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首先，直線業(yè)務(wù)經(jīng)理永遠(yuǎn)處于戰(zhàn)場的第一線，工作壓力很大，平時(shí)救火的工作很多，往往會(huì)把績效管理做成績效考核，只重視業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，不關(guān)注過程的溝通與反饋，不知道如何輔導(dǎo)員工，不知道如何激勵(lì)員工，不愿意投資時(shí)間，幫助員工學(xué)習(xí)和成長，不懂得如何給員工和團(tuán)隊(duì)賦能。

直線業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)下屬、對(duì)團(tuán)隊(duì)，“逼”結(jié)果的多，“促”結(jié)果的少。如何從“逼”結(jié)果到“促”結(jié)果，是直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的一道坎。

其次，直線業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，往往是被趕鴨子上架，不懂績效管理，不會(huì)做績效管理，不理解績效管理，就被迫沖上了戰(zhàn)場。

直線業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，把績效管理的工具當(dāng)成了績效管理的目的，不知道如何做好KPI的設(shè)定，強(qiáng)制性分布和末位淘汰，以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

績效管理的初衷是要激發(fā)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性，讓每一個(gè)人都成為最好的自己。德魯克老先生早在1954年的《管理的實(shí)踐》中提出的目標(biāo)管理，其初衷不是管控，不是上級(jí)給下級(jí)設(shè)定目標(biāo)，而是讓下級(jí)參與目標(biāo)的制定，讓下級(jí)真正擁有主人翁精神，激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性。

考核不當(dāng)，方法不當(dāng)，流程不當(dāng)，溝通和輔導(dǎo)不當(dāng)，最后的結(jié)果，不但不能激發(fā)員工，反而會(huì)反其道而行之，打擊員工的積極性，與績效管理的初衷背道而馳。

如何幫助直線業(yè)務(wù)經(jīng)理做好績效管理工作，需要加強(qiáng)如下三個(gè)方面的工作：

第一，加強(qiáng)績效管理的培訓(xùn)，讓直線業(yè)務(wù)經(jīng)理了解績效管理的戰(zhàn)略、目的與意義，從內(nèi)心深處認(rèn)同績效管理的價(jià)值與意義。寧可平時(shí)訓(xùn)練受一點(diǎn)傷，總比在戰(zhàn)場上丟了性命強(qiáng)。

第二，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升績效領(lǐng)導(dǎo)力方面的素質(zhì)與能力，讓他們成為績效管理專家，幫助公司做好戰(zhàn)略的分解與落地。直線業(yè)務(wù)經(jīng)理需要做好三大轉(zhuǎn)型，首先，從績效考核到績效管理；其次，從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo)；最后，從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略。

第三，幫助直線業(yè)務(wù)經(jīng)理加強(qiáng)績效領(lǐng)導(dǎo)的過程，特別是要懂得如何做好績效的溝通、反饋、輔導(dǎo)和激勵(lì)，這是績效過程的四項(xiàng)核心能力，是團(tuán)隊(duì)績效教練的秘密武器。如果沒有一個(gè)好的過程管理，績效管理就會(huì)演變?yōu)橐粓錾驳目冃Э己恕?/p>

績效管理的過程，事實(shí)上，也是一個(gè)直線業(yè)務(wù)經(jīng)理學(xué)習(xí)和成長的過程，倒逼直線業(yè)務(wù)經(jīng)理完善管理的機(jī)制和流程，提升自己的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。這是真正的長期主義，何樂而不為？

績效管理首先是一種戰(zhàn)略，其次是一種戰(zhàn)術(shù)。績效管理作為一把手工程，作為戰(zhàn)略執(zhí)行落地的一個(gè)抓手，首先需要解決上下共識(shí)的問題，從內(nèi)心深處認(rèn)同的問題。戰(zhàn)略的問題不解決，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行越精細(xì)，帶來的問題與沖突越多。