無(wú)法出成果的事情拖住并深陷泥潭。試想如果吳建斌先生一上來(lái)就和楊國(guó)強(qiáng)提要降低負(fù)債率，以我分析，可能就沒(méi)有后面的事情了。
第二把火，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)體系搭建（財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整、制度和流程規(guī)范、財(cái)務(wù)共享中心搭建）。在對(duì)碧桂園財(cái)務(wù)工作進(jìn)行摸底了解之后，發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)運(yùn)行現(xiàn)狀存在的問(wèn)題，提出了組織架構(gòu)調(diào)整：建立內(nèi)部例會(huì)機(jī)制、強(qiáng)化公司秘書組工作、成立投資者關(guān)系及信息集成內(nèi)控部、成立資金部、保留成本管理部、保留配套產(chǎn)業(yè)部、組建會(huì)計(jì)核算和稅務(wù)部，并啟動(dòng)流程再造。財(cái)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整要以財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為最終目的，而不能站在建立個(gè)人威信，建立以個(gè)人為核心的組織為目的。從吳建斌先生對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看出其財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的調(diào)整是為了更好地創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。
在制度和流程規(guī)范中，書中提到：“內(nèi)部流程調(diào)整了7大類15個(gè)子項(xiàng)，涉及集團(tuán)跨部門的，一共調(diào)整了6大類53個(gè)子項(xiàng)”。其實(shí)很多財(cái)務(wù)人認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是定制地規(guī)范流程，其實(shí)這對(duì)也不全對(duì)。其實(shí)制度和流程的落地，首先是需要建立以企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的組織架構(gòu)，然后制度和流程必須是為了企業(yè)最終目標(biāo)而服務(wù)。吳建斌先生在書中提到：“流程改造，在每個(gè)流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)根據(jù)新設(shè)部門架構(gòu)做了重新安排和設(shè)置，職責(zé)清楚了，效率提高了。每個(gè)流程需要審批的內(nèi)容和把握的要點(diǎn)清楚了，也就是有了統(tǒng)一的尺度，避免帶入人情處理業(yè)務(wù)”。
關(guān)于碧桂園財(cái)務(wù)共享中心的搭建，吳建斌先生并沒(méi)有花太多筆墨去闡述，畢竟此書不是專業(yè)的財(cái)務(wù)管理書籍。但是推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心落地實(shí)施的行動(dòng)，也與其財(cái)務(wù)管理理念相符，也就是“重財(cái)務(wù)管理、善財(cái)務(wù)控制、精會(huì)計(jì)核算”，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心落地，則是精會(huì)計(jì)核算的體現(xiàn)，別看吳建斌在此書中花了很大力氣描述其資本運(yùn)作的能力，闡述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的作用，但是他也深知，這一些都必須基于精細(xì)化財(cái)務(wù)核算，沒(méi)有核算作為根基，一切都無(wú)法真正落地。
吳建斌先生自己也在書中提到：“在整個(gè)過(guò)程中，我始終把握一個(gè)度，這個(gè)度就是盡量避免讓同事覺(jué)得我來(lái)了之后是為了控制權(quán)而另搞一套，事實(shí)上很多人或者或少會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，但是我堅(jiān)決不會(huì)，我始終堅(jiān)持只有調(diào)動(dòng)大家的積極性，和氣生財(cái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作才能做好的理念”。
