成本分析的最終目的是什么？不是發(fā)現(xiàn)問題，也不是改善問題，而是在發(fā)現(xiàn)問題并改善問題的基礎(chǔ)上，改善企業(yè)利潤。因此只有直通利潤的成本分析，才是有真正到位的、有效的成本分析。
那么什么是到位的、有效的成本分析？我認為，有效成本分析=打牢基礎(chǔ)數(shù)據(jù)+構(gòu)建成本動因監(jiān)控體系+設(shè)置利益鏈。只有做到這三招，成本分析才不是“花拳繡腿”，成本分析才能直通利潤。
什么樣的成本分析才是精準且有效的？有的人認為需要增加成本分析的維度，有的人認為需要提升成本分析的建模能力，還有人認為需要提升成本分析的數(shù)據(jù)可視化。
很多時候，一個企業(yè)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都“百孔千瘡”，還在追求成“絢爛多彩”的成本分析PPT。如果一個企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在如下問題，你認為在此基礎(chǔ)上的成本分析是否有效？
1.財務(wù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)混亂，系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)錯誤，存貨單價異常、庫存與存貨數(shù)據(jù)對不上，存貨與總帳系統(tǒng)數(shù)據(jù)對不上。
2.業(yè)務(wù)單據(jù)輸入混亂，有些發(fā)票該進系統(tǒng)的沒進，業(yè)務(wù)中沒有的發(fā)票系統(tǒng)中卻有；業(yè)務(wù)單據(jù)客商等信息張冠李戴、采購暫估處理混亂。
3.生產(chǎn)系統(tǒng)訂單的操作規(guī)范性也有待完善，比如關(guān)閉不及時，人為打開缺乏控制等。
4.由于業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)協(xié)同性比較差，數(shù)據(jù)的準確性和及時性難以保證。
以上這些問題，尤其是“業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)協(xié)同性比較差”這個問題在很多企業(yè)普遍存在。那么此時我們首先需要解決的問題是梳理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而不是把工作重心放在成本分析上。
如果規(guī)范成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)該從供應(yīng)鏈規(guī)范和成本核算規(guī)范入手。以下從這兩個方面，對主要事項舉例說明。
一、供應(yīng)鏈規(guī)范
1.確保采購發(fā)票、出入庫等供應(yīng)鏈單據(jù)根據(jù)實際業(yè)務(wù)及時、準確、完整地錄入系統(tǒng)。
2.采購業(yè)務(wù)發(fā)票與采購入庫單及時結(jié)算。
3.單據(jù)的出入庫類別要嚴格根據(jù)業(yè)務(wù)類型和性質(zhì)正確選擇和使用；因為存貨財務(wù)憑證的對方科目和成本取數(shù)與其直接相關(guān)，否則則會造成相關(guān)數(shù)據(jù)不平衡。
4.庫存中的材料出庫單、產(chǎn)品入庫單上的出入庫類別、部門信息，要跟成本系統(tǒng)成本核算范圍（系統(tǒng)選項）中的出入庫類別、基本成本中心保持一致。
5.存貨中及時對當月的采購結(jié)算單進行結(jié)算成本處理。
6.存貨系統(tǒng)及時對本月出入庫單據(jù)進行單據(jù)記賬。
7.存貨系統(tǒng)中所有已記賬各種出入庫單據(jù)本月要全部及時生成財務(wù)憑證。
二、成本核算規(guī)范
1.成本核算的方法是否考慮到企業(yè)的生產(chǎn)類型和工藝特點?是否合理?
2.各部門提供的原始成本資料是否準確?是否存在以計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本進行核算的現(xiàn)象?
3.在核算成本時，對原材料的價格差異是否進行了合理的調(diào)整?
4.待攤費用的分攤方法和期限是否合理?是否存在沒有攤?cè)?、隨意攤?cè)氲痊F(xiàn)象?
5.低值易耗品的攤銷方法是否合理?
6.各種產(chǎn)品的成本核算是否有互相混淆的現(xiàn)象?
7.是否存在產(chǎn)品成本的結(jié)算期同產(chǎn)量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情況?
