精益管理顧問宋文強 （原創(chuàng)）
拉動生產(chǎn)的排程基礎(chǔ)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)包括數(shù)量均衡和品種均衡。
重點講講品種均衡與拉動生產(chǎn)的關(guān)系。如果總裝線不能實現(xiàn)品種均衡，那么零部件供應(yīng)商就不能實現(xiàn)總量均衡，訂單量會有波動。為零部件供應(yīng)商提供加工件的供應(yīng)商（二級供應(yīng)商）每天訂單量的波動就會更大，形成牛鞭效應(yīng)。汽車行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)都屬于二級供應(yīng)商甚至三級供應(yīng)商，所以他們的訂單量不穩(wěn)定，更不均衡，多品種、小批量，所以順利地滿足訂單很困難，是牛鞭效應(yīng)的受害者。其他行業(yè)也是如此。如果不能做好品種均衡，整車廠為降低庫存而進行的順序拉動，就是一個“很自私”的行為，因為到了供應(yīng)商那里就會演變成大堆的庫存。
所以，品種均衡的目的是“零部件使用的均衡化”。最佳的總裝線品種均衡是既能做到讓一級供應(yīng)商總量均衡，還能做到一級供應(yīng)商品種均衡，這樣讓二級供應(yīng)商也能做到總量均衡。
現(xiàn)在豐田公司和他的一級供應(yīng)商都基本能做到精益生產(chǎn)（拉動生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)等），二級供應(yīng)商能做到的就少很多，水平參差不齊，豐田的三級供應(yīng)商的水平就更差不少。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一方面是豐田的一級供應(yīng)商大都被豐田控股或參股，豐田對他們的幫助非常大，他們的管理水平大都接近豐田自己；另一方面就是因為牛鞭效應(yīng)，越往供應(yīng)商上游，越難實現(xiàn)總量均衡。而上游的總量均衡取決于下游的品種均衡，實現(xiàn)品種均衡要比實現(xiàn)總量均衡難很多。許多整車廠或一級供應(yīng)商自己都做不到均衡生產(chǎn)，哪顧得上他們的供應(yīng)商。
拉動式生產(chǎn)的企業(yè)如何一步一步推進均衡生產(chǎn)呢？
第一，確定哪些產(chǎn)品適合進行均衡生產(chǎn)
訂單需求量波動非常大或者不太重復(fù)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適合均衡生產(chǎn)，只有訂單需求量比較穩(wěn)定的產(chǎn)品才適合。那些訂單需求量波動非常大的產(chǎn)品只能采用按定單需求生產(chǎn)。
盡管均衡生產(chǎn)是拉動生產(chǎn)的基礎(chǔ)，但是非常嚴格的品種均衡卻比較難以達到，所以，在推進拉動生產(chǎn)的初期，先進行總量均衡。
第二，為生產(chǎn)計劃的總量均衡打好基礎(chǔ)
盡管我們選擇的是訂單量比較穩(wěn)定的產(chǎn)品進行均衡生產(chǎn)安排，這些訂單還是會有不少波動的。
汽車行業(yè)雖然市場多變，但總體來講，訂單波動小一些，比較容易實現(xiàn)總量均衡。但是其他許多行業(yè)像電子行業(yè)、服裝行業(yè)、家具行業(yè)，需求多變，既按訂單生產(chǎn)又要均衡生產(chǎn)確實有點困難。
對于這些訂單量有波動，但需求量比較大的產(chǎn)品，建議進行生產(chǎn)均衡，但前提是進行庫存、訂單等方面的調(diào)整和改善：
方法之一，建立成品緩沖庫存。
對于有重復(fù)需求、但需求量有波動的產(chǎn)品，通過成品庫存作為緩沖池來消減市場的多變。這個作用有點像水庫，雨量大的時候適度蓄水，雨量小的時候適度放水，盡量讓下游河流水量均衡。
建立成品庫存，相對于按訂單生產(chǎn)，從某種程度上來講是一種倒退。但與傳統(tǒng)的為庫存而生產(chǎn)不同的是，精益生產(chǎn)的緩沖庫存有非常明確的目標：進行均衡生產(chǎn)和拉動生產(chǎn)，在整個供應(yīng)鏈層面吸收、消減牛鞭效應(yīng)。
這樣，在訂單多變的情況下，拉動生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)產(chǎn)生矛盾，需要在為訂單而生產(chǎn)和為庫存而生產(chǎn)兩方面進行適度的統(tǒng)籌。
盡管是為庫存而生產(chǎn)，但控制庫存仍是極為重要的目標，所以，要降低在制品庫存和生產(chǎn)制造周期。
方法之二，降低在制品庫存。
通過布局改善，實現(xiàn)連續(xù)流動的流線化生產(chǎn)和單元生產(chǎn)，盡可能實現(xiàn)單件流，最大限度地降低庫存。
如果工序之間距離較遠，無法連續(xù)流動，那就盡可能實現(xiàn)拉動生產(chǎn)，通過拉動生產(chǎn)、同步上線供貨等方法，減少線旁庫存。
