現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就正發(fā)生著一場(chǎng)漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標(biāo)志性詞語(yǔ):
但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著一種工作——知識(shí)管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識(shí)管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng)新對(duì)
這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在知識(shí)管理方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國(guó)內(nèi)企業(yè)加以借鑒和學(xué)習(xí)。但在以往的知識(shí)管理咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)推動(dòng)知識(shí)管理的過程中，還是會(huì)遇到形形色色的
根據(jù)自己的體會(huì)，我覺得上述這些問題歸根到底就體現(xiàn)為三種障礙:視而不見、見而不行、行而不達(dá)。
· 視而不見——這主要是“不知道”的問題，目前國(guó)內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是知識(shí)管理、不知道為什么要知識(shí)管理、不知道自己的知識(shí)管理做得如何、不知道自己的知識(shí)管理存在哪些關(guān)鍵問題。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，要推進(jìn)知識(shí)管理還需要在基礎(chǔ)層面解決認(rèn)知問題。
· 見而不行——這主要是“不能夠”的問題，目前也有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)知識(shí)管理這個(gè)事情已經(jīng)形成了共識(shí)，但如果做還不是很清楚，比如:不能夠明晰影響知識(shí)管理企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識(shí)別企業(yè)的核心知識(shí)領(lǐng)域、不能夠?qū)@些核心知識(shí)領(lǐng)域采取正確的知識(shí)管理行動(dòng)、不能夠合理安排和有效執(zhí)行知識(shí)管理行動(dòng)等等。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要引進(jìn)外部的知識(shí)管理專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)輔助他們來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃和實(shí)施。
· 行而不達(dá)——這主要是“不愿意”的問題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識(shí)管理之路，但總有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了隊(duì)，如何保障企業(yè)的知識(shí)管理能夠有一個(gè)持續(xù)的發(fā)展和提升，也是非常重要的一個(gè)問題。在這個(gè)方面，既需要借助IT手段讓知識(shí)管理能夠切實(shí)落地，也要關(guān)注知識(shí)管理配套管理制度，關(guān)注知識(shí)管理的效果評(píng)估。
在上面三個(gè)障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個(gè)——行而不達(dá)，這本質(zhì)上還是一個(gè)文化的問題，本篇文章也想重點(diǎn)從這個(gè)角度來(lái)談一談。
事實(shí)上，對(duì)知識(shí)文化塑造問題的越來(lái)越重視重視，從很多企業(yè)對(duì)知識(shí)管理咨詢的期望中就可以發(fā)現(xiàn)，比如某些領(lǐng)導(dǎo)就非常關(guān)注也很想了解:知識(shí)管理的標(biāo)桿企業(yè)都有什么樣的知識(shí)文化?它們是如何塑造這樣的知識(shí)文化的?聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談知識(shí)管理就是OA、就是IT，對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)更加深入；然后則擔(dān)憂，擔(dān)憂在于總會(huì)有企業(yè)不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向。
這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如:組織文化的內(nèi)涵是什么?有哪些知識(shí)導(dǎo)向的文化?知識(shí)文化的核心究竟是什么?知識(shí)文化如何塑造?應(yīng)該采取什么樣的步驟?反復(fù)思來(lái)，覺得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓住:一是知識(shí)文化內(nèi)核；二是知識(shí)文化塑造之道；三是知識(shí)文化推動(dòng)之路。
知識(shí)文化內(nèi)核:走出共享困境
記得有位外國(guó)學(xué)者用一種人際活動(dòng)的觀點(diǎn)來(lái)探討企業(yè)文化，他覺得可以用四種顏色來(lái)代表不同的企業(yè)文化形態(tài):
· 冷淡的綠文化:組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的
· 熱烈的紅文化:組織成員通常都胸懷大志，認(rèn)為自己強(qiáng)大有力，可承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)。
· 真誠(chéng)的藍(lán)文化:組織成員是人群導(dǎo)向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂好助人。
· 愚鈍的灰
圖1 知識(shí)共享困境
更直接來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來(lái)了更大的價(jià)值，這可以通過知識(shí)共享困境圖來(lái)說(shuō)明(圖1)。假設(shè)企業(yè)中有兩名
有人看到這里，或許會(huì)想，如果甲乙兩人之間存在競(jìng)爭(zhēng)(例如升職競(jìng)爭(zhēng)或獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng))，那么，他們會(huì)偏好于自己藏私而對(duì)方共享，此時(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)力為8，而對(duì)方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過對(duì)方。這種想法可能是一相情愿，我們知道
圖2 知識(shí)文化愿景案例
· 學(xué)習(xí)——員工有主動(dòng)學(xué)習(xí)和
· 和諧——良好的團(tuán)隊(duì)合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生
· 行動(dòng)——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動(dòng)地將知識(shí)共享貫徹到日常行為中
· 反思——不僅總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制
· 生態(tài)——企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識(shí)分享環(huán)境，知識(shí)社區(qū)成為組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分
有了明確的知識(shí)文化愿景，將使知識(shí)管理的系統(tǒng)化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問自己:“為保持公司、本部門以及個(gè)人的知識(shí)管理與公司知識(shí)文化愿景目標(biāo)相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎?”。
談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類別到知識(shí)管理，覺得知識(shí)管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識(shí)不致流失的知識(shí)木桶，而且組成這個(gè)知識(shí)木通的各塊木板是具有