如下圖所示，只有建立在成本精準核算的基礎(chǔ)上，后續(xù)的成本分析和成本管控才可能落地。也只有把供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)規(guī)范了，成本核算才能更加精準。在此基礎(chǔ)上的成本分析，才能具有價值。
如上圖所示，成本核算是成本管控和成本推動的基礎(chǔ)。同時成本核算不僅是基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)會計準則，把成本算準。更重要的是能夠基于業(yè)務(wù)情況，根據(jù)成本管控和成本推動需要，把成本算出價值。
比如某車間甲工序中一共存在十幾條產(chǎn)線，本月因訂單量少，實際生產(chǎn)的只有幾條產(chǎn)線，根據(jù)準則未生產(chǎn)的產(chǎn)線也計入制造費用（不符合不計入制造費用的情形），所以都必須計入制造費用。但是在管理報表和成本分析視角，此時的核算就需要對本月未投產(chǎn)的產(chǎn)線的相關(guān)費用進行剔除考慮。
因此打好成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不僅僅是站在會計準則的視角，讓成本核算準確。更重要的是站在成本管理（包括成本分析）的視角，讓成本分析更有效。
我們都知道，衡量成本分析是否到位，其中一個指標就是是否通過成本分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題。但是怎么樣通過成本分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在問題呢？
有人說當然是通過成本指標分析，來發(fā)現(xiàn)異常點，進而追蹤業(yè)務(wù)存在的問題。也有人補充到：需要從財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標兩個方面入手。財務(wù)指標包括不限于：根據(jù)“料工費”的成本結(jié)構(gòu)，進行同比、環(huán)比、與預(yù)算比、與目標比，基于單位成本（單位產(chǎn)品材料、單位產(chǎn)品人工、單位產(chǎn)品制造費用），進行同比、環(huán)比、與預(yù)算比分析。業(yè)務(wù)指標包括不限于：呆滯料、異常工時金額、人工成本、物料制損、生產(chǎn)效率、直通率、原材上線不良率、客退率、有效客訴件數(shù)等等。
可是經(jīng)過以上財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標分析，有時并不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問題。因為如果只是數(shù)據(jù)層面的比較分析，其實就是就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，我們需要知道數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)，我們更需要知道業(yè)務(wù)背后的動因。
什么是業(yè)務(wù)背后的成本動因？如下圖所示，“料工費”只是數(shù)據(jù)的表象，而數(shù)據(jù)背后的行為和作業(yè)動因，才是作業(yè)活動和數(shù)據(jù)表象發(fā)生變化的根本原因。
如何根據(jù)上圖找到企業(yè)的成本動因？ 這就需要從成本預(yù)測、成本計劃、成本業(yè)務(wù)追蹤點、成本分析這些方面構(gòu)建成本動因體系。這就像是在業(yè)務(wù)過程中安裝攝像頭一樣，監(jiān)控業(yè)務(wù)過程中的變化，從而找到成本動因。