最大限度地降低在制品庫存是必須的，因為這是建立成品緩沖庫存的目的。如果在制品庫存沒降下來，成品緩沖庫存就白白建立了。
方法之三，訂單延遲與統(tǒng)籌。
降低了在制品庫存后，減少了停滯時間，所以生產(chǎn)制造周期大為縮短。這樣就為訂單延遲、訂單合并、延遲制造奠定了基礎(chǔ)。
比如：以前加工一批服裝的周期是七天，現(xiàn)在，生產(chǎn)制造周期縮短到1天。那么當我們在4天前接到一份服裝加工訂單后，不必急急忙忙馬上投入生產(chǎn)，而是到1天前（或1.5天以前）再投產(chǎn)就可以。在訂單延遲的這段時間里，可能會再來類似規(guī)格服裝的定單，這樣可以進行訂單合并，統(tǒng)籌安排幾個訂單的生產(chǎn)。
如何統(tǒng)籌安排這些訂單呢？統(tǒng)籌方向之一就是每天的生產(chǎn)總量均衡。
第三，進行總量均衡安排和比例安排，為制定生產(chǎn)計劃打基礎(chǔ)
汽車總裝等許多產(chǎn)品的生產(chǎn)是多品種共線生產(chǎn)，進行計劃安排的時候，需要對各種產(chǎn)品都進行平均每日生產(chǎn)量的計劃。
首先要確定哪些產(chǎn)品需要在未來的一個月（或一周）進行共線生產(chǎn)，也就是定出需要進行共線均衡生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，然后再確定每種產(chǎn)品的產(chǎn)量計劃。
由于訂單有波動，需要有成品庫存進行緩沖。為庫存而生產(chǎn)其實通過預(yù)測來生產(chǎn)，那么如何預(yù)測呢？在預(yù)測時，首先要考慮現(xiàn)在的具體訂單數(shù)量和未來近期的預(yù)測。為了更準確，還需要匯總分析過去12個月的實際產(chǎn)量、訂單、銷售量等。根據(jù)這些數(shù)據(jù)來確定未來一個月的生產(chǎn)計劃、未來一周每天的生產(chǎn)計劃。
由于有預(yù)測的存在，所以，最終每天的生產(chǎn)計劃量會帶有一些主觀色彩。在豐田，會選擇“平均值”以及“最高峰值的80%”這兩個數(shù)值作為每天的平均產(chǎn)量計劃的最重要參考值，除非這個最高峰值是不可重復(fù)的突然變異。
選擇平均值是因為他是未來最可能的需求量，選擇80%是因為那可能存在的20%的差距可以通過加班來進行補充。
在剛開始進行總量均衡時，每日生產(chǎn)量的預(yù)測與實際需求相比未必很準，要么過高，要么過低，正好的概率不大，那么可以不斷調(diào)整，直到我們發(fā)現(xiàn)更準確的平均市場需求。
計算出每種產(chǎn)品的平均每日總量之后，就可以計算出每種產(chǎn)品每日生產(chǎn)的數(shù)量比例。比如：漢蘭達H和凱美瑞C的銷量比例是1:2。三種凱美瑞（C1，C2和C3）和兩種漢蘭達（H1和H2）的比例是6:4:2:2:1。
計算出各品種的比例之后，需要進一步細化，確定共線生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的最小批量循環(huán)和每種產(chǎn)品的具體間隔。
第四，按循環(huán)和間隔進行品種均衡，形成生產(chǎn)計劃
三種凱美瑞和兩種漢蘭達的生產(chǎn)比例是6:4:2:2:1。品種均衡的排法可以是：C1，C1，C2，C2，H1，C1，C1，C3，C3，H1，C1，C1，C2，C2，H2。
每15輛車一個循環(huán)。這條生產(chǎn)線每天300輛車，每天20個這樣的均衡生產(chǎn)循環(huán)。
要想排出生產(chǎn)計劃，除了考慮比例之外，還需要考慮連續(xù)控制和間隔控制。
以漢蘭達和凱美瑞為例，連續(xù)控制，就是指凱美瑞C1最多可以連續(xù)安排兩輛車，C2也是最多可以安排兩輛車，不能連續(xù)安排三輛車；間隔控制，就是指漢蘭達H1最小間隔是5輛，那么就不能安排了三輛其他車就開始安排漢蘭達H1。
進行連續(xù)控制和間隔控制的目的是為了保證某些產(chǎn)品不會連續(xù)過多地安排，過多地安排某種產(chǎn)品會導(dǎo)致零部件領(lǐng)取的不均衡。
根據(jù)品種均衡的安排，結(jié)合每輛車的生產(chǎn)節(jié)拍，均衡的生產(chǎn)計劃就能制定出來。
第五，生產(chǎn)線按均衡計劃生產(chǎn)或組裝
在汽車總裝線上，均衡的生產(chǎn)順序計劃傳遞給總裝線第一個工位，相應(yīng)規(guī)格型號的組裝單打印出來，按順序隨著車輛從第一個工位一致向下游工序流動。
各個工位按照組裝單組裝車身。實行品種均衡后，每個工位頻繁更換各種規(guī)格，這對員工作業(yè)熟練度、物料防錯、同步上線、物料隨行等提出了很高的要求。
在車身、組裝單向下游流動的同時，相應(yīng)的物料安裝順序拉動的方式不斷地同步上線，在組裝線上安裝到車身上。最終，一輛完整的汽車組裝完成。
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