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問題的提出

財務共享服務中心對于國內的大型企業(yè)集團來說，是當前進行財務轉型的一個熱點話題,甚至成為一種趨勢性的財務再造模式，正在大型企業(yè)集團中如火如荼的展開。但是，是否所有的企業(yè)都需要建財務共享，財務共享是否真的完美無缺？這是一個值得探討的一個話題。

財務共享服務中心的建成，對于企業(yè)財務整體戰(zhàn)略來講，僅僅是完成了核算型財務與業(yè)務型財務、戰(zhàn)略型財務在作業(yè)流程上的分離，如何通過財務共享服務中心的建立，推動企業(yè)集團財務的整體轉型以及未來的財務共享服務將走向何方，是每一個致力于財務共享服務理論研究與實踐者共同關注的問題。否則，財務共享服務就失去了它本來的魅力，如果僅是為了集中而共享，那么，這些工作完全可以被會計集中核算所替代，而沒有必要舍近求遠，花費巨大代價開展財務共享服務中心建設。

因此，本文擬就其中的財務共享服務的現實問題以及未來發(fā)展，談談筆者的幾點思考與看法。

看上去很美的財務共享

筆者認為，并不是所有企業(yè)都需要建設財務共享服務中心。首先，財務共享服務中心適用于大型企業(yè)集團。只有大才能體現規(guī)模效應，大才能最大限度減少人員數量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務共享服務的業(yè)務范圍必須是那些具有同質性，重復性強，勞動密集型，具有統(tǒng)一服務標準、行為方式與業(yè)務規(guī)則，可自動化處理的業(yè)務內容，這樣才能體現效率提升和標準化程度。第三，財務共享服務中心建設適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴張、甚至全球化經營的企業(yè)集團，對于這種企業(yè)，并購重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設財務共享服務中心可以大大降低管理的難度，促進新業(yè)務的快速整合和資源集中。

從目前我國企業(yè)集團建設財務共享服務中心的心態(tài)來看，大多是呈現的是一場運動式的構建景象，甚至存在一種別人搞我也要搞的“攀比”心態(tài)。具體表現是:第一，企業(yè)財務人員規(guī)模二三百人也要搞財務共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務特征，甚至很多企業(yè)集團多元化經營，業(yè)態(tài)五花八門，也要搞財務共享。第三，不分自己的企業(yè)性質是國有還是民營，從而難以體現財務共享服務中心建設大大降低人工成本的優(yōu)勢。例如，國有企業(yè)構建財務共享服務中心大多選址設置在集團總部所在的北上廣深等城市，加之，無法辭退的冗余財務會計核算人員，使得財務會計核算隊伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財務共享服務的終極目標是在圍繞“服務”開展的。在這種背景下建設的財務共享服務中心，未來必將會帶來以下幾個問題：

1.財務共享服務中心影響管理會計作用的發(fā)揮

許多集團公司的財務共享服務中心的組織設置模式被定位為原集團財務部的下屬機構，財務共享服務中心人員很可能淪為弱勢群體，甚至被集團定位為“會計加工廠”、“簡單重復性勞動的代表”，這對于財務共享服務中心的人員來說，從心里上是難以接受的，無形之中增加了溝通的難度。

本來建設財務共享服務中心的目的之一就是為了實現財務轉型，構建業(yè)財一體化的業(yè)務型財務，發(fā)揮財務對于業(yè)務的決策支撐和更好的服務。結果卻由于很多業(yè)務型財務人員不懂財務共享服務中心的運作模式，財務共享服務中心本身也忽視了自身的數據創(chuàng)造功能。財務組織架構調整后，財務共享服務中心反而與業(yè)務型財務產生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來應該一體化的業(yè)務型財務與核算型財務之間會對某一些領域業(yè)務、職責劃分、權屬關系等問題上持不同的觀點而產生矛盾，影響公司財務內部合作關系，甚至影響財務部門工作整體運行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時有發(fā)生，進而影響管理會計作用的發(fā)揮。這可能會在某種程度上與最初的設想大相徑庭。財務人員脫離了業(yè)務，淪為輔助崗位，數據還是數據，業(yè)務型財務也不能說明數據背后的意義。