如果沒有從成本預(yù)測、成本計劃、成本業(yè)務(wù)追蹤點、成本分析這些方面建立相關(guān)“監(jiān)控點”，以監(jiān)控業(yè)務(wù)變化及異常，只是在數(shù)據(jù)末端對數(shù)據(jù)進行四則運算，很難發(fā)現(xiàn)成本動因。
一、成本預(yù)測
為確保公司目標利潤的實現(xiàn)(目標成本=市場可接受價格-目標利潤)，保證一定的銷售毛利率，公司應(yīng)采用科學(xué)的成本預(yù)測方法進行成本預(yù)測。
成本預(yù)測可以在營銷中心與客戶取得初步意向后，由技術(shù)中心工藝工程部下達工藝流程及原料清單及用量，計劃財務(wù)部根據(jù)原材料消耗定額、產(chǎn)量定額資料、費用定額資料等進行成本預(yù)測，計劃財務(wù)部再將成本預(yù)測資料提供給營銷中心，作為營銷中心對客戶報價的依據(jù)。
成本預(yù)測主要流程：營銷中心與客戶達成初步意向；技術(shù)中心工藝工程部下達工藝流程及原料清單；計劃財務(wù)部根據(jù)定額資料進行成本預(yù)測；計劃財務(wù)部反饋成本預(yù)測資料；營銷中心根據(jù)成本預(yù)測資料進行報價。
對于接單式生產(chǎn)的企業(yè)，這個環(huán)節(jié)是必須存在的，其實就是接單式企業(yè)的報價過程。而對于庫存式生產(chǎn)的企業(yè)，成本預(yù)測可能并不存在，如果不存在成本預(yù)測，成本在前端就已經(jīng)失控。
二、成本計劃
對于成本計劃，這里面包括成本預(yù)算，但又不僅僅是成本預(yù)算。很多企業(yè)做了成本預(yù)算，為什么成本管控似乎依然失效，就是因為在在成本預(yù)算之前，還有一個重要的前提那就是成本計劃。
成本計劃相當于根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)，把已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的成本動因數(shù)據(jù)拿出來，然后根據(jù)這些成本動因，進行成本計劃以及后續(xù)成本預(yù)算。
公司的成本計劃和費用預(yù)算由下列內(nèi)容組成：1）產(chǎn)品成本計劃；2）單位成本計劃；3）制造費用預(yù)算；4）期間費用預(yù)算。
成本計劃應(yīng)根據(jù)下列依據(jù)進行編制：
1.計劃期銷售計劃。
2.成本降低指標。
3.計劃期內(nèi)公司的生產(chǎn)、勞動工資、物資供應(yīng)、技術(shù)組織措施等計劃。
4.計劃期內(nèi)原料及主要材料、工藝性輔料、燃料、工具等現(xiàn)行消耗定額和勞動工時定額。
5.計劃期內(nèi)各生產(chǎn)部門的費用預(yù)算以及外包、外協(xié)加工費計劃。
6.計劃期內(nèi)設(shè)備折舊費用計劃。
7.計劃期內(nèi)各職能部門的費用預(yù)算計劃。
8.上期成本水平和成本分析資料。
為什么要把成本計劃列示出來？因為成本計劃背后就是成本動因。如果成本預(yù)算不是基于成本動因，而是基于歷史數(shù)據(jù)的增減、基于部門之間的討價還價，基于數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的比例，那么很可能后續(xù)的成本管控和成本分析都將失效。
三、成本業(yè)務(wù)追蹤點
有了成本預(yù)測和成本計劃，只是把已經(jīng)的“成本動因”，利用成本預(yù)算數(shù)據(jù)涵蓋進去，但是業(yè)務(wù)時變化的，成本動因也是變化的，這就需要企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中，保持對業(yè)務(wù)的關(guān)注，建立業(yè)務(wù)追蹤點。
1.準備、整理工時跟哪些因素有關(guān)？(比如產(chǎn)品、工序、季節(jié)等)