關(guān)于這一點(diǎn)我深有體會(huì)，曾在某擬上市企業(yè)，一年換了三個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，每個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一來(lái)都要換一套做法（制度重新設(shè)置、ERP系統(tǒng)切換新的），同時(shí)帶一兩個(gè)自己的一兩個(gè)老部下或者重新招聘相關(guān)同事。這么做導(dǎo)致企業(yè)大量的工作在切換不同ERP的，在修訂制度和流程。有的時(shí)候空降財(cái)務(wù)總監(jiān)某些“獨(dú)斷專行”的做法可能招致公司老財(cái)務(wù)人的不滿和抵制，有的空降財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)以權(quán)相壓，有的會(huì)給別人“穿小鞋”，這些做法如果得到最高層的允許，可能對(duì)空降財(cái)務(wù)總監(jiān)沒(méi)有什么影響，否則會(huì)造成反噬。
書中吳建斌先生怎么做的呢？其提到:“碧鮶（碧桂園一個(gè)財(cái)務(wù)老人）最熟悉財(cái)務(wù)及公司情況，就讓他掛帥落實(shí)每個(gè)節(jié)點(diǎn)，很多方面我都接受了他的意見(jiàn)，我和他的分工和協(xié)作界定清楚了，彼此建立了信任和合作的關(guān)系”。吳建斌先生的做法令人佩服和尊敬，我想其行為必定與其提出的財(cái)務(wù)理念相關(guān)，其說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員永遠(yuǎn)保持頭腦清醒，線條清晰，以事實(shí)為依據(jù)，以創(chuàng)造價(jià)值為訴求，真實(shí)、合理及靈活地反映各種數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)”。可是實(shí)際上，很多的財(cái)務(wù)總監(jiān)花太多心思在研究怎么控制人，甚至說(shuō)出：“我不需要你多么專業(yè)，但是你最重要是聽(tīng)話，服從安排”。
第三把火，財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造（降低負(fù)債率、戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、激勵(lì)機(jī)制）。其中降低負(fù)債率是中長(zhǎng)期目標(biāo)。吳建斌之所以把降低負(fù)債作為其三把火之一，和其過(guò)往房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。在加入碧桂園之前，吳建斌任職中海地產(chǎn)，根據(jù)其介紹：“1997年香港回歸，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，這對(duì)中海地產(chǎn)的打擊可以說(shuō)是致命的，中海痛定思痛，于2001年制定了負(fù)債率不得超過(guò)40%的紅線管理規(guī)定，自此中海地產(chǎn)小步快跑，穩(wěn)字當(dāng)先，成為行業(yè)利潤(rùn)王，市值王，品牌王”。同時(shí)吳建斌先生根據(jù)其過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，在14年就看到房地產(chǎn)企業(yè)杠桿太高，不少房地產(chǎn)企業(yè)都感受到運(yùn)營(yíng)困難，核心原因就是沒(méi)有管理好負(fù)債率。但是中海地產(chǎn)比較是國(guó)企，碧桂園是民營(yíng)企業(yè)，所以其提出負(fù)債率控制在70%。很可惜，關(guān)于降低負(fù)債率這一點(diǎn)，楊國(guó)強(qiáng)老板并不認(rèn)可，其曾對(duì)吳建斌說(shuō)：“在做生意方面，財(cái)務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠(yuǎn)不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠地做，沒(méi)得做就耐心等待”。這句話不簡(jiǎn)單是楊國(guó)強(qiáng)對(duì)降低負(fù)債率的看法，更多的是體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)理念。
空降財(cái)務(wù)總監(jiān)初來(lái)乍到面對(duì)困局如何破局？很多財(cái)務(wù)總監(jiān)都在思考如何管人、控人、奴人。大概率是很多人認(rèn)為管理就是“管人理事”，認(rèn)為把人管住了，事情就好辦了，這種管理思維對(duì)嗎？而從吳建斌先生的三把火中，我看出了其主要是：做事，有輕重緩急的做事；把長(zhǎng)期價(jià)值和短期價(jià)值結(jié)合的做事；持續(xù)做事，做能創(chuàng)造價(jià)值的事。正如管理專家陳春花在其書籍《管理的常識(shí)》里提到：“管人理事是大部分人對(duì)于管理的理解，很可惜這個(gè)理解大錯(cuò)特錯(cuò)，而根本的事實(shí)是管理是管事，而不是管人”。
二、財(cái)務(wù)理念VS經(jīng)營(yíng)理念
如果說(shuō)“新官上任三把火”是打開(kāi)工作局面，那么真正的破局則是需要財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)理念和老板的經(jīng)營(yíng)理念同頻共振。
