客戶行業(yè) 電力行業(yè)
問題類型 績效考核
【客戶背景及現(xiàn)狀問題】
某電力設計公司成立于2000年左右，是一家從事輸變電工程勘察、設計、咨詢的專業(yè)公司，至今成立已有20多年。目前擁有住建部、國家發(fā)改委核準的工程設計、勘察、咨詢甲級資質，是該省220千伏及以上工程最主要設計單位。公司技術實力雄厚，專業(yè)設置完備，采用了先進的技術裝備和現(xiàn)代化的管理手段，迄今為止有多項設計、咨詢成果榮獲國家和省部級獎項。
近些年，隨著市場環(huán)境與國家政策的改變，公司的業(yè)務也隨著轉型升級，在原有的設計、咨詢業(yè)務之外，開始做EPC總包項目，為了適應轉型，公司設置了經營崗位、項目管理崗位等，給公司的績效考核制度帶來了挑戰(zhàn)。公司現(xiàn)有的考核制度主要是針對設計人員展開的考核，但隨著經營、項目管理人員的不斷增加，目前的考核制度無法適應公司的轉型需要，在對經營、項目管理類崗位的考核上出現(xiàn)了標準不明確、結果不客觀以及運用不充分等問題。于是，該企業(yè)領導選擇專業(yè)的人力資源咨詢公司——華恒智信，希望專家老師能夠對內部績效考核體系幫助進行優(yōu)化，以支持公司轉型發(fā)展。
【華恒智信問題分析】
華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了管理診斷和調研工作，通過對調研結果及數據的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在績效考核體系方面主要有三方面的問題。
▲ 華恒智信——案例研究中心
一、原有考核體系不適應新崗位，出現(xiàn)了平均主義大鍋飯的問題，無法激勵新崗位
項目組經過深入訪談分析發(fā)現(xiàn)，目前該公司對員工的績效考核主要分為兩部分，一部分是對員工每個月完成的工時進行統(tǒng)計，工時的計算主要是看完成某項技術項目的數量和用時，公司對其制定了完善標準，另一部分由領導打分評價，兩者結合得出員工最終的考核成績，原本這樣的考核方式是客觀合理的，但是在轉型后，增加許多經營和管理崗位，由于項目管理類的軟性工作不易量化計算，因此對新增的崗位統(tǒng)一采用了與平均工時掛鉤的記錄方法，這樣一來就出現(xiàn)了大鍋飯的問題，新增崗位員工的考核成績拉不開差距，不僅挫傷了員工的積極性，同時也影響到了員工的分配結果。
二、對新增崗位考核以定性評價為主，考核結果有失公平
通過訪談調查發(fā)現(xiàn)，由于管理性質的工作難以量化，該公司對新增的經營或管理崗位的員工采取平均工時記錄與領導打分評價相結合的考核方式，由于工時標準公司有嚴格規(guī)定，基本比較穩(wěn)定，因此新增崗位的考核成績更多是受到領導打分評價的影響，很多領導在打分時更多是從工作態(tài)度、工作忙閑程度去評價，但對于項目工作完成結果、工作效率、工作質量、工作協(xié)作支持情況等無法進行全面的評價，導致評價結果缺少公平性和客觀性。
三、考核結果運用不充分，與薪酬掛鉤的程度較小，無法引起員工重視
項目組對目前公司的各項管理數據以及相關領導員工進行調研分析，發(fā)現(xiàn)公司對績效考核結果的應用不足，該公司績效考核結果僅用于績效獎金的發(fā)放，但是考核結果與績效獎金的掛鉤幅度比較小，并沒有把考核結果與員工培訓、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面聯(lián)系起來，大家發(fā)現(xiàn)考核成績的好與壞對最終的薪酬影響并不大，認為干多干少沒有區(qū)別，不僅打擊了員工的工作積極性，也使得考核結果無法得到充分的應用，容易產生考核流于形式的現(xiàn)象。
【華恒智信解決方案】
通過對問題的診斷與分析，華恒智信專家組針對以上問題，提供了專業(yè)分析，經過多次討論，基于該公司實際情況，提出以下解決方案：
▲ 華恒智信——案例研究中心
一、采取角色定位考核法，實現(xiàn)對管理人員全面客觀評價
由于管理性質的工作量化指標比較困難，并且協(xié)作性要求也比較高，結合目前該公司實際的工作情況，華恒智信老師建議對管理人員考核時采取角色定位的考核方法，將在工作中承擔的角色分為技術角色、管理角色、支持角色三種，每個角色根據承擔工作的難易程度劃分為三級。這樣每個人可以是多個角色的不同級別。比如員工A在該工作中是技術角色三級、同時在另一工作中是管理角色二級等，并且管理角色可以在項目中兼職重點工作。按照每個人在團隊中承擔的不同角色進行考核，能夠清楚每個人對團隊的貢獻價值是否達到要求，體現(xiàn)員工能力的高低，在權重上有所區(qū)分，打破“大鍋飯”的情況，實現(xiàn)對員工工作的全面客觀評價。
二、建立多維度評價體系，加強關鍵事項過程記錄，增強考核結果的信服力
針對公司目前對新增崗位難以定量考核，定性評價結果失真的問題，項目團隊建議從多維度對管理人員進行評價，例如對管理人員除了重點任務、日常履職以外，還可以重點從組織協(xié)調、戰(zhàn)略目標支持、團隊協(xié)作等角度考核，在整體戰(zhàn)略導向上，在以往的日常工作履職以外，建議特別增加對重點工作、急難險重工作的指標要求，且賦予更高權重，體現(xiàn)公司發(fā)展對部門與崗位的要求，避免大家僅僅開展日常例行工作。
此外，增強考核結果信服力，華恒智信專家老師建議加強員工在日常工作中的過程記錄，主要對關鍵工作事項的進行記錄，比如經營人員開發(fā)了幾個新客戶，簽訂了多少個合同，這樣，即使領導無法了解到每個員工的工作表現(xiàn)，通過關鍵工作的頻次記錄，也可以了解到該員工的實際工作情況，在考核打分時分數自然會有所偏重，減少一定的主觀性打分問題。
三、擴大考核結果影響力，將考核結果與職位晉升、培訓等相掛鉤
針對公司目前的考核結果運用不充分，影響幅度比較小，無法引起員工重視的問題，華恒智信老師在結合國企薪酬總額有限的情況，提出將績效考核與其他管理機制有機對接，例如加強績效面談，將績效考核成績與職位晉升、員工培訓、人才選拔等方面掛鉤，將考核結果充分利用起來，對表現(xiàn)好的員工提供職位晉升機會，對績效成績低的員工進行培訓，以此來提高員工的工作技能和工作素質，通過參考績效考核結果為員工提供更多的發(fā)展機會，讓員工對考核成績重視起來，進而提高員工工作積極性和創(chuàng)造性。
【華恒智信總結】
很多進入轉型期的國有企業(yè)，經常會出現(xiàn)績效管理無法適用企業(yè)發(fā)展需要問題，例如定性評價導致考核結果信服力比較低，對管理人員考核不全面以及考核結果應用性不充分等問題。因此，要想達到改善績效，支持企業(yè)轉型的目標，建議企業(yè)管理者結合企業(yè)的發(fā)展與管理需要，制定明確可量化的考核標準，通過對關鍵工作事項進行記錄，增強考核結果信服度；為了實現(xiàn)對管理人員的全面評價，建議引入角色定位考核法，同時將考核結果與員工培訓、職位晉升的等相掛鉤，擴大考核結果影響力以此激發(fā)員工工作積極性，進一步推動企業(yè)整體的經營發(fā)展。
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