吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說明，當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。因此，企業(yè)必須建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機制，而人才盤點作為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，能夠幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質的人才資產，成功的人才盤點可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，成就企業(yè)成為人才驅動型組織。人才盤點是對組織與人才進行盤點，是企業(yè)實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的必要手段。摸清內部人才狀況，評估員工與崗位匹配度，發(fā)現(xiàn)員工長處與短板以便有針對性培養(yǎng)，識別出高潛力人才，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。人才盤點內容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才盤點的結果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據，并落實成具體可行的行動計劃、人力資源的工作任務清單才能變的有意義。人才盤點不是做人員優(yōu)化的數據依據，目的是為了識別優(yōu)秀的高潛人才，低效員工的考評工具是績效考核而非人才盤點；對于新任部門負責人而言，人才盤點一定程度上能幫助其快速了解團隊人員能力、績效情況，但不作為主要手段。
人才盤點區(qū)別于組織盤點，人才盤點的起點是對于組織的盤點，組織要設立未來2-3 年的戰(zhàn)略目標，并確立與之匹配的組織架構，工作崗位和崗職，實現(xiàn)組織與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性。而人才盤點是利用統(tǒng)一的標準進行人才評價，幫助企業(yè)推行統(tǒng)一的人才標準，形成“人才標尺”。人才盤點區(qū)別于工作分析，人才盤點基于人崗匹配，人的潛力和能動性價值作為主要考察要素，而工作分析，基于崗位價值和崗位具體的工作任務，所需的資源，條件、權限和內外部關系，風險，難度，對組織的價值，工作分析是基于戰(zhàn)略對崗位的設計，去匹配合適的人，更注重崗位。1、組織盤點：澄清公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標，評估現(xiàn)有組織與公司戰(zhàn)略、業(yè)務模式、能力和文化的匹配性，調整并建立適配的組織架構、崗位編制和職能職責體系，為人才盤點奠定基礎。
2、建立任職資格體系：明確各崗位任職資格條件。
3、建立人才標準：根據企業(yè)發(fā)展階段、文化、行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略等因素，建立適合企業(yè)的人才勝任素質模型，明確人才標準。
4、人才評估：采用各種測評工具，按照人才標準進行評價，對現(xiàn)有人才狀況梳理盤點，進行員工素質能力分析、崗位匹配度評價和潛力分析。總體方面，統(tǒng)計分析人才數量、質量和人才結構，找出企業(yè)用人需求和人才現(xiàn)狀之間的差距；個體方面，通過人才測評發(fā)現(xiàn)員工個體和崗位要求之間的差距，同時發(fā)現(xiàn)高潛力人才。
5、人才補充和培養(yǎng)：根據人崗差距，采取外部招聘、內部選拔、培訓培養(yǎng)等方式滿足企業(yè)需求。
人才盤點常用方法
按照通用素質模型的基本素質和要求詢問、收集被評人以往工作經驗和工作方式、取得的成就及職業(yè)發(fā)展等方面的信息，為全面評估其素質提供必要的依據。360度測評是人員發(fā)展的重要手段，但360度測評并不能僅僅以績效考核為導向，而是要制定統(tǒng)一的評分標準，以確保評估人用相同的標準去衡量被評估人的行為，同時要重視后期的反饋與溝通工作。工作行為問卷Work Behavior Inventory，簡稱WBI，通過認知能力測驗和工作行為問卷評估候選人的領導潛質，WBI對認知能力、工作風格和發(fā)展?jié)摿M行綜合測評，能夠識別成功的領導者和不成功的領導者，同時還能提出提升個人領導力的建議。敬業(yè)度調查是企業(yè)了解員工敬業(yè)度的重要途徑，通過敬業(yè)度調查人力資源部門可以及時診斷公司在人才管理方面的潛在問題，找出原因并為管理者的決策提供依據。在人才庫盤點中，九格圖作為經常使用的工具之一，根據績效和潛能兩個維度對員工進行考核。以核心能力及績效評價作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細分為三個層次，交叉發(fā)展出九個不同的人才評估結果區(qū)域。不同的人才評估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。優(yōu)秀人才的批量甄選，人才畫像的數據儲備；勝任力模型的建立；人才梯隊建設；人才招聘、管理、保留方面用人決策；員工個人職業(yè)成長發(fā)展地圖。
人才盤點除了對人力資源的量化管理、人才的分類管理起到重要的引擎作用，重要的意義在于這是將"業(yè)務管理者"轉變?yōu)?人才經理"的過程。業(yè)務經理的成熟速度在大幅增加，人才競爭的加劇也在促使他們關注人才。業(yè)務經理的積極性由"觀望"到"參與"再到"驅動"的過程，由原來的人力資源和業(yè)務兩張皮逐漸整合為一個"三位一體"的過程，這可能是人才盤點帶給企業(yè)大的價值。
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