作者：Mr.K
來源：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)
《孫子兵法》里有句話“上下同欲者勝”。在現(xiàn)代職場中怎么才能做到上下同欲？
K哥認(rèn)為要好2件事：向上管理，向下負(fù)責(zé)。這話聽上去似乎和大家熟悉的“對上負(fù)責(zé)，對下管理”認(rèn)知有出入。
這里說的向上管理，不是真的讓你把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下屬去使喚，而是要善于根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格性格、行為習(xí)慣，合理管理領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期，恰當(dāng)利用領(lǐng)導(dǎo)的資源，和領(lǐng)導(dǎo)共同合作，實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)。其本質(zhì)并不是一般意義上管理和被管理的關(guān)系，而是建立信任、協(xié)作配合、彼此成就的關(guān)系。
K哥以前做中層的時候，被當(dāng)時的老板指定負(fù)責(zé)一個新項目，因為這個項目涉及的面很多，以前也沒嘗試過，比較具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)過思考準(zhǔn)備找領(lǐng)導(dǎo)聊聊想法：我首先向老板表態(tài)，這事由我主要負(fù)責(zé)，絕不推脫，但建議成立一個項目領(lǐng)導(dǎo)小組，老板是名義上的組長，不用抓具體事務(wù)，但要參于每周一次的項目復(fù)盤會議。同時，我還要求把公司一個副總拉進(jìn)來小組做“咨詢顧問”。
K哥為什么要這么做？首先，我的老板是一個創(chuàng)意發(fā)散型領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常有些新的想法，交給我的這個項目也是如此，具有較強(qiáng)的試驗性和不確定性?；顏砹?、老板認(rèn)定了，我肯定不會推，但我要讓老板知道我們干活的軌跡和進(jìn)度，同時也能讓老板及時把控、校正項目的發(fā)展走向，讓執(zhí)行團(tuán)隊的活干得更踏實(shí)，成立小組，讓老板做組長，就是為了這一行為制度化。
拉副總進(jìn)場，是因為我知道這位副總有項目所需要的某些資源，這是我現(xiàn)在的執(zhí)行團(tuán)隊所缺少的。而且這位副總雖然名義上是公司領(lǐng)導(dǎo)，但手里沒兵沒權(quán)，平時偶爾給自己找點(diǎn)事做。讓他進(jìn)來既能利用他的優(yōu)勢，還能給他找點(diǎn)務(wù)實(shí)的事，于公于私都挺合適。
后來，老板同意了我的建議，項目也推進(jìn)的很順利。老板有成就感，副總有參與感，K哥肯干能干、不搶功的品質(zhì)，也給他們倆留下了深刻的印象。對我隨后在公司的晉升，起了很大的幫助。直到現(xiàn)在我和這兩位前領(lǐng)導(dǎo)都還保持著很好的關(guān)系，有時還有一些業(yè)務(wù)層面的合作。
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做好向上管理的5個建議
上面是K哥曾經(jīng)做過的向上管理。領(lǐng)導(dǎo)也是普通人，有喜怒哀樂，也長處和短板，重要的是，我們要能創(chuàng)造出合適的環(huán)境和條件，讓領(lǐng)導(dǎo)配合自己，取得項目上的成功，并享受一起工作的過程。如此做到這一點(diǎn)，可參考以下幾點(diǎn)建議：
1、建立和諧的上下級關(guān)系
職場中，一個人與上司的關(guān)系，很大程度上決定了他的職業(yè)生涯的高度和晉升速度。正確地認(rèn)識這一點(diǎn)，并和自己的上司建立和諧的上級關(guān)系至關(guān)重要。要做到這一點(diǎn)，就要掌握一種適配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和偏好的溝通方式。DISC人格特質(zhì)分析就是可以用來分析領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行相關(guān)參考的有效工具。
DISC這一理論由美國心理學(xué)家威廉·莫爾頓·馬斯頓博士（他的另一個身份是漫畫家，《神奇女俠》就是他的作品）所提出。他在研究中發(fā)現(xiàn)，人們對所處情境的自我察覺和情緒反應(yīng)，主要會透過以下 4 種行為模式來呈現(xiàn)：