吳建斌先生在相關(guān)數(shù)據(jù)提出其財(cái)務(wù)理念是“1+3”，所謂1是指“財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造”，其認(rèn)為財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造是做好財(cái)務(wù)工作的前提、動(dòng)因、目的、KPI、和方法論。所謂3是指：重財(cái)務(wù)管理、善財(cái)務(wù)控制、精會(huì)計(jì)核算，三者各有側(cè)重，并保持動(dòng)態(tài)平衡。
關(guān)于財(cái)務(wù)理念，每個(gè)財(cái)務(wù)人經(jīng)過(guò)理論的學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)實(shí)踐都可以提煉出一套自己的理念。我在相關(guān)文章將個(gè)人財(cái)務(wù)理念以下圖形式展示（下圖具體內(nèi)容見(jiàn)后續(xù)文章）
作為財(cái)務(wù)人首先有一套自己的財(cái)務(wù)理念，但是又不能停留在理念層面，我們必須從務(wù)虛走向務(wù)實(shí)，將理念落地成為財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。 而能否將財(cái)務(wù)理念落地執(zhí)行，最重要的就是能否與企業(yè)老總的經(jīng)營(yíng)理念相匹配。如果我們的財(cái)務(wù)理念無(wú)法與老板的經(jīng)營(yíng)理念同頻共振，那么在老板看來(lái)我們提出的看，畫出圖管理框架圖，可能就是花拳繡腿。
在《我在碧桂園的1000天》中，第三章提到“財(cái)務(wù)勇敢做價(jià)值創(chuàng)造”。這部分內(nèi)容吳建斌先生介紹了其在資本運(yùn)作方面的能力，其提到：“我初步了解，決策者們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面思路開(kāi)闊，辦法多關(guān)注度大，但是資本運(yùn)作方面則相對(duì)空白，由不于了解資本運(yùn)作，他們表現(xiàn)出來(lái)許多固化的錯(cuò)誤觀點(diǎn)”。
書中，吳建斌先生在資本運(yùn)作方面做了這些工作：銀團(tuán)貸款、酒店資產(chǎn)盤活運(yùn)作、教育產(chǎn)業(yè)剝離上市運(yùn)作、分拆物業(yè)管理業(yè)務(wù)上市運(yùn)作、尋找戰(zhàn)略投資者（“染紅”泛指一家民營(yíng)背景的上市公司，邀請(qǐng)一家國(guó)企背景公司進(jìn)行財(cái)務(wù)投資的行為）、收購(gòu)保險(xiǎn)公司計(jì)劃等。
其中在收購(gòu)保險(xiǎn)公司失敗后，吳建斌在書中反思到：“透過(guò)此事我進(jìn)一步明白了一個(gè)道理，就是在楊主席心目中，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的地位永遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)，除此之外，一切鋪排和渲染不過(guò)是為了成就更大的地產(chǎn)業(yè)務(wù)而短暫的同意的，這樣楊主席在其他業(yè)務(wù)上并不特別熱衷就正常不過(guò)了”。
很顯然，吳建斌先生這句話顯得那么落寞，其自己構(gòu)建的以財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為理念，通過(guò)一系列財(cái)務(wù)資本運(yùn)作，希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值?？赡茉跅罾习蹇磥?lái)，可能并不那么回事。我不知道吳建斌先生在寫書時(shí)，寫下“財(cái)務(wù)勇敢做價(jià)值創(chuàng)造”是對(duì)自己曾經(jīng)這么做過(guò)不后悔，還是鼓勵(lì)財(cái)務(wù)同仁即使遇到不理解，仍然需要以價(jià)值創(chuàng)造為中心。
財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)理念可能與老板的經(jīng)營(yíng)理念存在偏離。碧桂園楊老板的經(jīng)營(yíng)理念在書中可以粗略總結(jié)為：一、快開(kāi)發(fā)，快預(yù)售要求能提前預(yù)售。二、.“快周轉(zhuǎn)”（比如提出567法：買地之后該地塊必須做到5個(gè)月開(kāi)盤銷售，6個(gè)月現(xiàn)金回籠，7個(gè)月達(dá)到資金收支平衡）。三、堅(jiān)持在三四線城市及城鄉(xiāng)結(jié)合部拿地面積要大地價(jià)要低。楊老板的經(jīng)營(yíng)理念是如何形成的呢？楊老板自己曾提到：“我們的商業(yè)模式一方面學(xué)麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面學(xué)沃爾瑪?shù)谋±噤N做法”。其實(shí)以我個(gè)人的理解，這些也不是楊國(guó)強(qiáng)老板經(jīng)營(yíng)理念的核心，其核心是：“超人的膽魄，異于常人的思維”。