2.財務共享服務中心運營現狀堪憂

財務共享服務中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬業(yè)務，并且進行了標準化的流程改造，業(yè)務量大且流水線式操作流程與內容過于簡單。這些會造成基礎作業(yè)人員數量過于龐大，崗位細分更加細化。中心人員難以了解運營全貌，不能站在一定高度提升財務共享服務中心的運營效率，也難以為更高層級的財務職能提供所需要的信息服務。

3.財務共享服務中心員工發(fā)展受阻，流失率極高

財務共享服務中心的作業(yè)大多是流程化的、重復性強、工作強度大的簡單業(yè)務操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質并不匹配。加之，未來的工作相對封閉，不會有多少跟其他部門接觸的機會，工作內容也相對枯燥，這對于員工的可持續(xù)發(fā)展和學習帶來了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個員工都能不斷地學習到新的知識，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復一日年復一年的重復現有的工作，會造成人員流失率增加。這就對財務共享服務中心團隊的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進行支持配合、協(xié)調管理的難度也大大增加。

4.財務共享服務中心無法應對不均衡的業(yè)務需求，造成忙閑不均

會計核算類工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務量嚴重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務量匹配編制，也無法動態(tài)調整業(yè)務與人員數量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，這時財務共享服務中心人員會出現新的“期間冗余”現象，從而浪費大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財務共享服務中心由于職責定位不清，反而則超負荷工作，不僅承擔了財務共享服務中心應該承擔的工作，還承擔了管理層乃至集團管理團隊的工作，使得財務共享服務中心產生人員缺乏，工作任務難以完成。

5.財務共享服務中心的工作績效和對于組織的存在價值難以衡量

財務共享服務中心的建立是一項長期工作，對于大型企業(yè)集團來說，可能會持續(xù)到2-3年的建設周期。在這種情況下，很難在短時間內見到非常顯著的績效結果。與此同時，企業(yè)內部高層管理者本來對于集中的收權管理就難以接受。如果對于財務共享服務中心績效價值的再心存質疑，會更加建設財務共享服務中心的進程與資源傾斜受阻。

財務共享服務中心的未來發(fā)展

1. 從業(yè)務端延伸到供應商端

隨著地域概念的模糊與IT系統(tǒng)不斷完善，尤其是基于互聯(lián)網的電子支付手段的廣泛使用，財務共享服務中心的功能將進一步擴展，作用也將從業(yè)務端逐漸擴展延伸到業(yè)務前面的供應商端，從而有利于加強企業(yè)更為直接的管控能力和業(yè)務信息的快速收集。這時，財務部門也隨之更加注重企業(yè)業(yè)務、財務信息流的管理，目的是使得管理層獲得更快捷、高效的高質量業(yè)務數據。

最初的財務共享服務規(guī)?；嗟捏w現在端對端作業(yè)方式的變化。例如，員工可以完全實現自助報銷，而基層業(yè)務的財務部門在這個過程中不再承擔任何職責，而由財務共享服務中心來完成。但由于企業(yè)業(yè)務領域的拓展、組織結構的變化、戰(zhàn)略目標的轉變，財務共享服務中心建設引發(fā)的流程管理不可能一次完成，而是一個持續(xù)性的優(yōu)化過程。這就需要在財務共享服務中心內部建立不斷進行自我優(yōu)化的機制，從而實現作業(yè)流程的持續(xù)評估、改進和提升，以滿足公司成本、戰(zhàn)略、合規(guī)上的要求，避免由于流程等相關內容不能適應變化使得財務共享服務質量的下降。持續(xù)改進也給財務共享服務中心尤其是管理者團隊提出了較高的要求，管理者不但需要具有改進變革流程的技能技巧，更重要的是要有持續(xù)改進的意識、敏銳的洞察力及堅定的信念去推進一項項改革。因此，財務共享服務中心需要為此配置合適的管理團隊去不斷推進持續(xù)改進工作。