Dominance（支配）型：代表這一類人行動力強(qiáng)，有掌控欲，凡事以結(jié)果為導(dǎo)向。面對這一類型的領(lǐng)導(dǎo)，下屬要注意尊重服從，在他手下做事一定要把效率和結(jié)果放在重要位置。作為下屬多順應(yīng)他的性格，多討論結(jié)果，多談“What”。
Inducement（引導(dǎo)）型：這種類型的人性格溫和樂觀，頭腦靈活點(diǎn)子多，注重以人為本。但往往缺乏深入。應(yīng)對這種領(lǐng)導(dǎo)，要能找到問題關(guān)鍵，用更縝密的邏輯和全面的思考補(bǔ)充他們所提方案的缺陷，并能把工作計劃貫徹落地。對于這種I型領(lǐng)導(dǎo)，下屬需要多體察他的情緒，尊重認(rèn)同他，多談“Who”。
Steadiness（穩(wěn)?。┬?/span>：這類人注重程序，做事嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打，一般不太喜歡改變，有時甚至?xí)@得死板，作為這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬應(yīng)當(dāng)有互補(bǔ)意識，工作中要注重方式方法的靈活性，要有改變現(xiàn)狀的勇氣和敢于沖鋒陷陣的魄力。S型性格的領(lǐng)導(dǎo)容易贏得周圍的人信任，和他溝通工作，要多談有關(guān)步驟、程序相關(guān)的內(nèi)容，要側(cè)重“How”。
Compliance（支持）型：樂于支持他人，有服從的精神。C型的人做事講究精準(zhǔn)，對品質(zhì)有高要求，嚴(yán)肅理性，喜歡就事論事，容易忽略人的因素，有時候不太擅長變通。作為這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，要能夠提供大量數(shù)據(jù)和資料供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，另外還要能確保工作完成的精準(zhǔn)和完美。面對C型上司，重要的是多回答他的疑問，多談“Why”。
這四種行為模式也構(gòu)筑成了“人類行為語言”的參考模板，在全世界最人格分析測驗、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測驗等評量系統(tǒng)之中被廣泛采用。拿他套在你的領(lǐng)導(dǎo)身上試試，說不定也會有驚喜。
2、懂得換位思考
通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的助理羅塞娜，曾將她向上管理韋爾奇的經(jīng)驗寫成《支撐》一書。書中指出，向上管理需要做好兩方面的支撐工作：一是發(fā)揮自己長處，做好上級交代任務(wù)；二是要會換位思考，能及時補(bǔ)位但又不越位。羅塞娜還特別強(qiáng)調(diào)，只是做好上級交代的事，最多只能達(dá)到“1+1=2”效果；只有懂得和領(lǐng)導(dǎo)換位思考，能從更“上位”的層次看問題，才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。
知乎上曾有一個熱帖，讓大家列舉在各種求職過程中遇到過哪些奇葩面試題。有位答主分享了一個故事。在某次面試時，面試官拋給應(yīng)聘者一個刁鉆的問題，“如果要求你們在1分鐘之內(nèi)要到我的微信，你們會怎么做？”
有人回答：“入職后，我們肯定有工作上的對接，您是否能把微信發(fā)我，到時候咱們方便聯(lián)系？”
有人則抖了個機(jī)靈：“您加下我微信，我給您發(fā)個紅包。”
最后，一個哥們不緊不慢地對面試官說道：“我認(rèn)識一個業(yè)內(nèi)出名的獵頭，手上有許多不錯的人脈資源。方便的話您加我微信，我把他的名片推您，您也許有可能用到?！弊詈筮@哥們拿到了Offer，說到底，他就是贏在了換位思考上。
領(lǐng)導(dǎo)和普通員工相比，最大的差別就是站位不同，領(lǐng)導(dǎo)的站位更高，獲取的信息比一般員工更多，格局和規(guī)劃也要比普通人大的多、長遠(yuǎn)的多。另一方面，他們面對更高層、老板、董事會等方面的壓力，也可能會比我們能看到的、想到的要更大的多。
有時候很多人不能理解領(lǐng)導(dǎo)們的某些舉動，甚至?xí)诒车乩镒鲂┓亲h，那些是換位評論，不是換位思考。真正的換位思考，不是讓你評斷領(lǐng)導(dǎo)決定的對錯，而是要搞清楚領(lǐng)導(dǎo)真正的核心需求是什么，為什么要做這個決定？還需要什么條件才能讓決定執(zhí)行的更好？我能提供哪些方面的支持…
3、工作到位
完成工作，是絕大部分職場人都能做到的必修課，可是把工作做“到位”卻不是所有人能得分的選修課。即使工作多年的職場老鳥，也未必能受到老板“工作到位”的夸贊。這四個字聽上去簡單，其實(shí)還是很有門道的，以下幾條原則值得參考：