2.生產(chǎn)的準備、整理等工時占一個批次總生產(chǎn)時間的大概比例
3.同一產(chǎn)品，是否同時存在委外與自制并存業(yè)務(wù)？存在這種業(yè)務(wù)時，自制與委外的成本是否比較接近？
4.材料的領(lǐng)用、投入、退回流程。生產(chǎn)線在制品的盤點及處理流程。
5.期末在產(chǎn)品能否進行現(xiàn)場盤點？
6.材料實際損耗率是否比較穩(wěn)定？與損耗定額的差異
7.企業(yè)生產(chǎn)成本控制的重點是什么？材料、關(guān)鍵費用還是其他。
8.生產(chǎn)成本管理的難點
9.生產(chǎn)成本的主要構(gòu)成中，材料、制費、人工、動力等各項自的大概構(gòu)成比例
10.材料、制費、動力等各大類項目中哪些明細項目成本最大。
11.各種料、工、費定額管理的基礎(chǔ)如何？
每個企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，梳理出如上所示的成本追蹤點清單，這樣在成本分析之前，就已經(jīng)對這些成本動因進行了關(guān)注，后續(xù)成本分析才能較快的發(fā)現(xiàn)問題，改善問題。
四、成本分析
只有在成本預(yù)測、成本計劃、成本業(yè)務(wù)追蹤搭建的基礎(chǔ)下，最后才是完善成本分析。一般來說有效的成本分析，包括建立成本分析整體原則和基于成本動因的成本分析要點。
1、成本分析整體原則
1）企業(yè)成本分析應(yīng)針對成本計劃和目標成本與實際成本的差異進行分析。
2）成本計劃完成情況的總括分析，如生產(chǎn)費用計劃完成情況，全部產(chǎn)品成本計劃的完成情況和可比產(chǎn)品成本計劃降低指標完成情況等。
3）按成本項目進行分析，原材料項目要分析耗用數(shù)量的節(jié)約或超支情況和采購價格變動情況；勞動工資費用成本分析，要結(jié)合工資總額與生產(chǎn)總量的變動情況；廢品損失項目要檢查廢品率升降和大宗報廢的主要原因。
4）對虧損產(chǎn)品和利潤下降幅度過大的產(chǎn)品單位成本，要深入查明原因，進行成本責(zé)任分析。
5）相對固定費用，要按子目發(fā)生數(shù)結(jié)合歸口管理部門責(zé)任進行分析，對完成公司成本指標有較大影響的費用超支項目還必須責(zé)成有關(guān)部門進行重點分析。
6）制造中心成本分析的主要內(nèi)容，包括生產(chǎn)計劃完成情況，原材料消耗定額完成情況，制造費用預(yù)算執(zhí)行情況，產(chǎn)量定額升降原因等。
7）公司成本分析可采用本期實際數(shù)與計劃數(shù)對比，與上期數(shù)對比，與上年同期數(shù)對比，與同行業(yè)先進水平對比，以及因素分析法等。各級成本分析都要寫出書面報告，要有數(shù)據(jù)資料和文字說明，達到重點突出，原因清楚，措施具體的要求。
8）對于成本分析中提出的主要問題，要由相關(guān)責(zé)任人提出整改措施和實施責(zé)任人，并列入成本分析會議決議，實行跟蹤檢查考核。
2 、基于成本動因的成本分析要點
1)材料費分析要點
①是否具有控制實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施?
②是否研究過降低采購價格的措施?
③標準價格、消耗定額的計算方法是否妥當?
④庫存程度是否合理?
2)工資費用分析要點
①是否具有掌握實際工作時間和提高工作效率的意識及具體措施?
②工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何?
③標準工資和工時定額的設(shè)定方法是否妥當?
④是否作過必要的差異分析?
3)車間經(jīng)費分析要點
①車間經(jīng)費預(yù)算編制的狀況如何?其預(yù)算是否有彈性?
②標準值的確定是否妥當?
③是否積極地控制實際發(fā)生的車間費用?
④在差異分析后是否作出必要的處理?