當企業(yè)真正去做這件事的時候，我們就會發(fā)現，財務流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務流程完全分割開來的。我們會或多、或少的涉及到業(yè)務的流程，其實這也正是財務共享服務中心達到集團管控目地的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結算的集中，以及財務信息的集中，都迫使企業(yè)的業(yè)務流程、業(yè)務系統(tǒng)實現集中化的管理。這就使原本分散的業(yè)務風險，處于更加集中、可控的狀態(tài)。由此帶來企業(yè)一系列業(yè)務流程的改變，無論他們是否愿意，改變就這樣不知不覺的發(fā)生了。

到這里，人們開始思考，為何不利用這種流程上的延伸、業(yè)務系統(tǒng)的集中管理的變化，去進一步實現會計核算向業(yè)務前段甚至是供應商端的延伸。因為，我們會發(fā)現財務共享服務中心可以為企業(yè)提供更加拓展性的服務，而不僅僅是核算效率提升的改變。這些拓展性的服務，使得企業(yè)的任何一項經濟業(yè)務活動的結果可以直接體現在我們的會計核算系統(tǒng)中。這中間的供應商選擇、付款、審批等環(huán)節(jié)，完全可以處于后臺運作，而不需要業(yè)務員工的直接參與。例如，商旅服務、會務服務、大宗原材料、低值易耗品的集中采購等等。當財務共享服務中心會擴展為企業(yè)各種費用的前端服務中心，也就為加強成本控制和風險控制發(fā)揮了更為重要的作用。

我們以商旅服務為例，商旅和費用管理先天存在著緊密聯(lián)系，商旅本身是企業(yè)差旅費用中最重要也是占比最大的組成部分，更是企業(yè)可控費用中非常重要的內容。隨著信息技術和互聯(lián)網的快速發(fā)展，商旅服務誕生了線上服務模式，并基本上實現了移動化。而費用管理亦是如此，從企業(yè)內部的在線報銷系統(tǒng)到移動費用報銷和控制，實現了線上化到移動化的轉變。從差旅費端到端的流程來看，前后兩段都已經完成了信息化建設和準備工作，如果將二者打通就可以實現量變到質變的進化。財務共享服務中心的持續(xù)流程改進為承擔起商旅服務的橋梁和管理作用搭建了重要基礎,如果財務共享服務中心與多家商旅服務商甚至是航空公司、連鎖酒店等原始供應商進行數據的直連，并在企業(yè)內部系統(tǒng)中搭建中臺，進行產品比價和價格最優(yōu)產品的上架,這種模式能夠使企業(yè)獲得更大的采購收益，也能夠避免員工針對壟斷供應商的非優(yōu)價格進行投訴。對于有談判能力的企業(yè)來說，如果實現與供應商進行總量結算和統(tǒng)一發(fā)票的開具，又可以簡化大量業(yè)務人員和財務人員的交易處理。

對于特大型的企業(yè)集團，尤其是跨國企業(yè)集團來說，差旅服務增加了財務共享服務中心的前端機票、酒店、用車等供應商選擇、采購管理和供應商日常管理等諸多事宜。這一角色的轉變，對財務共享服務中心來說實際上是從一個單純的運營管理涉足了采購管理的范疇，以能夠更好的發(fā)揮全流程端到端的服務和管控。

2.財務共享服務本身的作業(yè)與智能化的結合更加緊密

根據百度百科的解釋，人工智能(縮寫為AI)是一門新的計算機技術科學，它是基于大數據，模擬、延伸和拓展人類智能所做出的理性判斷。舉個例子，人工智能的記憶和識別功能會使得很多數據需要輸入的時候，系統(tǒng)會很快反應出一部分數據是在此前輸入過的，然后它就可以很快地完成輸入過程，壓縮工作時間?？梢哉f，人工智能是基于大量重復數據，并記載了以前的數據，從而發(fā)揮記憶和延伸的功能一種計算機技術科學。