為什么我這么分析呢？吳建斌在書中描寫了幾次楊國(guó)強(qiáng)以超人的膽魄險(xiǎn)中求勝，也間接印證了所謂不按常規(guī)出牌。他曾在1995年借2000萬(wàn)元，全用于廣告，當(dāng)年賺了5000萬(wàn)元。第二年又把5000萬(wàn)元全做廣告，賺了1億元。書中甚至透露楊國(guó)強(qiáng)早年借過(guò)高利貸，當(dāng)時(shí)向北京某銀行借款數(shù)千萬(wàn)利息高達(dá)30%，當(dāng)年楊國(guó)強(qiáng)賺了6000萬(wàn)，還完借款后盈余1000萬(wàn)。
書中還提到，1997年受亞洲金融危機(jī)的影響，廣東許多地產(chǎn)商急于撤回在香港的推盤，楊國(guó)強(qiáng)反其道而行之，用狂轟濫炸式的廣告鞏固了香港市場(chǎng)基本盤，順德多個(gè)項(xiàng)目銷售出現(xiàn)滿堂紅。這些過(guò)往的經(jīng)歷無(wú)不印證其經(jīng)營(yíng)理念更多的是“超人的膽魄，異于常人的思維”。
改革開(kāi)放初期很多民企老板似乎都有把“膽魄”看做是成功的重要點(diǎn)。但是，這似乎與財(cái)務(wù)人的謹(jǐn)慎形成巨大的沖突。
比如對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)資金管控，其認(rèn)為：“財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理的核心是現(xiàn)金流管理”，吳建斌先生除了提出降低負(fù)債率，還通過(guò)各種方式進(jìn)行融資。其提出“融資時(shí)一定要關(guān)注融資成本，如果融資成本高于投資回報(bào)率，這樣的錢不能用”。但是楊國(guó)強(qiáng)老板似乎并不這么看，在提到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)遇到困難時(shí)，老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)的理念完全不同。
“每當(dāng)談到集團(tuán)，萬(wàn)一遇到預(yù)想不到的資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，楊主席總愛(ài)重復(fù)已經(jīng)固化了的觀點(diǎn)，他說(shuō)就此事曾經(jīng)請(qǐng)教過(guò)他的香港富豪好友，得到正面答復(fù)。萬(wàn)一有一天出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)上的困難，有幾個(gè)措施可用：第一、立刻停止，在建項(xiàng)目開(kāi)支就可減少；第二、盤活有價(jià)值的資產(chǎn)，促使資金快速回籠；第三、尋求銀行融資利息高點(diǎn)也可以；第四、實(shí)在不行可把股權(quán)質(zhì)押或者出售進(jìn)行融資?！?/span>
“多年的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)告訴我，千萬(wàn)不要再遇到重大財(cái)政危機(jī)時(shí)，才采用這些解決問(wèn)題的辦法，因?yàn)橐坏┰庥鑫C(jī)，銀行會(huì)把錢看得異常緊，他們一分錢都不會(huì)給你的。理論上可以變賣有價(jià)值資產(chǎn)，可事實(shí)上資產(chǎn)價(jià)值嚴(yán)重打折，你需要割肉出賣也賣不了多少錢。理論上工程施工可以停建或緩建，但留下的糾紛會(huì)讓企業(yè)苦不堪言?！?/span>
造成兩者觀點(diǎn)不同，背后其實(shí)就是財(cái)務(wù)理念和經(jīng)營(yíng)理念出現(xiàn)了偏差，兩者無(wú)法產(chǎn)生同頻共振。這是實(shí)際財(cái)務(wù)工作中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，如果作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人你意識(shí)到短時(shí)間內(nèi)無(wú)法改變老板對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知，此時(shí)如何進(jìn)行破局？有人可能會(huì)從職場(chǎng)老江湖經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，順應(yīng)老板的看法，等出問(wèn)題了之后，及時(shí)進(jìn)行“滅火”的工作。但是吳建斌先生面對(duì)困局的破局辦法可能值得我們學(xué)習(xí)。