什么樣的成本分析是有效的？有人認為：通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本問題，進而通過成本管控解決這些問題，這樣的分析就是有效，否則就是無效。
于是乎，我們認為成本分析就是發(fā)現(xiàn)問題，進而改善問題。在這種認識下，我們通常認為成本管控落地需要從以下兩方面入手：1. 建立全面成本分析制度，如：日常分析、專題分析及定期的全廠性和成本分析等。2. 建立成本問題責(zé)任制度，如：將成本問題落實到責(zé)任人，并采用相應(yīng)整改措施等。這兩點通俗解釋就是大家一起來發(fā)現(xiàn)成本問題，對發(fā)現(xiàn)的問題進行追責(zé)。
在以發(fā)現(xiàn)問題為最終目的的成本分析下，財務(wù)此時可能從以下兩點，繼續(xù)細化成本分析的分析事項。
1. 企業(yè)總成本水平的分析。分析評價總成本水平，是把企業(yè)實際總成本和計劃成本，以及同行業(yè)的先進成本水平作比較，然后再對構(gòu)成總成本的各要素進行分析，尋找主要的影響因素。進行分析的主要成本指標有企業(yè)產(chǎn)品總成本和可比產(chǎn)品成本降低額、降低率，影響因素的分析，通?？梢詮漠a(chǎn)品產(chǎn)量的變動、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的變動、單位產(chǎn)品成本的變動三個因素來分析。
2. 分析單位產(chǎn)品成本存在的問題。是把實際成本水平與計劃成本目標、歷史最好水平，特別是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較后，尋找重大的差距。分析工作可按成本項目展開，也可按變動成本和固定成本分類展開。分析時，要通過ABC排列圖，找到對單位產(chǎn)品成本影響最大的成本項目或因素，作重點分析。判斷單位產(chǎn)品成本的問題，要抓住兩個環(huán)節(jié)，即實際成本是什么，目標成本應(yīng)該是什么。
通過以上問題，我們是可以找到成本動因，然后改善存在的成本問題。但是有時候問題發(fā)現(xiàn)了，能否改善卻成了問題，或者暫時得到改善，但是后續(xù)又會反復(fù)。這背后的根本原因是，沒有在企業(yè)價值鏈中設(shè)置好利益鏈。
為什么只有設(shè)置好“利益鏈”，成本分析才能有效呢？因為傳統(tǒng)思維認為通過成本分析，發(fā)現(xiàn)“料工費”中具體項目的問題，然后針對性進行成本管控。其實成本控制的對象應(yīng)該是人，成本控制的重點也應(yīng)該是人，而不是某個成本項目。因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。
關(guān)于企業(yè)利益鏈內(nèi)容，可見此前文章《成本管控的底層邏輯》，此處不作贅述。關(guān)于成本利益鏈設(shè)置，其內(nèi)容包括不限于以下內(nèi)容：
1）考核的成本指標是否合理?這些指標是如何確定的?各單位應(yīng)該考核的成本指標有哪些?是否處于應(yīng)有的戰(zhàn)略地位?
2）成本考核單位與被考核單位是否有利害關(guān)系?考核者和被考核者之間是否有利害關(guān)系?考核者的素質(zhì)如何?
3）在成本管理層面公司采用的績效考核方法？各部門的考核指標？考核指標的數(shù)據(jù)來源？
4）如何理解標準成本管理與績效管理的關(guān)系？期望標準成本管理為績效提供哪些支持？
5）企業(yè)是否制定了較完善的標準成本控制考核制度？
6）標準成本控制考核制度的執(zhí)行效果如何？
7）日?？己酥袪幾h最大的差異經(jīng)常體現(xiàn)在什么環(huán)節(jié)的哪種類型的差異上？
其實我之所以提出利益鏈，利益鏈一方面是企業(yè)與外部（供應(yīng)商和客戶）利益，一方面是企業(yè)內(nèi)部各部門之間利益。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部利益鏈，可見下圖：
很多時候企業(yè)成本管控的獎懲措施，并沒有建立利益鏈，導(dǎo)致出現(xiàn)以下這些問題。
1. 工廠機器維修保養(yǎng)部門有降低成本的壓力，于是便減少維修時間、減少維修用料的消耗、減少對操作工人的培訓(xùn)，于是維修費用確實下降了，但是機器故障停機卻增加了、工傷事故增加了、生產(chǎn)效率降低了，生產(chǎn)成本增加了。
2. 生產(chǎn)計劃部門為了降低部門成本，削減了幾個員工，結(jié)果是本部門成本確實降低了，但是由于生產(chǎn)計劃規(guī)劃的不好、安排的不好，該采購時沒采購，該下料時沒下料，導(dǎo)致采購部門緊急采購成本增加，生產(chǎn)部門停工待料，生產(chǎn)效率降低，影響準時交貨率，采購成本、生產(chǎn)成本同時提高。
3. 研發(fā)部門為了滿足客戶需求、促進產(chǎn)品銷售，設(shè)計了特殊規(guī)格的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品規(guī)格。結(jié)果是銷售收入上升了，但是生產(chǎn)損耗也會上升、生產(chǎn)效率會下降、生產(chǎn)成本會上升。
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