人工智能技術對財務共享服務中心最為重要的改變是在作業(yè)方面的自動化。如我們所熟知的財務共享服務中心的特征，它就具備高度標準化和業(yè)務量大的特征。在這種情況下，如果作業(yè)規(guī)則能夠進行充分的梳理和分解，再結合前端的數據采集功能，將能夠實現基于規(guī)則的財務共享作業(yè)轉換為系統(tǒng)的自動作業(yè)。如前所述，財務流程向業(yè)務流程前端的延伸，會大大增加財務共享服務中心的業(yè)務量。而智能化的財務共享服務處理平臺可以搭建云端企業(yè)商城，利用電商化平臺實現與供應商、客戶之間的無縫連接，并借助發(fā)票電子化打通稅務數據與交易的關聯(lián)，回歸交易管理為核心的企業(yè)運營本質，重構傳統(tǒng)財務處理流程，實現對員工日常消費、差旅服務以及大宗原材料、低值易耗品采購的在線下單、支付，企業(yè)統(tǒng)一對賬結算，最終實現業(yè)務交易透明化、流程自動化、數據真實化。這不僅有利于加強事前控制與風險管理，還具有強大的比價功能。

一旦完成了這些轉變，財務共享服務中心將從一個人力密集型的組織轉變?yōu)橐粋€技術密集型組織。隨著規(guī)則的不斷梳理完善，并在信息系統(tǒng)中形成可執(zhí)行的規(guī)則后，財務共享服務中心的作業(yè)人員將可被替換，并最終趨于人力的削減。從管理者角度來說，這對整個組織是有益的，但也將會對財務共享服務中心現存員工的轉型形成極大挑戰(zhàn)。部分能力較高的員工將轉至規(guī)則梳理的相關崗位，而大量的員工可能因為智能化而離開工作崗位。

 3. 從成本中心向利潤中心轉變

根據目前財務共享服務中心的運營模式，可以劃分為企業(yè)內部運營、外部獨立經營以及內外部結合運營三種形式。其中，內部運營的財務共享服務中心的客戶多為集團子公司或下屬分公司，根據其業(yè)務的不同特點和要求，抽取共性內容設計通用標準方案，并在此基礎上進行方案補充設計，以滿足客戶個性需求。外部獨立經營是指面向市場的專業(yè)共享服務供應商，它可以從企業(yè)集團的財務共享服務中心分化出來，也可以在成立之初就定位于獨立經營的共享服務機構。內外部結合運營是由內部運營演變而來，擁有成熟的企業(yè)內部運營基礎和客戶資源，具有較強的抗風險和盈利能力。企業(yè)可以通過內部共享服務市場化的方式，向內外部出售服務、轉讓或外包共享服務中心業(yè)務，從而實現服務收費和經營獲利，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度的滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經濟實體的功效。

對于大型企業(yè)集團而言，提供外包服務，不僅可以滿足自身財務共享服務的需求，而且可以充分利用己經建設的財務共享服務中心多余勞動力及冗余的資源，進一步擴大業(yè)務范圍、降低運營成本。事實證明，一個良性運營的財務共享服務中心，將從內部的官僚機構逐漸轉變?yōu)榉諜C構，從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，最終成為企業(yè)創(chuàng)造新價值的獨立經濟實體。要想成為集團公司的一個利潤中心，而且要真正的為企業(yè)帶來利潤，對于一個財務共享服務中心來說并不是件容易的事情。它要求財務共享服務中心在內部運營的時候，不僅要積累豐富的運營經驗，還要建立完全的內部成本核算體系，并對服務的下屬子公司或分公司簽訂服務水平協(xié)議，對所提供的服務收費并進行計價管理。當然，只有財務共享服務中心本身的運營成本足夠低時，它才能夠考慮從事外包業(yè)務，否則沒有競爭優(yōu)勢，給企業(yè)帶來的不是利潤而是虧損。

