團(tuán)隊中的某位員工，因種種原因不能勝任當(dāng)前的工作，績效排名靠后，面談也做了，調(diào)崗也搞了，相關(guān)的培訓(xùn)也參加了，可就是沒什么效果。這個時候，管理者要做一個判斷，是繼續(xù)給機(jī)會，以觀后效，還是好好分手說再見，對雙方都是一種解脫？
有很多管理者，因為種種原因，分手很難說出口，一月拖二月，二月拖五月，五月拖十月，眼看這一年要過去了，這位員工的問題依然沒解決。問題是，管理者也面臨組織考核，也需要承擔(dān)績效責(zé)任，怎么辦？左思右想之下，就選擇找一個邊緣化的崗位，對部門影響不大，對技能要求不高，且不妨礙整體績效，管理者自認(rèn)為這樣做是兩全其美的選擇，但殊不知，這種邊緣化的做法，害人害己傷團(tuán)隊，管理者的權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力都會直線下滑，會帶來三個后果：
一是這位員工的績效問題，依然沒有得到解決。不能勝任當(dāng)前工作，原因有很多，歸根到底，是員工的成長速度沒有跟上公司的發(fā)展速度，這種情況下，給培訓(xùn)、給改進(jìn)、給輔導(dǎo)、給機(jī)會都是可以的。然而，如果這些措施都嘗試了，依然沒有效果，那么管理者就該考慮分手選項了。
在這一點(diǎn)上，管理者要明白，勉強(qiáng)在一起，對雙方都是折磨，也不要有什么菩薩心腸，以為員工離開你就沒有好工作，大錯而特錯，早點(diǎn)解決問題，早點(diǎn)放過彼此，員工一定會有更好的工作選擇。反過來，給這位員工一個不那么重要的邊緣崗位，且人崗不匹配、優(yōu)勢得不到發(fā)揮，這位員工能感受到尊重嗎？這樣的做法，會讓雙方很受傷。另外，就如同很多優(yōu)秀員工離開公司，往往會倒逼這家公司反省、改革和提高，這是成長的一部分，痛苦是必然的，誰都要為自己的成長負(fù)責(zé)。
二是團(tuán)隊會受到負(fù)面影響。這位員工很特殊嗎？為什么就可以區(qū)別對待？如果哪一天我的績效不行了，是不是也可以找個邊緣化的崗位先躲躲？一方面，管理者的做法，會讓團(tuán)隊成員不理解，既不能幫助員工改進(jìn)績效，又不能帶給組織良性發(fā)展，這樣的選擇，到底是為何；
另一方面，這給團(tuán)隊的績效管理帶來麻煩，原來，績效不好還能這樣操作，原來，公司所謂的績效強(qiáng)制分布、績效管理規(guī)則，都是假的。于是，績效管理的強(qiáng)約束，就變成了軟約束，績效評估與考核就變成了一紙空談，團(tuán)隊的流程、制度與文化將面臨挑戰(zhàn)。
三是管理者的權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力會直線跌落。說好的公平公正，說好的一視同仁，再也沒人信了，這會影響管理者的口碑和聲譽(yù)，更重要的是，出現(xiàn)其他問題，管理者再去捍衛(wèi)規(guī)則和制度的時候，會發(fā)現(xiàn)，說的話沒人聽了，推進(jìn)的項目延期了，內(nèi)部的扯皮越來越多了，老員工開始躺平了，業(yè)務(wù)創(chuàng)新開展不起來了，重要計劃的執(zhí)行落實(shí)打折扣了。
最終，管理者會發(fā)現(xiàn)，之前的做法開始反噬自我，權(quán)威感和領(lǐng)導(dǎo)力受到影響，隊伍越來越不好帶了。問題找到了，該如何解決，我們下期接著聊。
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