面對(duì)財(cái)務(wù)理念與經(jīng)營(yíng)理念存在不協(xié)調(diào)，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)吳建斌并沒(méi)有守株待兔，坐等領(lǐng)導(dǎo)安排，而是選擇主動(dòng)出擊。去了解老板經(jīng)營(yíng)理念背后的原因（比如閱讀楊老板推崇的書籍《富家美國(guó)》、《經(jīng)營(yíng)未來(lái)》，以此來(lái)了解老板的經(jīng)營(yíng)理念的由來(lái)）；去了解楊老板《我夢(mèng)想中的碧桂園》誕生的歷史，以此了解老板的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)向其他各部門宣導(dǎo)財(cái)務(wù)理念，通過(guò)高層相關(guān)會(huì)議向主要決策層表述財(cái)務(wù)理念。以書中描述來(lái)說(shuō)，雖然吳建斌可能最終可能無(wú)法將財(cái)務(wù)經(jīng)理讓楊老板完全接受，但是至少財(cái)務(wù)在行動(dòng)，在思考，在謀劃，而不是選擇“躺平”。
面對(duì)財(cái)務(wù)理念和老板的經(jīng)驗(yàn)理念存在不協(xié)調(diào)的困局，財(cái)務(wù)人如何破局呢？市面上很多財(cái)務(wù)人隨口都能說(shuō)“站在老板的角度看問(wèn)題，用老板的思維看待業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)問(wèn)題”。這句話以我的理解，不一定全對(duì)，因?yàn)榭陀^上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)人的理念和老板的理念天然存在差異，甚至有的老板認(rèn)為其他人（包括不限于財(cái)務(wù)）是無(wú)法理解其想法的，所以財(cái)務(wù)只能盡可能用一切辦法去靠近老板的想法，同時(shí)切換不同方式去觸摸老板的想法。
就像吳建斌先生一樣，他不斷在思考，在行動(dòng)，目的是更多的理解老板的經(jīng)營(yíng)理念。其中，書中有一段文字讓我印象深刻。有一次楊老板說(shuō)了：“我們碧桂園就是一個(gè)小舢板，相比較之下，反而好掉頭”，對(duì)于這句話吳建斌先生當(dāng)時(shí)是不理解的，因?yàn)榘凑毡坦饒@的銷售量、資產(chǎn)總額、員工數(shù)量以及資本市場(chǎng)的價(jià)值，碧桂園應(yīng)該是一艘中大型航空母艦，可楊老板為什么這么說(shuō)呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，吳建斌竟然周末，特意去了香港南區(qū)的香港仔。在那里看到有個(gè)“香港仔舢板公司”招牌，然后看到海面上紅色的小船很靈活，載著游客，見(jiàn)縫插針，能夠深入到游客想去的任何地方。于是吳建斌開(kāi)始理解楊老板的“小舢板”的意思并有了自己的思考。相比較不少財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)人，都在琢磨老板的喜好，研究老板的厭惡，然后表演出老板喜歡的樣子。而吳建斌先生的做法，更多的是極致的思考，極致的行動(dòng)，理解老板的經(jīng)營(yíng)理念，并準(zhǔn)備一切可能的機(jī)會(huì)向老板傳達(dá)自己的財(cái)務(wù)理念，即使老板可能還是無(wú)法理解。
三、財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的破局
雖然本文第二點(diǎn)提到實(shí)際上存在老板的經(jīng)營(yíng)理念和財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)理念存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。但是財(cái)務(wù)總監(jiān)并不能就此躺平，還是需要通過(guò)一系列工作實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。關(guān)于財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，一般來(lái)說(shuō)必須有：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，這三者共同構(gòu)成了財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的體系。這三個(gè)方面在書中吳建斌先生都有提及。
吳建斌先生提出：“許多企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展都得益于重視戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)該這樣，在發(fā)展戰(zhàn)略上有導(dǎo)向，在財(cái)務(wù)上有規(guī)劃，在年度計(jì)劃上有具體措施，長(zhǎng)期以往，堅(jiān)持不懈，這個(gè)企業(yè)一定會(huì)越來(lái)越理性，越來(lái)越強(qiáng)大，實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)長(zhǎng)青不是夢(mèng)”。