真正走向市場，對于財務共享服務中心的管理人員也提出了更高的要求，他們不僅僅需要專業(yè)知識，管理經驗，更為重要的是市場營銷的能力與成本控制能力。財務共享服務中心的經營不再是通過服務補償成本，而是通過服務贏得利潤。對此，財務共享服務中心也將面臨著外部咨詢機構、外包服務供應商的嚴酷競爭。當然，本行業(yè)的專業(yè)知識和信息技術運用也會使中心本身具有明顯的競爭優(yōu)勢。對中小型企業(yè)而言，由于財務共享服務中心的初始投入成本較大，很可能存在后期成本的降低無法彌補前期初始投入的問題。在這種情況下，中小企業(yè)可以選擇將部分業(yè)務外包，享受其他企業(yè)集團財務共享所帶來的成本降低和服務提升的優(yōu)勢。這也為成熟的財務共享服務中心提供了重要市場。

 4.從區(qū)域向全球性財務共享中心發(fā)展

建設一個區(qū)域的共享中心還是全球的共享中心，取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而更多的大型跨國企業(yè)集團會建立一個全球統(tǒng)一的財務共享服務中心，解決其全球的會計核算操作?；蛘咚麄儠謩e在美洲、歐洲、亞洲分別建立洲際財務共享服務中心，讓更多的員工享受財務共享服務甚至綜合共享服務中心的便捷。目前大多數公司的財務共享服務中心還是分地域的，如跨國企業(yè)在北美、歐洲和亞洲建立共享服務中心來覆蓋全球業(yè)務。隨著經濟全球化的進展，共享服務中心將跨更大的地域提供統(tǒng)一服務，形成全球化的共享中心。為了更好地實現規(guī)模經濟效應，隨著中國區(qū)財務共享服務中心管理經驗的積累，系統(tǒng)、流程的規(guī)范與改進，業(yè)務容量的增大，總部計劃逐步將中國區(qū)的所有子公司或合資公司全部納入財務共享服務中心的業(yè)務范圍，共享全面的財務會計核算服務，實現真正意義上的中國區(qū)財務共享服務中心。這個計劃與趨勢無疑對財務中心的運作和管理能力提出了進一步的要求。

5.從實體財務共享中心到虛擬財務共享中心建設的設想

持續(xù)的成本節(jié)約是財務共享服務中心賴以生存的根本。當辦公職場的選擇、人力成本已經沒有可以降低的空間，人們開始另尋他路。而當前互聯(lián)網技術的發(fā)展使得人們開始大膽設想建立虛擬財務共享服務中心。

對于一個跨國集團公司而言，虛擬財務共享服務中心的員工可以分布在全球的各個國家的各個角落，這些成員不限國家、地域、性別、年齡的限制，只要你通過了一系列的網上測評之后，就可以成為財務共享服務中心的虛擬員工。它突破了語言障礙、解決了招募優(yōu)秀人才難、成本壓力大等問題。虛擬財務共享服務中心的某些服務和功能雖然不會設在同一個地點，但會利用全面電子化、網絡化實現成員之間的工作溝通和聯(lián)系。試想一下，通過互聯(lián)網成立的財務共享服務中心，它的服務內容、服務標準以及對服務人員的用人要求都會通過網絡清晰的傳遞給每一個想要加入的成員。虛擬員工的工作就是在一個派工池里獲取你一天的工作量，并在規(guī)定的時間按照標準來完成，而不必在乎你是在家里還是在咖啡廳……建立虛擬財務共享服務中心的優(yōu)勢在于，首先能夠進一步節(jié)約初始投入成本，使企業(yè)能夠取得更大的利潤空間。其次，能夠解決語言和優(yōu)秀人才招募的地域限制，提升財務共享中心的人員素質。再次，虛擬財務共享服務中心需要的現場管理人員數量減少，運作成本進一步降低。當然，我們也應充分認識到虛擬共享服務中心的問題所在，例如前期 IT 基礎設施建設的投入加大，各地區(qū)文化習俗和作息時間的差別所帶來的問題，甚至包括標準化流程的難以控制等問題。當然，這些問題并不是不能夠克服的，只要我們的流程和系統(tǒng)設計合理，管理方法得當，虛擬財務共享服務中心必定是可行的。