1）日常工作，給領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果
結(jié)果思維是所有職場人都應(yīng)具備的基本思維。結(jié)果為王，領(lǐng)導(dǎo)交辦的日常工作，有回應(yīng)有結(jié)果是工作到位的及格線。匯報的時候只強(qiáng)調(diào)完成工作，或過程的辛苦，卻不能拿出該有的結(jié)果，是絕對不合格的，都談不上“到位”。
2）特殊工作，滿足領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期
不得不說，職場中的某些工作是不一定能拿到所謂“結(jié)果”的，比如一些創(chuàng)新性、實(shí)驗性的嘗試或打法，就未必能達(dá)到最初設(shè)想的結(jié)果。但沒有“結(jié)果”，不代表做這件事沒有意義。越是這種貌似沒有結(jié)果的事，越要考慮領(lǐng)導(dǎo)和公司推動這件事的目的是什么，要做給誰看，想實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)期？在推動這件事的過程中，用心滿足公司和領(lǐng)導(dǎo)的需求和預(yù)期，即使沒有“結(jié)果”，也算工作“到位”。
3）多給領(lǐng)導(dǎo)長臉，不給領(lǐng)導(dǎo)添亂
同樣是非常簡單的道理，但不少人做起來就走樣，領(lǐng)導(dǎo)讓做的事，反饋過去全是“問答題”，沒有自己的思考和方案，搞不清是自己替領(lǐng)導(dǎo)做事，還是領(lǐng)導(dǎo)替自己做事。幫領(lǐng)導(dǎo)做的材料、PPT，內(nèi)容平平、錯字連篇，讓領(lǐng)導(dǎo)在客戶或大Boss面前尷尬丟臉；即使做完一件事，還留了一堆后遺癥和定時炸彈…，這些情況都和“工作到位”不沾邊，別說向上管理的能力，就連保住工作的能力都成問題。
4、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)所長，讓領(lǐng)導(dǎo)適時下場
彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中說：工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處是關(guān)鍵。讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮所長，給他們找活干，其實(shí)很正常，領(lǐng)導(dǎo)也是人，有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，既然有優(yōu)點(diǎn)就應(yīng)該放大、利用，這是管理學(xué)中的基本邏輯。
不要以為領(lǐng)導(dǎo)不喜歡做事，如果能讓他發(fā)揮所長，尤其在一些重要項目中參于其中，體現(xiàn)自己的價值，他們通常是不會拒絕的。還記得文章開頭K哥的真實(shí)案例嗎？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和地位也是在一次次價值體現(xiàn)中得以強(qiáng)化的，而不是只在辦公室里簽名、看文件。
當(dāng)然，讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮所長、御駕親征，不能靠命令和乞求，而是要從正確的事情切入，以上司能夠接受的方式，向他提出建議。
5、成就領(lǐng)導(dǎo)，貢獻(xiàn)整體
阿里的彭蕾有句名言：“不論馬云的決定是什么，我都確保這個決定是最正確的決定”。劉強(qiáng)東對一位在戰(zhàn)略會議上指出他“錯誤”的京東高管，也說過一句名言：“我請你來不是證明我的決策是錯誤的，而是讓你把我的決策執(zhí)行到位的?！?K哥認(rèn)為這兩句“名言”背后，都反映了作為下屬向上管理、和領(lǐng)導(dǎo)共情的極致要求，即成就領(lǐng)導(dǎo)，貢獻(xiàn)整體。
向上管理的一個基本條件，就是要有極強(qiáng)的共情能力。和領(lǐng)導(dǎo)共情、從他的站位和視角思考問題、解決問題，這個過程的本質(zhì)就是成就領(lǐng)導(dǎo)。保持這樣的立場和初心，你的目標(biāo)、思路和領(lǐng)導(dǎo)高度一致，完全無私，又有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，不能向上管理呢？
在K哥看來，向上管理從來都不只是一種技能，更是一種格局和態(tài)度，也是一種職場的覺悟。我若無私，萬物即可為我所用，當(dāng)然也包括你的領(lǐng)導(dǎo)。
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