那么，這樣的一個(gè)知識(shí)木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢?以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會(huì)留下很大縫隙，知識(shí)照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識(shí)木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板:
· 戰(zhàn)略型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有
· 業(yè)務(wù)型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識(shí)可以共享，要使知識(shí)有序化——知識(shí)是經(jīng)過系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識(shí)成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息?利用哪些知識(shí)?工作完成需要提交哪些知識(shí)?
· 管理型木板:這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識(shí)，要形成制度化——企業(yè)知識(shí)管理的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)?需要有哪些具體的知識(shí)管理運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識(shí)?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評(píng)選最佳知識(shí)共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。
· 系統(tǒng)型木板:這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識(shí)共享平臺(tái)，促成員工形成工具化意識(shí)——大家的日常工作已經(jīng)離不開知識(shí)管理系統(tǒng)，大家共享知識(shí)、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為
所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱ShareNet的知識(shí)共享網(wǎng)以前，西門子信息通訊集團(tuán)(ICN)的情況不足人意:權(quán)力集中導(dǎo)致的信息集中于集團(tuán)總部，各部門之間缺乏合作導(dǎo)致無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，大家都在‘重復(fù)發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標(biāo):將西門子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以知識(shí)、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)。那么，西門子是用什么來(lái)激勵(lì)ShareNet用戶共享知識(shí)?他們通過一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)
知識(shí)文化推動(dòng)之路:變革之心，而不是變革之腦
知識(shí)木桶給了我們看知識(shí)文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識(shí)共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力?如何在企業(yè)中一步步落實(shí)?也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。
2、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì):這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識(shí)管理指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動(dòng)力。
3、確立正確的愿景:在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識(shí)管理愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡(jiǎn)單地想幾句口號(hào)就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)來(lái)考慮，通過不斷地溝通來(lái)形成對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的長(zhǎng)期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。
4、有效地溝通愿景:溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如:可以開展包括高層個(gè)別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級(jí)主管座談會(huì)、員工代表座談會(huì)的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開展相關(guān)的文化研討營(yíng)活動(dòng)。
5、授權(quán)行動(dòng):授權(quán)行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)來(lái)體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如:可以開展部門自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的傳播和共享；還可以召開領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。
6、創(chuàng)造短期成效:創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到知識(shí)管理系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來(lái)的幫助。
7、不要放松:一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡(jiǎn)報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過執(zhí)行知識(shí)考核和激勵(lì)制度，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。
8、使變革長(zhǎng)期化，形成文化:最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來(lái)，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評(píng)估手段來(lái)周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開展。如:每年度對(duì)集團(tuán)、各子公司、各部門的知識(shí)管理工作進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)評(píng)估知識(shí)共享文化理念是否深入人心?員工行為發(fā)生了什么變化?變化程度如何?企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化?在進(jìn)行知識(shí)共享文化建設(shè)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任?等等方面，以形成一種有效的正反饋。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化內(nèi)核就在于知識(shí)共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎(chǔ)性工作；而共享文化的組織中落實(shí)，需要遵循科學(xué)的步驟；步步落實(shí)時(shí)，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。
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