對于一個國內的集團公司而言，虛擬財務共享服務中心可以采用眾包的模式實現共享服務的會計核算功能。眾包是指企業(yè)通過互聯(lián)網平臺，把本應由企業(yè)內部員工和外部合作伙伴完成的任務，分包給網絡大眾群體去完成。眾包模式中，對于承擔企業(yè)內部某些工作的網絡大眾是沒有清晰界定的，他們并見得不是該行業(yè)或領域的專業(yè)人員，基本上都是在利用閑暇時間從事互聯(lián)網眾包活動。還有，在參與眾包模式的過程中，網絡大眾是主動的，他們可以決定是否參與、怎么參與，已經不再是過去被動接受產品和服務的消費者。如果說勞動分工理論把一個復雜的業(yè)務處理變成了流程化分環(huán)節(jié)作業(yè)的模式。那么，眾包這種模式就會進一步將工作進行了任務細化，甚至達到顆粒的細度。這時，傳統(tǒng)模式下的一項由單人完成的工作可能需要由幾個動作組合起來才能完成，在眾包模式下，更會追求極致的動作分解，甚至將各種流程中的任何一個動作都進行最為細致的任務顆粒分解去完成。

眾包會以互聯(lián)網為媒介，只要眾包商擁有一臺電腦或手機，就可以不受時間、空間的限制，一年365天，一天24小時隨時隨地為財務共享服務中心提供核算服務。并且，所有環(huán)節(jié)都在網上進行，企業(yè)不需要為這些眾包商提供固定的辦公場所和工資，這又節(jié)省了一大筆費用。財務共享服務中心的很多基礎的會計核算工作可以由互聯(lián)網上的廣大用戶去完成，然后依據完成的工作量給予相應的報酬，多勞多得、少勞少得，這樣有助于財務共享服務中心在業(yè)務低峰期大大節(jié)省人力成本。更為重要的是，眾包模式有利于進一步將財務共享服務中心內部的高素質員工解放出來，讓他們能夠參與到更有價值的管理決策工作中，擺脫“會計加工廠”的簡單重復性勞動，將更多的精力和時間放在利用財務共享服務的數據優(yōu)勢，發(fā)揮管理會計中的預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控以及財務數據的整合與分析工作中來。

眾包模式的基本工作原理是將工作流程進行充分的標準化和拆解，將其中一些對專業(yè)技能要求不高的環(huán)節(jié)通過互聯(lián)網平臺分發(fā)出去，平臺對接客戶端廣泛的人群，通過搶單的方式進行作業(yè)，作業(yè)完成，且達到預期質量要求的單據，按預設定價進行結算。通過眾包模式，簡單基礎的流程環(huán)節(jié)利用社會人群的碎片化的時間來進行處理，即使使用同樣的成本，在人員管理上和輕資產化方面帶來的收益也能夠給企業(yè)帶來價值。

總結

總之，看上去很美的財務共享服務中心其實也并不是想象中的那么完美。企業(yè)集團應該認真評估自身的業(yè)務特征、信息化基礎與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位，如果一開始沒有考慮清楚，就盲目跟進，很容易達不到理想中的財務共享服務中心建設愿景。

從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務共享服務中心，僅僅是完成了第一步，未來的路還很長，還需要我們不斷的探索與創(chuàng)新。財務共享服務中心的發(fā)展，沒有既定的道路，它的未來，與企業(yè)的現實情況相關，與當前信息技術的發(fā)展和不斷創(chuàng)新的程度相關，與管理者的前瞻性與魄力相關，正因為財務共享服務的未來充滿了各種可能性和想象空間，因此它才顯得更加具有魅力和吸引力。