吳建斌先生通過(guò)建立預(yù)算管理委員會(huì)，組織第一次預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議，進(jìn)行三年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等一系列工作。從側(cè)面來(lái)說(shuō)，碧桂園作為上市公司，在吳建斌先生加入之前是沒(méi)有建立預(yù)算體系的。這種現(xiàn)象其實(shí)在很多上市公司都存在，很多上市公司財(cái)務(wù)部更多的工作是在會(huì)計(jì)核算方面，并保證報(bào)表符合相關(guān)部門的要求。這也造成財(cái)務(wù)人員和企業(yè)老板都認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理（包括不限于企業(yè)預(yù)算）對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)效的，因此認(rèn)為預(yù)算也淪為一種不可落地的理論。這種觀點(diǎn)在書中楊國(guó)強(qiáng)參加第一次預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議，其提到：“搞企業(yè)不能就數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，我期待大家要以更廣的眼光看公司的業(yè)務(wù)”，其潛臺(tái)詞是預(yù)算就是就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)。
書中提到吳建斌先生預(yù)算匯報(bào)會(huì)，匯報(bào)過(guò)程中，老板楊國(guó)強(qiáng)時(shí)而站起來(lái)又坐下，時(shí)而走動(dòng)又回到原位。在預(yù)算正式審議會(huì)時(shí)，書中提到：“楊主席臉色深沉，一副不高興的樣子”。然后楊國(guó)強(qiáng)開(kāi)始上臺(tái)講話，講的是與預(yù)算會(huì)議無(wú)關(guān)的銷售相關(guān)問(wèn)題，書中提到：“經(jīng)主席這么一轉(zhuǎn)調(diào)，全場(chǎng)風(fēng)向立馬轉(zhuǎn)了”。吳建斌認(rèn)為預(yù)算會(huì)議是戰(zhàn)略問(wèn)題，而銷售問(wèn)題是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，此時(shí)預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)比銷售問(wèn)題更重要更有意義。他在書中寫到：“整個(gè)下午，我悶悶不樂(lè)，一言不發(fā)，在筆記本上寫滿了牢騷話”。在全書中，吳建斌先生在任何場(chǎng)合都如大家對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)識(shí)一樣：專業(yè)、理智、克制、沉穩(wěn)，但是在此處他表達(dá)了自己的情緒。他在書中同時(shí)還寫道：“回到辦公室，總裁秘書給我來(lái)了三個(gè)電話，我都沒(méi)有接，我的確生氣了”，書中繼續(xù)寫到：周秘書知道我在生氣，敲門進(jìn)來(lái)問(wèn)：“總裁秘書找你，怎么說(shuō)”。吳建斌先生回答：“就說(shuō)我在生氣”。
我想那一刻吳建斌先生的“生氣”，并沒(méi)有像多數(shù)人推崇的“高情商”一樣，保持一個(gè)職場(chǎng)人，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該有的冷靜和沉穩(wěn)。這種“生氣”除了向外界傳達(dá)自己的不滿之外，更多的則是多數(shù)財(cái)務(wù)人面對(duì)財(cái)務(wù)管理的困局的真實(shí)反映。要知道多數(shù)時(shí)候，財(cái)務(wù)管理要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，可并不是某些世界五百?gòu)?qiáng)財(cái)務(wù)管理論文里描述的一樣，以及財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)課堂上講授的一樣，實(shí)施幾個(gè)財(cái)管工具，測(cè)算幾個(gè)財(cái)務(wù)模型就可能達(dá)到預(yù)期效果的。更多的時(shí)候，財(cái)務(wù)管理落地并創(chuàng)造價(jià)值，核心可能需要韌性、反復(fù)性、持續(xù)性，以及在各種錯(cuò)綜復(fù)雜的利益和關(guān)系中，找尋各方最大公約數(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可能的價(jià)值創(chuàng)造。
總裁了解到吳建斌先生生氣了，安排次日再進(jìn)行一次預(yù)算匯報(bào)。其在書中寫到：“充滿激情的我，匯報(bào)花了50分鐘，大有飛流直下三千尺的流暢，匯報(bào)結(jié)束后，會(huì)場(chǎng)響起了長(zhǎng)久的掌聲”。可是老板楊國(guó)強(qiáng)始終沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略、預(yù)算表態(tài)，又一次把話題轉(zhuǎn)到銷售業(yè)務(wù)上。吳建斌先生在書中寫到：“這里，路漫漫其修遠(yuǎn)兮”。
財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)方面（戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制），其中關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃，吳建斌請(qǐng)了咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)碧桂園的戰(zhàn)略進(jìn)行了重新梳理和規(guī)劃。關(guān)于全面預(yù)算，吳建斌也在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)各項(xiàng)工作。
但是很可惜，從書中描述的一樣，楊老板似乎對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算并不感冒，他更在乎績(jī)效激勵(lì)制度，也就是其推出的“成就共享”制度。可能和很多民企老板一樣，什么戰(zhàn)略規(guī)劃，什么全面預(yù)算都是虛的，只有真金白金給員工發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)才是實(shí)的。楊老板甚至認(rèn)為“成就共享”制度，是碧桂園的核心武器，是抓住了人性的管理。如果有科學(xué)的管理認(rèn)知，一個(gè)企業(yè)只有激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算，這種管理是存在問(wèn)題的，業(yè)績(jī)好的時(shí)候激勵(lì)制度可能帶來(lái)好處，但是業(yè)績(jī)差的時(shí)候，問(wèn)題肯定是會(huì)暴露出來(lái)的。
吳建斌初次了解到楊老板的“成就共享”制度時(shí)，他知道初來(lái)乍到，不要輕易發(fā)表太多個(gè)人看法，很多話需要了解清楚才發(fā)表意見(jiàn)。于是他向公司高層了解他們對(duì)成就共享的意見(jiàn)，同時(shí)向基層員工了解他們對(duì)成就共享的看法。然后在多個(gè)場(chǎng)合，一點(diǎn)點(diǎn)的闡述自己對(duì)于這個(gè)制度的看法，同時(shí)基于各方意見(jiàn)，基于財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，開(kāi)始制定更加完善的激勵(lì)制度。可以從書中看到，剛開(kāi)始楊老板是堅(jiān)持認(rèn)為“成就共享”制度，是其推出的完美制度。在這種情況下，吳建斌沒(méi)有試圖一次說(shuō)服老板改變，而是抓住任何對(duì)“成就共享”制度討論的機(jī)會(huì)，闡述完善制度的看法，反反復(fù)復(fù)對(duì)方案的修改，全方面多層次了解公司方方面面對(duì)于制度的想法，最終讓楊老板開(kāi)始接受對(duì)“成就共享”制度進(jìn)行完善，如此后來(lái)就提出了“同心共享”制度。激勵(lì)制度從“成就共享”到“同心共享”，除了吳建斌的對(duì)方案極致的完善和不達(dá)目的誓不罷休的堅(jiān)韌，主要是楊老板開(kāi)始改變其想法。這也是我說(shuō)的很多企業(yè)財(cái)務(wù)管理，最重要的是企業(yè)一把手觀念的轉(zhuǎn)變。
在我寫的系列文章民企財(cái)務(wù)大亂局中，我多次提到企業(yè)財(cái)務(wù)管理能否從理論落地到實(shí)踐，關(guān)鍵是企業(yè)一把手的意識(shí)。
很多財(cái)務(wù)人認(rèn)為民企老板都這樣，老板們哪有時(shí)間和精力去了解財(cái)務(wù)，所以無(wú)法改變他們對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知。其實(shí)并不是他們沒(méi)有時(shí)間去了解，更多的是民企老板愿不愿意去改變。
華為也算是民企吧，以我看任正非對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知不僅很多老板達(dá)不到，我們一些財(cái)務(wù)人的財(cái)務(wù)思維也可能落后他。
任正非說(shuō);“我們搞財(cái)務(wù)的人不能只會(huì)“撥撥算盤”，一定要懂業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)叫會(huì)計(jì)，懂得業(yè)務(wù)才是財(cái)經(jīng)?！笔裁词侨A為財(cái)經(jīng)？任正非在2018年某次和財(cái)務(wù)人員對(duì)話中提到：“財(cái)經(jīng)是公司的底座，這個(gè)財(cái)經(jīng)不僅僅指財(cái)務(wù)，“經(jīng)”是除了技術(shù)方向外的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括供應(yīng)鏈、行政、后勤、物流、基建、研發(fā)等等?！?nbsp;
我時(shí)常在想，任正非應(yīng)該比一般企業(yè)的老板要忙很多，但是為什么我們很多老板對(duì)于財(cái)務(wù)的認(rèn)知就是“賬上還有多少錢”，而任正非對(duì)于財(cái)務(wù)的認(rèn)知竟然這么深刻。我們很多老板都在學(xué)習(xí)華為的“狼性”文化，其實(shí)我更建議老板們學(xué)習(xí)任正非的財(cái)務(wù)意識(shí)。
如上所述，實(shí)務(wù)中的企業(yè)財(cái)務(wù)管理更多的不是如某些財(cái)管論文描述一樣，通過(guò)實(shí)施相關(guān)財(cái)務(wù)管理手段，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。而是會(huì)如同本文所分析的一樣，存在財(cái)務(wù)理念與經(jīng)營(yíng)理念的偏差，存在老板財(cái)務(wù)意識(shí)與財(cái)務(wù)人員意識(shí)不同。
回看書中，楊老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)吳建斌先生的核心觀點(diǎn)分別在我耳邊響起。
楊老板：“在做生意方面，財(cái)務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠(yuǎn)不要讓公司受到任何約束”。對(duì)于這一點(diǎn)，書中還寫到：“自己好像瘋癲了！即使瘋了，也要干下去，不干，哪里會(huì)知道干不成呢？干成了，公司將進(jìn)入快車道，成為世界第一，不是不可能。”
吳建斌：“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心、財(cái)務(wù)管理以現(xiàn)金流管理為核心、現(xiàn)金流管理以全面預(yù)算管理為入口”，對(duì)于這一點(diǎn)吳建斌先生在后續(xù)相關(guān)文章中提到“財(cái)務(wù)管理的核心又包括三個(gè)方面，一是現(xiàn)金流管理，其核心是經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和客動(dòng)用現(xiàn)金的管理，目的是把公司永遠(yuǎn)置于一個(gè)穩(wěn)健發(fā)展的通道；二是價(jià)值創(chuàng)造管理，關(guān)鍵點(diǎn)是創(chuàng)造溢價(jià)，提高效率，讓收入最大化，使成本最小化；三是主動(dòng)賦能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的管理，每一個(gè)志存高遠(yuǎn)，目光遠(yuǎn)大的企業(yè)額，都要把企業(yè)做大做強(qiáng)，使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的原因，財(cái)務(wù)管理就是賦能這一個(gè)需要”
面對(duì)這種聲音，有的人可能認(rèn)為老板與財(cái)總的思維天然不可協(xié)調(diào)，有的人可能陷入了沉思，認(rèn)為民企財(cái)務(wù)管理工作極其難開(kāi)展。
此時(shí)我想借用《思考，快與慢》來(lái)說(shuō)明，卡尼曼認(rèn)為：我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無(wú)意識(shí)的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗(yàn)迅速作出判斷，它見(jiàn)聞廣博，使我們能夠迅速對(duì)眼前的情況作出反應(yīng)。系統(tǒng)一就像很多老板以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)快速做出判斷一樣,他們側(cè)重速度.有意識(shí)的“系統(tǒng)2”通過(guò)調(diào)動(dòng)注意力來(lái)分析和解決問(wèn)題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯(cuò)。系統(tǒng)二就像財(cái)務(wù)人利用財(cái)務(wù)管理理論和相關(guān)工作對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行拆解分析一樣。
在以企業(yè)價(jià)值為最終目的之下，很難說(shuō)兩者是唯一的。所以更多的是，承認(rèn)這種客觀現(xiàn)實(shí)，然后面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，然后去協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終讓企業(yè)價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。
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